I recently had an extended conversa

I recently had an extended conversation with Tom Conrad, Chief Technology Officer & Executive Vice President of Product at Pandora, the Internet radio pioneer. Tom was a user interface designer for Mac OS at Apple, held posts at Pets.com and Documentum, and was the Technical Director for the You Don't Know Jack line of video games before joining the founding team at Pandora. Our talk was so rich in content and ideas that I decided to parse it out into a couple of posts.

My interest in chatting with Tom was not in the "so you're doing agile development" vein; rather, I'm interested in innovative companies that have migrated from agile development to agile strategy, and Pandora is a prime example of this wave of management philosophy. As many organizations have discovered, agile development can help add flexibility and responsiveness to their development cycle, but these improvements only go so far when the rest of the organization has not evolved to a more agile approach.

Tom began our conversation by poking a hole in one of the foundation ideas of the IT revolution of the past few decades: the suggestion that the rapid changes we've seen have been due mostly to rapid technological advance. He said:

If you'd asked me during the first 12 years of my career, what were the biggest innovations, I wouldn't have said laptops, or the Internet, I definitely would have said that the massive changes in the way that we write software was the single most disruptive thing I'd seen to that point.

This is, in my view, an important insight; as critical as new hardware, software, and connectivity technologies have been to the IT revolution, none of these developments have been as meaningful as the migration to more iterative, collaborative, and change-friendly development techniques. I'm in vehement agreement with Tom on this point; these new development approaches have enabled the rapid, responsive release of products that solve customer and consumer problems, and that have facilitated the evolutionary release cycle we've all become accustomed to, with new iPads and iPhones, new versions of cloud-based software, and new generations of digital cameras and microprocessors every few months. While many of these new capabilities are delivered in hardware, they're based on software, and iterative, incremental evolution focused on the needs of the marketplace has been the real enabling technology of the revolution.

Tom next reminded me of the restrictions of the "bad old days," even at a company seen as the poster-child of innovation:

At Apple we couldn't change a single byte without a year-long certification and release cycle. When I was there, that cycle was, pragmatically speaking, closer to two or three years. We did a little better than the automotive industry, in terms of innovating and getting to market quickly, but not much.

Tom and I chatted a bit about how these agile ideas have manifested at Pandora. He started by describing how traditional, multi-year strategic planning would handicap an innovative company like Pandora:

Mobile systems, new advertising technologies, are all changing at a tremendous pace; we know more about the opportunities there today than we did 90 days ago. 90 days from now the world will be further fleshed out. It's important for us to react to new information. If the iPhone SDK becomes available, and 90 days later the apps store opens, if you're in a multi-year cycle, obviously you've risked missing an opportunity to react to critical new information.

Tom has defined in a brief comment the challenges that today's innovative companies face that Westinghouse or Proctor & Gamble, for example, may not have faced 20 years ago. While innovation and new products have always been an element of strategy for leading companies, the marketplace was significantly more stable and the product cycle much more deliberate and long-term than it is now. Maytag may have had to release new features and functions in its household appliances, but it was unlikely that entire new markets and platforms for their products were opening up and mutating month-by-month.

Tom went on to describe how these new conditions influenced Pandora's innovation cycle:

Everything we do here has been based on a 90 to 120 day calendar. I can tell you, based on the marketplace reaction to our products, where we might be 90 or 120 days out, but for each month beyond that it gets foggier and foggier. What that allowed us to do is be reactive to new opportunities as they come along. This planning philosophy informs how we perform all the way to the CEO level, and we have great support for this approach from the CEO.

I asked Tom how the strategic planning process at Pandora diverged from the traditional, annual, all-hands session that often ended up with a 100 item project list of initiatives that never got prioritized or acted upon because it was so large and overwhelming.

For six of the years since we've launched, from 2005 to 2011, we used an agile version of the old-school, facilitated off-site approach. Every 90 to 120 days, we'd build a list of new opportunities presented to the business. This was a product-management facilitated process, with the advertising team bringing in ad opportunities that had come along, and the product teams speaking with the voice of the consumer. We'd generate a list of maybe 60 different product ideas. There'd be a single PowerPoint slide for each opportunity with a few bullet points fleshing it out. The only requirement for getting on the list was that there was some stakeholder somewhere in the business that thought we'd be foolish not to pursue that idea in the next 90 days. Then we passed the list to the engineers who articulated the resources required to deliver, but certainly nothing like a full specification. Then we'd bring all the executives together, I'd hang all the sixty or so ideas on the wall, and I'd give a walkthrough, describe who supported them and what revenue might be tied to them. We'd hand out little sticky notes, and everyone would get the same number of votes, and the CEO, myself, every exec would walk around and vote for the ideas they supported. There'd be some horse-trading and some reconfiguration of some ideas, and at the end we'd have about 10 to 15 ideas that were fully supported and the rest with a few votes here and there. So at the end of the process we'd hand off 10 or 15 initiatives to the engineering team and let them run with them for 90 days, and at the end of that time we'd go through the process again.

I think that Tom's description of the original Pandora planning process is instructive for a few reasons. Firstly, it's more agile and iterative than most corporate planning processes I've experienced, and is a great fit with an agile software development approach. The number of projects generated by the process is small enough so that they can be tried and either accepted or rejected based on real-world engineering or market results, rather than on politics and positional jockeying. The cycle is quick enough to frequently consider new developments in the marketplace or the technology. The realities of resource constraints are built in to the process, since under-resourced projects are bound to fail, and so will bubble up to the vision of the executive team at the next session.

