Human resource management initiativ

Human resource management initiatives
such as ‘Putting People First’ and
‘Managing People First’ were central to
the delivery of new service quality
standards, but competitive advantage was
not based on service quality alone. BA
restructured its operations in the 1980s by
closing unprofitable routes, reorganizing
its fleet, shedding jobs, and improving
labour utilization. In short, innovation
created new cost-quality-productivity
outcomes that enabled BA to secure
competitive advantage. In effect, being
‘market-led’ involved redefining the
market, both in terms of the service that
passengers could expect (and rival carriers
would now have to match or exceed) and
as a point of reference for employees
which management used to legitimize the
restructuring of the airline.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

แผนงานจัดการทรัพยากรมนุษย์เช่น 'ใส่คนแรก' และ'จัดการคนแรก' ศูนย์กลางการส่งมอบบริการคุณภาพใหม่มาตรฐาน แต่เปรียบได้ไม่ขึ้นอยู่กับคุณภาพเพียงอย่างเดียว บาrestructured การดำเนินงานในทศวรรษ 1980 โดยปิดเส้นทางปลอมขาดผลกำไร การปรับโครงสร้างกองเรือรบของ ส่องงาน และปรับปรุงใช้แรงงาน ในระยะสั้น นวัตกรรมสร้างใหม่ต้นทุนคุณภาพประสิทธิภาพผลลัพธ์ที่ใช้ BA ความปลอดภัยแข่งขันได้ ผล ถูก'นำตลาด' เกี่ยวข้องกับนิยามตลาด ทั้งในแง่ของการบริการที่ผู้โดยสารสามารถคาดหวัง (และคู่ต่อสู้สายการบินตอนนี้ต้องตรงกับ หรือเกินกว่า) และเป็นจุดอ้างอิงสำหรับพนักงานจัดการที่ใช้ legitimizeปรับโครงสร้างของสายการบิน

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

การริเริ่มการจัดการทรัพยากรมนุษย์
เช่น 'คนใส่ครั้งแรก' และ
'คนแรกผู้จัดการ' เป็นศูนย์กลางในการ
ส่งมอบบริการที่มีคุณภาพใหม่
มาตรฐาน แต่ได้เปรียบในการแข่งขัน
ไม่ได้อยู่บนพื้นฐานของคุณภาพการให้บริการเพียงอย่างเดียว บริติชแอร์เวย์
มีการปรับโครงสร้างการดำเนินงานในปี 1980 โดย
การปิดเส้นทางไม่ได้ประโยชน์, การจัดระเบียบ
กองทัพเรือของงานไหลและการปรับปรุง
การใช้แรงงาน ในระยะสั้นนวัตกรรม
สร้างค่าใช้จ่ายที่มีคุณภาพผลผลิตใหม่
ผลลัพธ์ที่เปิดใช้งานการรักษาความปลอดภัย BA
เปรียบในการแข่งขัน ในผลการเป็น
ตลาดนำ 'ที่เกี่ยวข้องกับการสร้างนิยามใหม่ของ
ตลาดทั้งในแง่ของการให้บริการที่
ผู้โดยสารสามารถคาดหวัง (และผู้ให้บริการคู่แข่ง
ตอนนี้จะต้องตรงกับหรือเกิน) และ
เป็นจุดของการอ้างอิงสำหรับพนักงาน
ที่ฝ่ายบริหารใช้จะต้องรับผิดชอบ
การปรับโครงสร้างของสายการบิน

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

โครงการการจัดการทรัพยากรมนุษย์
เช่น ' วางคนแรก '
'managing คนแรก ' กลาง

จัดส่งมาตรฐานคุณภาพ
บริการใหม่ แต่ข้อได้เปรียบคือ
ไม่ได้ ขึ้นอยู่กับคุณภาพการให้บริการเพียงอย่างเดียว BA
ปรับโครงสร้างกิจการในช่วงปี 1980 โดยไม่ได้ประโยชน์เส้นทาง

ปิดการจัดกองเรือของการงาน และการปรับปรุง
การใช้แรงงาน ในสั้นนวัตกรรมใหม่ต้นทุนคุณภาพผลผลิต

สร้างผลลัพธ์ที่ทำให้ บา เพื่อความปลอดภัย
ได้เปรียบในการแข่งขัน ผลการ 'market-led ยุ่ง

ต่อตลาด ทั้งในแง่ของการให้บริการผู้โดยสารที่
สามารถคาดหวัง ( และคู่แข่งผู้ให้บริการ
ตอนนี้จะต้องตรงกับ หรือเกิน ) และ
เป็นจุดอ้างอิงสำหรับพนักงานที่ใช้กฏหมายจัดการ

การปรับโครงสร้างของสายการบิน