Supply chains are life cycle proces

Supply chains are life cycle processes to support
the physical, informational, financial, and knowledge
aspects for moving products and services from
suppliers to customers. The supply chain partners
perform and coordinate all design, engineering,
production, and assembly activities, and information
flows necessary to manufacture products/
provide services to customers’ needs and expectations.
The goal of managing the supply chain is
the creation of value for both customers; in the
form of high quality products, and the supply
chain partners; in the form of increased profits
(Ayers, 2002; Mentzer, 2004; Nix, 2001; Murman,
2002).
A recent survey reported that the full potentials of
these benefits, especially for the supply chain
members, have not been realized yet (Poirier and
Quinn, 2004). We believe that generating and
sustaining growth are keys to realizing that potential.
Process innovation, product development, outsourcing,
and global expansion are part of the new
strategies for achieving this goal. Adding a service
component to the traditional production/assembly
supply chain is called a value chain. The hybrid
SD–DES simulation can support the decisionmaking
process by being able to combine the
aggregate and strategic aspects of the value chain
system with the very detailed operational levels, in
an arrangement that recognize the different needs of
the different management levels (Rabelo et al.,
2005).
We applied SD–DES to an actual value chain of a
construction equipment corporation in the United
States. The name of the company has been omitted
and some of the information has been disguised.
There are two strategic business units (SBUs). The
first one, SBU 1, is the manufacturing facility while
the second one, SBU2, provides services for existing
products. The management of the organization had
three different alternatives to evaluate:
 Alternative A: Keep SBU 1 and SBU 2 under the
enterprise and in continental USA.
 Alternative B: Outsource the majority of the SBU
1 to Southeast Asia (keep the core competency of
design and new product and service development
in house) and keep SBU 2 in the continental
USA.
 Alternative C: Outsource the majority of SBU 1
to East Asia (but to keep final manufacturing
performance testing in continental USA and the
core competencies of design and new product
and service development in house) and keep SBU
2 under the organization.
The management based the evaluation of the
three alternatives on four factors: (1) profitability,
(2) customer satisfaction, (3) responsiveness, and (4)
political stability. Profitability in the model was
measured as the net total profits after all costs. In a
profitable year, 30% of profits are paid as taxes.
One third of the profits after taxes is paid as
dividends, and the rest is reinvested to improve
performance. The DES models estimate product
and service costs while other considerations for new
product and service development costs and general
administration costs are handled in the SD model.
Customer satisfaction is measured in several dimensions
based on returns, requests for proposals,
service levels, and retention of customers. Responsiveness
is measured as the total replenishment
(lead) time needed to satisfy any order quantity
placed at the distributors’ side. This factor is very
important as it significantly contributes to being
able to adapt to variations in the market demand at
the customers’ end.
Yet the political situations of the two outsourcing
options were not parts of the model. Decision
makers had to assess that themselves. East Asia is
relatively stable and strongly emerging in the
international economy, which offers a trustable
business environment. Meanwhile other parts in
Southeast Asia are experiencing a few instabilities
due to some military and violent actions, and they
also have some less stable governments in some countries as compared to East Asia. Add to that the
unforgotten economic crises that hit Southeast Asia
during the past decade. For that, AHP is able to
support the different weights of these factors and
then make the analysis of each alternative based on
those factors (see Fig. 1). But before that, an
analysis of the hybrid modeling results were
provided to top management to support their
scenario-planning sessions and to discern the
behavior of the two units, their relationships to
one another, and their interactions with the marketplace
under the different conditions.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ห่วงโซ่อุปทานเป็นวงจรชีวิตของกระบวนการสนับสนุนกายภาพ ให้ข้อมูล การ เงิน และความรู้ด้านการเคลื่อนย้ายสินค้าและบริการจำหน่ายให้แก่ลูกค้า คู่ห่วงโซ่อุปทานดำเนินการ และประสานงานการออกแบบทั้งหมด วิศวกรรมการ ผลิต และกิจกรรมชุมนุม และข้อมูลขั้นตอนที่จำเป็นในการผลิตผลิตภัณฑ์ /ให้บริการความต้องการและความคาดหวังของลูกค้าเป้าหมายของการจัดการห่วงโซ่อุปทานคือการสร้างค่าสำหรับทั้งลูกค้า ในรูปแบบของผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพสูง และการจัดหาวัสดุโซ่คู่ ในรูปของผลกำไรที่เพิ่มขึ้น(เอเยอร์ส 2002 Mentzer, 2004 Nix, 2001 Murman2002)การสำรวจล่าสุดรายงานว่า ศักยภาพเต็มรูปแบบของคุณประโยชน์เหล่านี้ โดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับห่วงโซ่อุปทานสมาชิก มีไม่ถูกรับรู้ได้ (Poirier และควินน์ 2004) เราเชื่อว่าที่สร้าง และเสริมเป็นกุญแจการตระหนักถึงศักยภาพที่นวัตกรรมกระบวนการ พัฒนาผลิตภัณฑ์ การจ้างและส่วนกลางขยายได้ของใหม่กลยุทธ์เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ เพิ่มการบริการส่วนประกอบที่ผลิต/ประกอบแบบดั้งเดิมโซ่เรียกว่าห่วงโซ่มูลค่า การผสมSD – DES จำลองสามารถสนับสนุนการ decisionmakingกระบวนการ โดยจะรวมการรวม และกลยุทธ์ด้านห่วงโซ่คุณค่าระบบ มีรายละเอียดมากปฏิบัติ ในระดับการจัดเรียงที่รู้จักความระดับผู้บริหารแตกต่างกัน (Rabelo et al.,2005)เราใช้ SD – DES เป็นห่วงโซ่มูลค่าที่แท้จริงของการบริษัทอุปกรณ์ก่อสร้างในสหรัฐอเมริกา ชื่อของบริษัทมีการละเว้นและบางรายปลอมแปลงมีสองหน่วยกลยุทธ์ทางธุรกิจ (SBUs) ที่ครั้งแรก SBU 1 คือสิ่งอำนวยความสะดวกการผลิตในขณะที่คนที่สอง SBU2 ให้บริการที่มีอยู่ผลิตภัณฑ์ มีการจัดการขององค์กรทางเลือกอื่นสามการประเมิน:A:ทางเลือกรักษา SBU 1 และ SBU 2 ภายใต้การองค์กรและ ในทวีปสหรัฐอเมริกาB:อื่นส่วนใหญ่ของ SBU outsource บัญชี1 ไปยังเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ (ให้ความสามารถหลักของออกแบบและพัฒนาผลิตภัณฑ์และบริการใหม่ในบ้าน) และให้ SBU 2 คอนติเนนทัลสหรัฐอเมริกาทางเลือก c:ให้บริการภายนอกส่วนใหญ่ของ SBUเอเชียตะวันออก (แต่ให้ผลิตขั้นสุดท้ายประสิทธิภาพที่ทดสอบในยุโรปสหรัฐอเมริกาและความสามารถหลักของการออกแบบและผลิตภัณฑ์ใหม่และการพัฒนาบริการในบ้าน) และให้ SBU2 ภายใต้องค์กรการจัดการตามการประเมินผลการทางเลือกที่สามกับสี่ปัจจัย: ผลกำไร (1)(2) ลูกค้าพึงพอใจ การตอบสนอง (3) และ (4)เสถียรภาพทางการเมือง มีผลกำไรในรูปแบบวัดเป็นกำไรรวมสุทธิจากต้นทุนทั้งหมด ในการปีมีกำไร 30% ของกำไรที่จ่ายเป็นภาษีหนึ่งในสามของกำไรหลังหักภาษีที่ชำระเป็นเงินปันผล และส่วนเหลือเป็น reinvested เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพของ รุ่น DES ประเมินราคาผลิตภัณฑ์และต้นทุนการบริการอื่นพิจารณาตัวต้นทุนการพัฒนาผลิตภัณฑ์และบริการและทั่วไปต้นทุนการบริหารจัดการในรูปแบบ SDวัดความพึงพอใจของลูกค้าในหลายมิติตามกลับ คำขอข้อเสนอบริการระดับ และเงินวางประกันของลูกค้า ตอบสนองวัดเป็นเติมรวมเวลา (ลูกค้าเป้าหมาย) ต้องตรงกับปริมาณใบสั่งวางไว้ที่ด้านข้างของผู้จัดจำหน่าย ปัจจัยนี้เป็นมากความสำคัญเป็นอย่างมากรวมทั้งการสามารถปรับตัวรับการเปลี่ยนแปลงในความต้องการตลาดที่สิ้นสุดของลูกค้าแต่สถานการณ์ทางการเมืองของทั้งสองผู้รับเหมาช่วงตัวเลือกไม่ใช่ส่วนของรูปแบบ การตัดสินใจผู้ผลิตเพื่อประเมินว่าตัวเองได้ เอเชียตะวันออกคือค่อนข้างมั่นคง และขอเกิดใหม่ในการเศรษฐกิจระหว่างประเทศ ซึ่งมีการอนามัยสภาพแวดล้อมทางธุรกิจ ในขณะเดียวกันส่วนอื่น ๆ ในภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้พบ instabilities กี่การกระทำรุนแรง และทหาร และพวกเขายัง มีบางน้อยเสถียรภาพรัฐบาลในบางประเทศเมื่อเทียบกับภูมิภาคเอเชียตะวันออก เพิ่มที่วิกฤติเศรษฐกิจใน unforgotten ที่ตีภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ในช่วงทศวรรษที่ผ่านมา ที่ AHP จะสามารถรองรับน้ำหนักแตกต่างกันของปัจจัยเหล่านี้ และจากนั้น ทำการวิเคราะห์ของแต่ละทางเลือกตามปัจจัยเหล่านั้น (ดู Fig. 1) แต่ ก่อน ว่าวิเคราะห์ผสมผลการสร้างโมเดลได้แก่ผู้บริหารระดับสูงเพื่อสนับสนุนการสถานการณ์จำลองการวางแผนรอบเวลาและแยกแยะการลักษณะการทำงานของหน่วยสอง ความสัมพันธ์ของพวกเขากัน และการโต้ตอบกับการตลาดภายใต้เงื่อนไขที่แตกต่างกัน