Yet, as agile and responsive as this approach is, especially when compared to the traditionally strategic planning techniques employed at more traditional firms, Pandora's management team felt it needed to evolve to become even more responsive and agile. We'll hear from Tom about the new approaches Pandora employs, and the challenges of agile planning, in our next post

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ผมเพิ่งมีการสนทนาเพิ่มเติมกับ Tom คอนราด เทคโนโลยีประธาน และรองประธานของผลิตภัณฑ์ที่แพนโดร่า ผู้บุกเบิกวิทยุอินเตอร์เน็ต ทอมถูกออกแบบส่วนติดต่อผู้ใช้สำหรับ Mac OS ที่แอปเปิ้ล จัดโพสต์ Pets.com และ Documentum และ กรรมการ เทคนิคสำหรับบรรทัดคุณไม่ทราบแจ็คของวิดีโอเกมก่อนที่จะเข้าร่วมทีมก่อตั้งที่แพนโดร่านั้น พูดคุยของเราดังนั้นอุดมไปด้วยเนื้อหาและความคิดที่ว่า ฉันตัดสินใจแยกออกเป็นสองสามกระทู้ได้ฉันสนใจในการสนทนากับทอมไม่ได้อยู่ในหลอดเลือดดำ "ดังนั้นคุณกำลังทำการพัฒนาที่คล่องตัว" แต่ ฉันสนใจในบริษัทใหม่ที่ย้ายมาจากโรงพัฒนาถึงคล่องตัว และแพนโดราเป็นตัวอย่างสำคัญของคลื่นนี้ของปรัชญาการจัดการ ขณะที่หลายองค์กรได้ค้นพบ คล่องตัวพัฒนาสามารถช่วยเพิ่มความยืดหยุ่นและการตอบสนองของวงจรการพัฒนา แต่การปรับปรุงเฉพาะไปจนถึงเมื่อไม่มีพัฒนาส่วนเหลือขององค์กรเพื่อเป็นแนวทางที่คล่องตัวมากขึ้นทอมเริ่มการสนทนาของเรา โดย poking หลุมในความคิดพื้นฐานของการปฏิวัติ IT ของไม่กี่ทศวรรษ: คำแนะนำการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วที่เราได้เห็นได้รับครบกำหนดล่วงหน้าทางเทคโนโลยีอย่างรวดเร็วส่วนใหญ่จะ เขากล่าวว่า:ถ้าคุณถามฉันในช่วง 12 ปีแรกของอาชีพของฉัน มีนวัตกรรมที่ใหญ่ที่สุด ฉันจะไม่มีว่า แล็ปท็อป หรืออินเทอร์เน็ต ฉันแน่นอนจะได้กล่าวว่า การเปลี่ยนแปลงขนาดใหญ่ในแบบที่เราเขียนซอฟต์แวร์เป็นสิ่งที่สุดขวัญเดียวฉันได้เห็นจุดที่นี่คือ ดี ความเข้าใจสำคัญ ที่สำคัญเป็นเทคโนโลยีฮาร์ดแวร์ ซอฟต์แวร์ และเชื่อมต่อใหม่ได้รับการปฏิวัติ IT พัฒนาเหล่านี้ไม่ได้มีความหมายว่าเป็นการย้ายการเพิ่มเติมซ้ำ ร่วมกัน และเปลี่ยนแปลงเป็นการพัฒนาเทคนิค ฉันอยู่ในข้อตกลง vehement กับทอมในจุดนี้ วิธีเหล่านี้พัฒนาใหม่ได้เปิดใช้งานรุ่นผลิตภัณฑ์ที่แก้ปัญหาลูกค้าและผู้บริโภค และที่อำนวยความสะดวกรอบนำวิวัฒนาการเราได้ทั้งหมดกลายเป็นคุ้นเคยกับ iPads ใหม่ และ iPhones รุ่นใหม่ของซอฟต์แวร์บนคลาวด์ และรุ่นใหม่ของกล้องดิจิตอลและประมวลอย่างรวดเร็ว การตอบสนอง ในขณะที่มากความสามารถใหม่นี้จะถูกส่งในฮาร์ดแวร์ พวกเขากำลังใช้ซอฟต์แวร์ และเน้นวิวัฒนาการซ้ำ เพิ่ม ความต้องการของตลาดได้จริงที่เปิดใช้งานเทคโนโลยีของการปฏิวัติต้มต่อไปเตือนฉันของข้อจำกัดของ "ดีโบราณ แม้แต่ที่บริษัทเห็นเป็นเด็กโปสเตอร์ของนวัตกรรม:แอปเปิ้ลเราไม่เปลี่ยนไบต์เดี่ยวไม่ มีปีที่ยาวนานรับรองและนำวงจร เมื่อมี วงจรนั้นได้ พูด pragmatically ใกล้ชิดกับสอง หรือสามปี เราได้น้อยกว่าอุตสาหกรรมยานยนต์ innovating และการตลาดได้อย่างรวดเร็ว แต่ไม่มากทอมและ chatted บิตเกี่ยวกับวิธีคิดเหล่านี้คล่องตัวได้ประจักษ์ที่แพนโดร่า เขาเริ่มต้น ด้วยการอธิบายวิธีแบบดั้งเดิม หลายปีการวางแผนเชิงกลยุทธ์จะสแตนดาร์ดสำหรับผู้พิการเป็นบริษัทใหม่ ๆ เช่นแพนโดร่า:ทั้งหมดเปลี่ยนที่ก้าวมาก ระบบมือถือ เทคโนโลยี การโฆษณาใหม่ เรารู้มากกว่าโอกาสมีวันนี้เราได้ 90 วันที่ผ่านมา 90 วันนับจากวันนี้โลกจะมีเพิ่มเติม fleshed ออก เป็นสิ่งสำคัญสำหรับเราที่จะตอบสนองกับข้อมูลใหม่ ถ้า iPhone SDK จะพร้อมใช้งาน และ 90 วันภายหลังเก็บ apps เปิด ถ้าคุณอยู่ในรอบหลายปี แน่นอนคุณได้ risked ขาดโอกาสที่จะตอบสนองกับข้อมูลใหม่ที่สำคัญทอมมีกำหนดอยู่ในข้อคิดเห็นสั้น ๆ ความท้าทายที่บริษัทนวัตกรรมวันนี้หน้าที่เวสติงเฮาส์หรือ Proctor & หวย ตัวอย่าง อาจไม่ต้องเผชิญเมื่อ 20 ปีที่ผ่านมา ในขณะที่นวัตกรรมและผลิตภัณฑ์ใหม่ที่มีองค์ประกอบของกลยุทธ์สำหรับบริษัทชั้นนำ ตลาดได้อย่างมั่นคงมากขึ้นและวงจรผลิตภัณฑ์ระยะยาวมากกว่าที่เป็นอยู่ตอนนี้ และรอบคอบมากขึ้น Maytag อาจจะมีการนำคุณสมบัติใหม่และฟังก์ชันของเครื่องใช้ในครัวเรือน แต่ก็ไม่น่าที่ตลาดใหม่ทั้งหมดสำหรับผลิตภัณฑ์ของตนถูกเปิด และ mutating เดือนโดยเดือนทอมก็จะอธิบายว่า เงื่อนไขใหม่เหล่านี้มีอิทธิพลต่อราส์นวัตกรรมรอบ:ทุกสิ่งที่เราทำที่นี่ได้ถูกใช้บนปฏิทิน 90-120 วัน สามารถบอกคุณ ขึ้นอยู่กับปฏิกิริยาของตลาดผลิตภัณฑ์ของเรา ซึ่งเราอาจจะ 90 หรือ 120 วันออก แต่ละเดือนนอกเหนือจากที่ได้รับ foggier และ foggier สิ่งที่ทำให้เราไม่เป็นเป็นปฏิกิริยากับโอกาสใหม่จะมาพร้อมกัน ปรัชญานี้วางแผนจะแจ้งให้ทราบว่า เราทำทุกวิธีการระดับ CEO และเรามีการสนับสนุนที่ดีสำหรับวิธีการนี้จากประธานกรรมการบริหารผมถามทอมว่ากระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ที่แพนโดร่า diverged จากการใช้งานแบบดั้งเดิม ประจำ ปี ทุกมือที่มักจะสิ้นสุดกับรายการสินค้า 100 โครงการริเริ่มที่ไม่ได้มีจัดลำดับความสำคัญ หรือดำเนินการได้เนื่องจากมีขนาดใหญ่ และครอบงำดังนั้นสำหรับ 6 ปี นับตั้งแต่เราได้เปิดตัว ตั้งแต่ปี 2548 ถึง 2554 เราใช้รุ่นคล่องตัวของโรงเรียนเก่า ไฟล์วิธีการอำนวยความสะดวก ทุก 90-120 วัน เราจะสร้างโอกาสใหม่ ๆ ให้ธุรกิจ นี้เป็นกระบวนการจัดการผลิตภัณฑ์ที่อำนวยความสะดวก กับทีมโฆษณานำในโฆษณาโอกาสที่มาพร้อม ทีมผลิตภัณฑ์พูด ด้วยเสียงของผู้บริโภค เราจะสร้างรายการของที 60 ผลิตภัณฑ์แตกต่างกันความคิด จะมีภาพนิ่ง PowerPoint เดียวสำหรับโอกาสแต่ละจุดแสดงหัวข้อย่อยกี่ fleshing มันออกมา ความต้องการเฉพาะการในรายการว่า มีบางทรรศนะที่ใดที่หนึ่งในธุรกิจที่คิดว่า เราจะโง่ไม่ไล่คิดว่าใน 90 วันถัดไป แล้ว เราผ่านรายชื่อวิศวกรที่ทรัพยากรที่จำเป็นเพื่อให้การพูดชัดแจ้ง แต่แน่นอนสิ่งใดเช่นข้อมูลจำเพาะเต็มรูปแบบ แล้วเราจะนำผู้บริหารทั้งหมดเข้าด้วยกัน ฉันจะแขวนทั้งหมด 60 หรือมีความคิดบนผนัง และฉันจะให้การฝึก อธิบายที่สนับสนุนพวกเขาและรายได้อะไรอาจเชื่อมโยงไป เราจะแจกโน้ตน้อย และทุกคนจะได้รับหมายเลขเดียวกันน่าโหวต CEO ตัวเอง ทุก exec จะเดินไปรอบ ๆ และออกเสียงความคิดที่พวกเขาได้รับการสนับสนุน จะมีบาง horse-trading และกำหนดค่าบางความคิดบางอย่าง และท้าย เราจะมีความคิดประมาณ 10 ถึง 15 ที่ได้รับการสนับสนุนทั้งหมดและส่วนเหลือ มีกี่คะแนนมา เพื่อจบกระบวนการ เราจะมือปิดโครงการ 10 หรือ 15 ทีมวิศวกรรม และให้เรียกใช้ได้ 90 วัน และเมื่อสิ้นสุดเวลาที่ เราจะไปผ่านกระบวนการอีกครั้งคิดว่า ทอมอธิบายกระบวนการวางแผนเดิมที่ใช้แพนโดร่าให้คำแนะนำสำหรับสาเหตุ ประการแรก มันเป็นซ้ำมากกว่าสุดองค์กรกระบวนการวางแผนผมได้มีประสบการณ์ และตกแต่งอย่างสวยงามเหมาะกับวิธีการพัฒนาซอฟต์แวร์ที่คล่องตัว และคล่องตัวมากขึ้น จำนวนโครงการที่สร้างขึ้น โดยการมีขนาดเล็กพอที่พวกเขาจะพยายาม และยอมรับ หรือปฏิเสธตามผลวิศวกรรมหรือตลาดโลกจริง ไม่ ใช่การเมืองและตำแหน่ง jockeying วงจรได้อย่างรวดเร็วพอที่มักพิจารณาพัฒนาใหม่ในตลาดหรือเทคโนโลยี จริงข้อจำกัดทรัพยากรอยู่ในกระบวนการ เนื่องจากมีผูก resourced ภายใต้โครงการล้มเหลว และดังนั้น จะฟองขึ้นอยู่กับวิสัยทัศน์ของทีมบริหารในรอบถัดไปยัง คล่องตัว และตอบสนอง ตามวิธีการนี้ โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อเทียบกับเทคนิคการวางแผนเชิงกลยุทธ์ซึ่งลูกจ้างที่บริษัทดั้งเดิม ราส์ผู้บริหารรู้สึกว่า จะต้องพัฒนาเพื่อตอบสนอง และคล่องตัวมากยิ่งขึ้น เราจะได้ยินจากทอมใหม่ ๆ ใช้แพนโดร่า และความท้าทายของคล่องตัวการวางแผน ในบทถัดไปของเรา

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ฉันเพิ่งมีการสนทนาไปกับทอมคอนราด, หัวหน้าเจ้าหน้าที่ฝ่ายเทคโนโลยีและรองประธานบริหารของผลิตภัณฑ์ที่แพนดอร่า, ผู้บุกเบิกวิทยุอินเทอร์เน็ต ทอมเป็นนักออกแบบส่วนติดต่อผู้ใช้สำหรับ Mac OS ที่แอปเปิ้ลยื่นกระทู้ที่ Pets.com และ Documentum และเป็นผู้อำนวยการด้านเทคนิคสำหรับคุณไม่รู้จักแจ็คสายของวิดีโอเกมก่อนที่จะมาร่วมงานกับทีมงานที่ตั้งที่แพนดอร่า พูดคุยของเราจึงอุดมไปด้วยเนื้อหาและความคิดที่ฉันตัดสินใจที่จะแยกมันออกมาเป็นคู่ของการโพสต์ความสนใจของผมในการพูดคุยกับทอมไม่ได้อยู่ใน "เพื่อให้คุณกำลังทำพัฒนาเปรียว" หลอดเลือดดำ; แต่ฉันสนใจใน บริษัท ใหม่ที่ได้อพยพมาจากการพัฒนาเปรียวกับกลยุทธ์เปรียวและแพนดอร่าเป็นตัวอย่างที่สำคัญของคลื่นของปรัชญาการจัดการนี้ ในขณะที่หลายองค์กรได้ค้นพบการพัฒนาเปรียวสามารถช่วยเพิ่มความยืดหยุ่นและการตอบสนองวงจรการพัฒนาของพวกเขา แต่การปรับปรุงเหล่านี้เพียงไปไกลส่วนที่เหลือขององค์กรที่ยังไม่ได้พัฒนาไปสู่แนวทางที่คล่องตัวมากขึ้นทอมเริ่มการสนทนาของเราโดยการเจาะช่องใน หนึ่งในความคิดพื้นฐานของการปฏิวัติไอทีในไม่กี่ทศวรรษที่ผ่านมา: ข้อเสนอแนะว่าการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วที่เราได้เห็นจะเป็นเพราะส่วนใหญ่จะก้าวหน้าทางเทคโนโลยีอย่างรวดเร็ว เขากล่าวว่าหากคุณต้องการถามผมในช่วง 12 ปีแรกของอาชีพของฉันสิ่งที่เป็นนวัตกรรมที่ยิ่งใหญ่ที่สุดที่ฉันจะไม่ได้กล่าวว่าแล็ปท็อปหรืออินเทอร์เน็ตแน่นอนผมจะได้กล่าวว่าการเปลี่ยนแปลงขนาดใหญ่ในวิธีที่เรา เขียนซอฟต์แวร์เป็นสิ่งที่ยุ่งยากมากที่สุดคนหนึ่งที่ผมเคยเห็นไปยังจุดที่นี่คือในมุมมองของความเข้าใจความสำคัญของฉัน ที่สำคัญเป็นฮาร์ดแวร์ใหม่ซอฟต์แวร์และเทคโนโลยีการเชื่อมต่อได้รับไปสู่การปฏิวัติไอทีไม่มีการพัฒนาเหล่านี้ได้รับเป็นที่มีความหมายการโยกย้ายที่จะซ้ำมากขึ้นการทำงานร่วมกันและเปลี่ยนง่ายเทคนิคการพัฒนา ผมอยู่ในข้อตกลงที่ดุดันกับทอมในประเด็นนี้ เหล่านี้แนวทางการพัฒนาใหม่ได้เปิดใช้งานอย่างรวดเร็วเพื่อตอบสนองการเปิดตัวของผลิตภัณฑ์ที่แก้ปัญหาของลูกค้าและผู้บริโภคและที่มีการอำนวยความสะดวกการออกรุ่นวิวัฒนาการที่เราได้กลายเป็นสิ่งที่คุ้นเคยกับการมี iPads ใหม่และ iPhones รุ่นใหม่ของซอฟต์แวร์เมฆที่ใช้ และคนรุ่นใหม่ของกล้องดิจิตอลและไมโครโปรเซสเซอร์ทุกสองสามเดือน ในขณะที่หลายความสามารถใหม่เหล่านี้จะถูกส่งในฮาร์ดแวร์ที่พวกเขากำลังอยู่บนพื้นฐานของซอฟแวร์และซ้ำวิวัฒนาการที่เพิ่มขึ้นมุ่งเน้นไปที่ความต้องการของตลาดที่ได้รับการเปิดใช้งานเทคโนโลยีที่แท้จริงของการปฏิวัติทอมต่อไปทำให้ผมนึกถึงข้อ จำกัด ของ " วันเก่าที่ไม่ดี "แม้ใน บริษัท มองว่าเป็นโปสเตอร์เด็กของนวัตกรรม: แอปเปิ้ลที่เราจะไม่เปลี่ยน byte เดียวโดยไม่ต้องได้รับการรับรองปียาวและรอบการเปิดตัว เมื่อผมมีวงจรที่ถูก, อย่างจริงจังพูดใกล้ชิดกับสองหรือสามปี เราไม่น้อยกว่าอุตสาหกรรมยานยนต์ในแง่ของการสร้างนวัตกรรมและได้รับเข้าสู่ตลาดได้อย่างรวดเร็ว แต่ไม่มากทอมและฉันพูดคุยเล็กน้อยเกี่ยวกับการคิดเปรียวเหล่านี้ได้ประจักษ์ที่แพนดอร่า เขาเริ่มต้นด้วยการอธิบายถึงวิธีการแบบดั้งเดิมหลายปีวางแผนกลยุทธ์จะพิการ บริษัท ที่มีนวัตกรรมเช่นแพนดอร่า: ระบบโทรศัพท์มือถือเทคโนโลยีการโฆษณาใหม่ที่มีการเปลี่ยนแปลงทั้งหมดที่ก้าวอย่างมาก; เรารู้เพิ่มเติมเกี่ยวกับโอกาสที่มีวันนี้กว่าที่เราทำ 90 วันที่ผ่านมา 90 วันนับจากนี้โลกจะมีการโป่งพองอยู่ไกลออกไป มันเป็นสิ่งสำคัญสำหรับเราที่จะตอบสนองต่อข้อมูลใหม่ ถ้า iPhone SDK จะสามารถใช้งาน, และ 90 วันต่อมาการจัดเก็บแอพพลิเคเปิดถ้าคุณอยู่ในรอบหลายปีเห็นได้ชัดว่าคุณได้พลาดโอกาสเสี่ยงที่จะตอบสนองต่อข้อมูลใหม่ที่สำคัญทอมได้กำหนดไว้ในการแสดงความคิดเห็นสั้น ๆ ความท้าทายที่ บริษัท นวัตกรรมของวันนี้ที่ต้องเผชิญกับ Westinghouse หรือ Proctor & Gamble, ตัวอย่างเช่นอาจจะไม่ได้เผชิญหน้ากับ 20 ปีที่ผ่านมา ในขณะที่ผลิตภัณฑ์นวัตกรรมและใหม่ได้เสมอองค์ประกอบของกลยุทธ์สำหรับ บริษัท ชั้นนำตลาดที่มีเสถียรภาพมากขึ้นอย่างมีนัยสำคัญและวงจรผลิตภัณฑ์เจตนาและระยะยาวมากขึ้นกว่าที่เป็นอยู่ในปัจจุบัน