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ห่วงโซ่อุปทานเป็นกระบวนการวงจรชีวิตให้การสนับสนุน
ทางกายภาพในการให้ข้อมูลทางการเงินและความรู้
ด้านการเคลื่อนย้ายสินค้าและบริการจาก
ซัพพลายเออร์ให้กับลูกค้า คู่ค้าห่วงโซ่อุปทาน
การดำเนินการและประสานงานการออกแบบ, วิศวกรรม, การ
ผลิตและการจัดกิจกรรมการชุมนุมและข้อมูล
ไหลที่จำเป็นในการผลิตสินค้า /
ให้บริการแก่ความต้องการของลูกค้าและความคาดหวัง.
เป้าหมายของการจัดการห่วงโซ่อุปทานคือ
การสร้างมูลค่าให้กับลูกค้าทั้งใน ; ใน
รูปแบบของผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพสูงและการจัดหา
พันธมิตรในห่วงโซ่; ในรูปแบบของผลกำไรที่เพิ่มขึ้น
(Ayers 2002; Mentzer 2004; ระวัง 2001; murman,
2002).
การสำรวจล่าสุดรายงานว่าศักยภาพที่เต็มไปด้วย
ผลประโยชน์เหล่านี้โดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับห่วงโซ่อุปทาน
สมาชิกยังไม่ได้รับการตระหนักเลย (Poirier และ
ควินน์, 2004) เราเชื่อว่าการสร้างและ
สนับสนุนการเติบโตเป็นกุญแจที่จะตระหนักถึงศักยภาพที่.
นวัตกรรมกระบวนการการพัฒนาผลิตภัณฑ์การจ้าง
และการขยายตัวทั่วโลกเป็นส่วนหนึ่งของใหม่
กลยุทธ์เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ การเพิ่มบริการ
ส่วนประกอบในการผลิตแบบดั้งเดิม / การชุมนุม
ห่วงโซ่อุปทานที่เรียกว่าห่วงโซ่คุณค่า ไฮบริด
จำลอง SD-DES สามารถสนับสนุนการตัดสินใจ
กระบวนการโดยความสามารถในการรวม
รวมและด้านยุทธศาสตร์ของห่วงโซ่คุณค่า
ระบบที่มีระดับการดำเนินงานรายละเอียดมากใน
การจัดเรียงที่ตระหนักถึงความต้องการที่แตกต่างของ
ระดับการจัดการที่แตกต่างกัน (Rabelo และคณะ .,
2005).
เราใช้ SD-DES จะห่วงโซ่มูลค่าที่แท้จริงของ
บริษัท อุปกรณ์การก่อสร้างในประเทศ
สหรัฐอเมริกา ชื่อของ บริษัท ที่ได้รับการละเว้น
และบางส่วนของข้อมูลที่ได้รับการปลอมตัว.
มีสองหน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์ (SBUs)
คนแรก SBU 1 เป็นโรงงานผลิตในขณะที่
หนึ่งที่สอง SBU2 ให้บริการที่มีอยู่สำหรับ
ผลิตภัณฑ์ การจัดการขององค์กรที่มี
สามทางเลือกที่แตกต่างกันในการประเมิน:
? ทางเลือก: เก็บ SBU ที่ 1 และ SBU 2 ภายใต้
องค์กรและในทวีปอเมริกา.
? ทางเลือก B: Outsource ส่วนใหญ่ของ SBU
1 ถึงเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ (เก็บความสามารถหลักของ
การออกแบบและการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่และบริการ
ในบ้าน) และเก็บ SBU 2 ในทวีป
สหรัฐอเมริกา.