เมย์แท็กอาจจะมีที่จะปล่อยคุณสมบัติใหม่และฟังก์ชั่นในเครื่องใช้ในครัวเรือนของมัน แต่มันก็ไม่น่าที่ตลาดใหม่ทั้งหมดและแพลตฟอร์มสำหรับผลิตภัณฑ์ของพวกเขาถูกเปิดขึ้นและกรรมวิธีเดือนโดยเดือนทอมเดินตรงไปยังอธิบายถึงวิธีการเงื่อนไขใหม่เหล่านี้ได้รับอิทธิพลแพนดอร่า วงจรนวัตกรรม: ทุกสิ่งที่เราทำที่นี่ได้รับการขึ้นอยู่กับปฏิทิน 90-120 วัน ผมสามารถบอกคุณขึ้นอยู่กับการตอบสนองตลาดให้กับสินค้าที่เราอาจจะ 90 หรือ 120 วันออกของเรา แต่สำหรับแต่ละเดือนเกินกว่าที่จะได้รับ foggier และ foggier อะไรที่ทำให้เราได้ทำคือการเป็นปฏิกิริยาไปสู่โอกาสใหม่ที่พวกเขามาพร้อม ปรัชญาการวางแผนนี้บอกวิธีการที่เราดำเนินการไปตลอดทางจนถึงระดับซีอีโอและเรามีการสนับสนุนที่ดีสำหรับวิธีการนี้จากซีอีโอผมถามทอมว่าขั้นตอนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ที่แพนดอร่าแยกออกจากแบบดั้งเดิมประจำปีทุกมือเซสชั่นที่มักจะ จบลงด้วยการที่มีรายชื่อโครงการ 100 รายการของการริเริ่มที่ไม่เคยได้รับการจัดลำดับความสำคัญหรือดำเนินการใด ๆ เพราะมันเป็นขนาดใหญ่และครอบงำสำหรับหกปีที่ผ่านมาตั้งแต่เราได้เปิดตัว 2005-2011 เราใช้รุ่นเปรียวของไข่ โรงเรียนการอำนวยความสะดวกวิธีการออกจากเว็บไซต์ ทุก 90 ถึง 120 วันเราต้องการสร้างรายชื่อของโอกาสใหม่ ๆ นำเสนอให้กับธุรกิจ นี้เป็นกระบวนการที่อำนวยความสะดวกในผลิตภัณฑ์การจัดการกับทีมโฆษณานำโอกาสในการโฆษณาที่มาพร้อมผลิตภัณฑ์และทีมงานพูดด้วยเสียงของผู้บริโภค เราต้องการสร้างรายการอาจจะ 60 ความคิดผลิตภัณฑ์ที่แตกต่างกัน มันน่าจะมีสไลด์ PowerPoint เดียวสำหรับโอกาสที่มีจุด bullet ไม่กี่ fleshing ออกแต่ละ ข้อกำหนดเพียงอย่างเดียวสำหรับการเดินทางในรายการก็คือว่ามีบางที่ผู้มีส่วนได้เสียในธุรกิจที่คิดว่าเราจะไม่ได้โง่ที่จะไล่ตามความคิดที่ว่าใน 90 วันข้างหน้า จากนั้นเราผ่านรายการเพื่อวิศวกรผู้ก้องทรัพยากรที่จำเป็นในการส่งมอบ แต่ก็ไม่มีอะไรเหมือนเปคเต็มรูปแบบ แล้วเราต้องการนำผู้บริหารทั้งหมดเข้าด้วยกันฉันแขวนทุกความคิดที่หกสิบหรือมากกว่านั้นบนผนังและฉันต้องการให้คำแนะนำแบบอธิบายคนที่สนับสนุนพวกเขาและสิ่งที่รายได้อาจจะมีการเชื่อมโยงกับพวกเขา เราต้องการมือออกแปะเล็ก ๆ น้อย ๆ และทุกคนจะได้รับหมายเลขเดียวกันของคะแนนและซีอีโอของตัวเองทุก exec จะเดินไปรอบ ๆ และออกเสียงลงคะแนนสำหรับความคิดที่พวกเขาได้รับการสนับสนุน มันน่าจะมีบางม้าการค้าและการคอนฟิเกอร์ความคิดบางอย่างบางและในตอนท้ายเราจะมีประมาณ 10 ถึง 15 ความคิดที่ได้รับการสนับสนุนอย่างเต็มที่และส่วนที่เหลือด้วยคะแนนเสียงไม่กี่ที่นี่และมี ดังนั้นในตอนท้ายของกระบวนการที่เราจะส่งออก 10 หรือ 15 โครงการเพื่อทีมงานวิศวกรและปล่อยให้พวกเขาทำงานกับพวกเขาเป็นเวลา 90 วันและในตอนท้ายของเวลาที่เราจะไปผ่านกระบวนการที่อีกครั้งผมคิดว่าทอม คำอธิบายของกระบวนการเดิมวางแผนแพนดอร่าเป็นบทเรียนสำหรับเหตุผลเพียงไม่กี่ ประการแรกก็มากขึ้นคล่องตัวและย้ำกว่ามากที่สุดกระบวนการวางแผนขององค์กรผมเคยมีประสบการณ์และเป็นแบบที่ดีกับแนวทางการพัฒนาซอฟต์แวร์เปรียว จำนวนโครงการที่เกิดจากกระบวนการมีขนาดเล็กพอเพื่อให้พวกเขาสามารถที่จะพยายามและทั้งได้รับการยอมรับหรือปฏิเสธขึ้นอยู่กับโลกแห่งความจริงทางวิศวกรรมหรือตลาดผลมากกว่าในการเมืองและการโยกย้ายตำแหน่ง วงจรอย่างรวดเร็วเพียงพอที่จะบ่อยพิจารณาการพัฒนาใหม่ในตลาดหรือเทคโนโลยี ความเป็นจริงของข้อ จำกัด ของทรัพยากรที่มีการสร้างขึ้นในกระบวนการตั้งแต่โครงการภายใต้ทรัพยากรจะผูกพันที่จะล้มเหลวและเพื่อจะฟองขึ้นอยู่กับวิสัยทัศน์ของทีมผู้บริหารในการประชุมครั้งต่อไปแต่เป็นความคล่องตัวและตอบสนองกับวิธีการนี้คือ โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อเทียบกับเทคนิคการวางแผนกลยุทธ์แบบดั้งเดิมลูกจ้างใน บริษัท แบบดั้งเดิมมากขึ้นทีมผู้บริหารของแพนดอร่ารู้สึกว่ามันจำเป็นที่จะพัฒนาให้กลายเป็นมากขึ้นและตอบสนองเปรียว เราจะได้ยินจากทอมเกี่ยวกับแนวทางใหม่แพนดอร่ามีพนักงานและความท้าทายของการวางแผนเปรียวในโพสต์ต่อไปของเรา

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ฉันมีการสนทนากับทอม คอนราด หัวหน้าเจ้าหน้าที่ฝ่ายเทคโนโลยี&รองประธานบริหารของผลิตภัณฑ์ที่ Pandora อินเทอร์เน็ตวิทยุไพโอเนียร์ ทอมถูกออกแบบส่วนติดต่อผู้ใช้สำหรับ Mac OS ที่แอปเปิ้ล , จัดและโพสต์ที่ pets.com Documentum , และเป็นผู้อำนวยการด้านเทคนิคสำหรับคุณไม่รู้แจ็คสายของวิดีโอเกมก่อนเข้าร่วมการก่อตั้งทีมที่แพนโดร่าพูดคุยของเราดังนั้นอุดมไปด้วยเนื้อหาและความคิดที่ฉันตัดสินใจที่จะแยกมันออกเป็นสองบทความ

ฉันสนใจในการสนทนากับทอมไม่ " คุณกำลังทำเส้นเลือดพัฒนา " เปรียว แต่ฉันสนใจใน บริษัท นวัตกรรม ที่อพยพจาก เปรียว เปรียวการพัฒนากลยุทธ์และแพนโดร่า นับเป็นตัวอย่างของคลื่นของปรัชญาการจัดการขณะที่หลายองค์กรมีการค้นพบการพัฒนาเปรียวสามารถช่วยเพิ่มความยืดหยุ่นและการตอบสนองกับวงจรการพัฒนาของพวกเขา แต่การปรับปรุงเหล่านี้เท่านั้นไปจนเมื่อส่วนที่เหลือขององค์กรมีวิวัฒนาการไปเป็นวิธีที่ว่องไวมาก