? ทางเลือก C: Outsource ส่วนใหญ่ของ SBU 1
เอเชียตะวันออก (แต่เพื่อให้การผลิตขั้นสุดท้าย
การทดสอบประสิทธิภาพในทวีปอเมริกาและ
สมรรถนะหลักของการออกแบบและผลิตภัณฑ์ใหม่
และการพัฒนาบริการในบ้าน) และเก็บ SBU
2 ภายใต้องค์กร.
การจัดการตาม การประเมินผลของ
สามทางเลือกในปัจจัยสี่ (1) ผลกำไร
(2) ความพึงพอใจของลูกค้า (3) การตอบสนองและ (4)
ความมั่นคงทางการเมือง ในการทำกำไรในรูปแบบที่ถูก
วัดเป็นกำไรรวมสุทธิหลังค่าใช้จ่ายทั้งหมด ใน
ปีที่มีกำไร 30% ของผลกำไรที่จะได้รับเงินภาษี.
หนึ่งในสามของผลกำไรหลังหักภาษีที่จ่ายเป็น
เงินปันผลและส่วนที่เหลือจะลงทุนในการปรับปรุง
ประสิทธิภาพการทำงาน ผลิตภัณฑ์ประมาณการรุ่น DES
และค่าใช้จ่ายบริการในขณะที่การพิจารณาอื่น ๆ ใหม่
ผลิตภัณฑ์และค่าใช้จ่ายในการพัฒนาบริการทั่วไปและ
ค่าใช้จ่ายในการบริหารการจัดการในรูปแบบ SD.
ความพึงพอใจของลูกค้าเป็นวัดในหลายมิติ
ขึ้นอยู่กับผลตอบแทนที่ขอข้อเสนอ
ระดับการให้บริการและการเก็บรักษา ลูกค้า การตอบสนอง
เป็นวัดเช่นการเติมเต็มทั้งหมด
(ตะกั่ว) เวลาที่จำเป็นเพื่อตอบสนองปริมาณการสั่งซื้อใด ๆ
อยู่ที่ด้านผู้จัดจำหน่าย ' ปัจจัยนี้เป็นอย่างมากที่
สำคัญเป็นอย่างมีนัยสำคัญที่ก่อให้เกิดเป็น
ความสามารถในการปรับตัวเข้ากับการเปลี่ยนแปลงในความต้องการของตลาดที่
สิ้นสุดของลูกค้า.
แต่สถานการณ์ทางการเมืองของทั้งสองเอาท์ซอร์ส
ตัวเลือกไม่ได้ชิ้นส่วนของรูปแบบ การตัดสินใจ
ผู้ผลิตมีการประเมินว่าตัวเอง เอเชียตะวันออกเฉียงใต้เป็น
ที่ค่อนข้างมั่นคงและยิ่งเกิดขึ้นใหม่ใน
เศรษฐกิจระหว่างประเทศซึ่งมีเชื่อถือ
สภาพแวดล้อมทางธุรกิจ ในขณะที่ส่วนอื่น ๆ ใน
เอเชียตะวันออกเฉียงใต้กำลังประสบความไม่มีเสถียรภาพไม่กี่
เนื่องจากบางการกระทำของทหารและความรุนแรงและพวกเขา
ยังมีบางรัฐบาลที่มีเสถียรภาพน้อยกว่าในบางประเทศเมื่อเทียบกับภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียง เพิ่มไปที่
วิกฤตเศรษฐกิจ unforgotten ที่ตีเอเชียตะวันออกเฉียงใต้
ในช่วงทศวรรษที่ผ่านมา เพื่อที่ AHP สามารถที่จะ
รองรับน้ำหนักที่แตกต่างกันของปัจจัยเหล่านี้และ
จากนั้นทำให้การวิเคราะห์ของแต่ละทางเลือกขึ้นอยู่กับ
ปัจจัยเหล่านั้น (ดูรูปที่ 1). แต่ก่อนที่
การวิเคราะห์ผลการสร้างแบบจำลองไฮบริดได้รับ
ให้กับผู้บริหารระดับสูงให้การสนับสนุนของพวกเขา
ช่วงสถานการณ์การวางแผนและการที่จะมองเห็น
การทำงานของทั้งสองหน่วยงานความสัมพันธ์ของพวกเขาไปยัง
อีกคนหนึ่งและปฏิสัมพันธ์กับตลาด
ภายใต้เงื่อนไขที่แตกต่างกัน