ทอม เริ่มการสนทนาของเราโดย poking หลุมในหนึ่งของรากฐานความคิดของมันการปฏิวัติในอดีต ไม่กี่ทศวรรษที่ผ่านมา :ข้อเสนอแนะที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วที่เราได้เห็นได้เนื่องจากส่วนใหญ่จะก้าวหน้าทางเทคโนโลยีอย่างรวดเร็ว เขากล่าวว่า :

ถ้าคุณจะถามฉันในช่วง 12 ปีแรกของอาชีพของฉัน , สิ่งที่เป็นนวัตกรรมที่ใหญ่ที่สุด ผมคงไม่ต้องกล่าวว่าแล็ปท็อปหรืออินเทอร์เน็ตแน่นอนผมจะได้กล่าวว่า การเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ในวิธีที่เราเขียนโปรแกรมเดียวก่อกวนที่สุดที่ผมเห็นจุดที่ .

นี่คือในมุมมองของฉัน , ข้อมูลเชิงลึกที่สำคัญ อย่าง เช่น ฮาร์ดแวร์ ซอฟต์แวร์ เทคโนโลยีใหม่ และเชื่อมต่อได้กับการปฏิวัติมันไม่มีการพัฒนาเหล่านี้ ได้รับความหมายของตัวแบบมากกว่า , ,และเปลี่ยนเทคนิคการพัฒนาที่เป็นมิตร ฉันอย่างรุนแรง ข้อตกลงกับ ทอม เกี่ยวกับประเด็นนี้ แนวทางการพัฒนาใหม่นี้ได้เปิดใช้งานอย่างรวดเร็ว ปล่อยการตอบสนองของผลิตภัณฑ์ที่แก้ไขปัญหาของลูกค้าและผู้บริโภค และที่ได้เกิดวิวัฒนาการปล่อยรอบเราทั้งหมดคุ้นเคยกับ iPads และ iPhones รุ่นใหม่ของเมฆซอฟต์แวร์ตามและรุ่นที่ใหม่ของกล้องดิจิตอลและไมโครโปรเซสเซอร์ทุกสองสามเดือน ในขณะที่หลายของความสามารถใหม่เหล่านี้จะถูกส่งในฮาร์ดแวร์ที่พวกเขาจะขึ้นอยู่กับซอฟต์แวร์และซ้ำ วิวัฒนาการที่เพิ่มขึ้น เน้นความต้องการของตลาดได้จริง ทำให้เทคโนโลยีของการปฏิวัติ .

ทอมถัดไปเตือนฉันของข้อ จำกัด ของ " เสี่ยเก่า วัน" แม้ในบริษัทที่เห็นเป็นโปสเตอร์เด็กนวัตกรรม :

ที่แอปเปิ้ลที่เราไม่สามารถเปลี่ยนเป็นไบต์เดียวโดยไม่ได้นานเป็นปี และรับรองปล่อยรอบ . เมื่อผมมีวงจรนั้น แม้ pragmatically พูด ใกล้ชิดกับ สอง หรือ สามปี เราทำได้ดีกว่าเล็กน้อยอุตสาหกรรมยานยนต์ , ในแง่ของนวัตกรรมและการตลาดได้อย่างรวดเร็ว แต่ไม่มาก