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ห่วงโซ่อุปทานเป็นวัฏจักรกระบวนการสนับสนุน
ทางกายภาพ ข้อมูลทางการเงิน และความรู้ด้านผลิตภัณฑ์และบริการสำหรับการย้าย

จากซัพพลายเออร์ให้กับลูกค้า ห่วงโซ่อุปทานพันธมิตร
ดำเนินการและประสานงานออกแบบ , วิศวกรรม ,
ผลิต และกิจกรรมชุมนุม และข้อมูลที่จำเป็นในการผลิตผลิตภัณฑ์ / กระแส

ให้บริการความต้องการของลูกค้าและความคาดหวัง
เป้าหมายของการจัดการห่วงโซ่อุปทานเป็น
การสร้างคุณค่าให้แก่ลูกค้า ใน
รูปแบบของผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพสูงและอุปทาน
โซ่คู่ ; ในรูปแบบของการเพิ่มผลกำไร
( เยอร์ , 2002 ; mentzer , 2004 ; ระวัง , 2001 ; murman

, 2002 ) จากการสำรวจรายงาน ที่ศักยภาพเต็ม
ผลประโยชน์เหล่านี้ , โดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับห่วงโซ่อุปทาน
สมาชิก ไม่ได้ตระหนักเลย ( poirier และ
ควินน์2004 ) เราเชื่อว่า การสร้างและสนับสนุนการเติบโตเป็นกุญแจ

ตระหนักถึงศักยภาพที่ กระบวนการนวัตกรรม การพัฒนาผลิตภัณฑ์ และ outsourcing
ขยายตัวทั่วโลกเป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์ใหม่
เพื่อบรรลุเป้าหมายนี้ การเพิ่มบริการ
ส่วนประกอบเพื่อการผลิตแบบดั้งเดิมประกอบ /
ห่วงโซ่อุปทานที่เรียกว่าโซ่คุณค่า ลูกผสม
SD – des จำลองสามารถสนับสนุนการตัดสินใจ
กระบวนการ โดยสามารถรวม
ด้านรวมและกลยุทธ์ระบบห่วงโซ่คุณค่าที่มีรายละเอียดมาก

งานระดับในการจัดเรียงที่ตระหนักถึงความต้องการที่แตกต่างกันของระดับการจัดการที่แตกต่างกัน (

rabelo et al . , 2005 ) .
เราใช้ SD –เดสกับมูลค่าที่แท้จริงของอุปกรณ์ โซ่ ก่อสร้างบริษัทในสหรัฐ

) ชื่อของ บริษัท ได้ถูกละเว้น
และบางส่วนของข้อมูลที่ได้รับการปลอมตัว .
มีอยู่สองระดับหน่วยธุรกิจ ( sbus )
คนแรก SBU 1 , โรงงานผลิตในขณะที่
สองหนึ่ง sbu2 , ให้บริการสำหรับผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่แล้ว

การจัดการขององค์กรมี
3 ทางเลือกต่าง ๆเพื่อประเมิน :
 ทางเลือก : เก็บ SBU 1 และ SBU 2 ในองค์กรและในทวีปอเมริกา

 ทางเลือก B :- ส่วนใหญ่ของ SBU
1 เอเชียตะวันออกเฉียงใต้ ( เก็บสมรรถนะหลักของ
ออกแบบผลิตภัณฑ์ใหม่และการพัฒนาบริการในบ้าน ) และเก็บ SBU 2 ในทวีปยุโรป อเมริกา 

เลือก C : outsource ส่วนใหญ่ของ SBU 1
East Asia ( แต่เก็บสุดท้ายผลิต
ทดสอบการทำงานในสหรัฐอเมริกา คอนติเนนและความสามารถหลักของการออกแบบ

และผลิตภัณฑ์ใหม่และการพัฒนาบริการในบ้าน ) และเก็บ SBU
2
ภายใต้องค์กร การบริหารจัดการตามการประเมินของ
3 ทางเลือกใน 4 ด้าน ได้แก่ ( 1 ) บริษัท
( 2 ) ความพึงพอใจของลูกค้า การตอบสนอง ( 3 ) และ ( 4 )
เสถียรภาพทางการเมือง ผลตอบแทนในรูปแบบ
วัดเป็นสุทธิรวมกำไรหลังจากที่ค่าใช้จ่ายทั้งหมด ใน
ปีกำไร 30% ของกำไรจะจ่ายเป็นภาษี .
หนึ่งในสามของกำไรหลังภาษีจ่ายเป็น
เงินปันผลและส่วนที่เหลือจะนำกลับไปลงทุนเพื่อปรับปรุง
) des รุ่นประมาณการต้นทุนสินค้าและบริการ ในขณะที่การพิจารณาอื่น ๆ

สำหรับผลิตภัณฑ์ใหม่ และค่าใช้จ่ายในการพัฒนาบริการและค่าใช้จ่ายทั่วไปการบริหารจัดการในรูปแบบ SD
.
ความพึงพอใจของลูกค้าจะถูกวัดในหลายมิติ
ตามกลับมา การร้องขอสำหรับข้อเสนอ
ระดับการให้บริการและรักษาลูกค้า การตอบสนองจะวัดเป็น

) ทั้งหมด ( ตะกั่ว ) เวลาที่ใช้ในการตอบสนองใด ๆปริมาณการสั่งซื้อ
วางไว้ที่ด้านผู้จัดจำหน่าย ' ปัจจัยนี้สำคัญมาก

เป็นอย่างมีส่วนช่วยในการสามารถปรับตัวให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงในความต้องการของตลาดที่สิ้นสุดของลูกค้า
.
แต่สถานการณ์ทางการเมืองของทั้งสอง outsourcing
ตัวเลือกที่ไม่ใช่ส่วนของแบบจำลอง ผู้ตัดสินใจ
ต้องประเมินเอง เอเชียตะวันออกจะค่อนข้างมีเสถียรภาพและมี

ที่เกิดขึ้นใหม่ในด้านเศรษฐกิจระหว่างประเทศ ซึ่งมีสภาพแวดล้อมทางธุรกิจที่เชื่อถือได้

ส่วนขณะที่อื่น ๆในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ประสบน้อย

เนื่องจากความไม่แน่นอนการกระทำทางทหารและรุนแรงและพวกเขา
ยังมีบางไม่มั่นคงของรัฐบาลในบางประเทศเมื่อเทียบกับภูมิภาคเอเชียตะวันออก เพิ่มไปที่
unforgotten วิกฤตเศรษฐกิจที่ตีเอเชียตะวันออกเฉียงใต้
ในช่วงทศวรรษที่ผ่านมา ที่ วิธี สามารถรองรับน้ำหนักที่แตกต่างของ

แล้วให้ตัวแปร การวิเคราะห์แต่ละทางเลือกขึ้นอยู่กับ
ปัจจัยเหล่านั้น ( ดูรูปที่ 1 ) แต่ก่อนหน้านั้น มีการวิเคราะห์ผลการจำลอง

ลูกผสมคือให้กับผู้บริหารระดับสูงเพื่อสนับสนุน
วางแผนเหตุการณ์การประชุมและสามารถมองเห็นพฤติกรรมของทั้งสองหน่วย ความสัมพันธ์ของพวกเขา

อีกแบบหนึ่ง และการปฏิสัมพันธ์กับตลาด
ภายใต้เงื่อนไขที่แตกต่างกัน