ทอมและฉัน chatted บิตเกี่ยวกับวิธีการเหล่านี้มีความคิดว่องไว ประจักษ์ในแพนโดร่า เขาเริ่มจากการอธิบายวิธีการแบบดั้งเดิม , การวางแผนเชิงกลยุทธ์ ปีจะพิการ บริษัท นวัตกรรม เช่น แพนโดร่า : ระบบมือถือ

เทคโนโลยีการโฆษณาใหม่ทั้งหมดการเปลี่ยนแปลงที่ก้าวอย่างมาก เรารู้เพิ่มเติมเกี่ยวกับโอกาสในวันนี้ มันมากกว่าที่เราทำใน 90 วันที่ผ่านมา90 วันนับจากนี้ โลกจะยิ่งสมจริงอะไรมาก มันสำคัญสำหรับเราที่จะตอบสนองต่อข้อมูลใหม่ ถ้า iPhone SDK จะพร้อมใช้งาน และ 90 วันต่อมาเก็บปพลิเคชันเปิด ถ้าคุณอยู่ในรอบปี , แน่นอนคุณอาจพลาดโอกาสที่จะตอบสนองต่อวิกฤต

ข้อมูลใหม่ทอมได้กำหนดไว้ในความคิดเห็นสั้นๆ ความท้าทายที่บริษัทนวัตกรรมวันนี้ใบหน้านั้นในระยะยาวหรือการ&เล่นการพนัน เช่น อาจไม่ต้องเผชิญ เมื่อ 20 ปีก่อน ในขณะที่นวัตกรรมและผลิตภัณฑ์ใหม่ได้เสมอองค์ประกอบของกลยุทธ์สำหรับ บริษัท ผู้นำตลาดอย่างมีเสถียรภาพมากขึ้นและวงจรผลิตภัณฑ์มากขึ้นโดยเจตนาและระยะยาวกว่าตอนนี้เมย์แท็กอาจจะปล่อยคุณสมบัติใหม่และฟังก์ชันในเครื่องใช้ในครัวเรือนของมัน แต่มันก็ไม่น่าที่ทั้งตลาดใหม่และแพลตฟอร์มสำหรับผลิตภัณฑ์ของพวกเขาถูกเปิดขึ้นและกลายพันธุ์เดือนโดยเดือน

ทอมไปในการอธิบายวิธีการเหล่านี้มีอิทธิพลต่อสภาพใหม่ Pandora นวัตกรรมวงจร :

ทุกอย่างที่เราทำที่นี่ได้รับ ขึ้นอยู่กับ 90 ถึง 120 วันปฏิทิน ฉันสามารถบอกคุณได้อยู่ในตลาดปฏิกิริยากับผลิตภัณฑ์ของเรา ซึ่งเราอาจเป็น 90 หรือ 120 วัน แต่สำหรับแต่ละเดือนเกินกว่าที่ได้รับ foggier และ foggier . อะไรที่ให้เราทำคือปฏิกิริยากับโอกาสใหม่ที่พวกเขามา การวางแผนนี้ปรัชญาแจ้งว่าเราดำเนินการทุกวิธีการในระดับซีอีโอ และเราได้รับการสนับสนุนที่ดีสำหรับวิธีการนี้จาก

)ฉันถามทอมว่ากระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ แพนดอร่า แยกออกจากแบบดั้งเดิม , ประจำปี , มือทั้งหมดเซสชันที่มักจะจบลงด้วยการริเริ่มโครงการ 100 รายการรายการที่ไม่เคยมีการจัดลำดับความสำคัญ หรือทำตาม เพราะมันมีขนาดใหญ่มากและยุ่งยาก

6 ของปีนับตั้งแต่เราได้เปิดตัวไป จากปี 2548 ถึงปี 2554 เราใช้รุ่นที่ว่องไวของโรงเรียนเก่าวิธีการติดตั้งไฟล์ .ทุก ๆ 90 ถึง 120 วัน เราก็จะสร้างรายการใหม่ของโอกาสที่นำเสนอธุรกิจ นี้เป็นผลิตภัณฑ์การจัดการกระบวนการจัดการกับทีมโฆษณานำในโฆษณาโอกาสที่ได้เข้ามาและผลิตภัณฑ์ทีมพูดด้วยเสียงของผู้บริโภค เราสร้างรายการของผลิตภัณฑ์ที่แตกต่างกันอาจจะ 60 ความคิดเห็นน่าจะมีเดียวภาพนิ่ง PowerPoint สำหรับแต่ละโอกาส ด้วยกระสุนไม่กี่จุดสร้างเนื้อหนังมันออก ความต้องการเฉพาะสำหรับการเดินทางในรายการนั้นมีส่วนได้ส่วนเสียในบางธุรกิจที่คิดว่าจะโง่ที่จะไม่ไล่ความคิดว่าในอีก 90 วัน จากนั้นเราผ่านรายการไปยังวิศวกรที่ก้องทรัพยากรที่ต้องส่งแต่ที่แน่ๆ ไม่เหมือนสเปคเต็ม แล้วเราก็นำผู้บริหารทั้งหมดเข้าด้วยกัน ผมจะแขวนทั้งหมดหกสิบหรือความคิดเพื่อให้กำแพง และฉันต้องการให้คำแนะนำ อธิบายที่สนับสนุนพวกเขาและรายได้ที่อาจจะเชื่อมโยงกับพวกเขา เราจะส่งบันทึกเหนียวน้อยและทุกคนจะโหวตเหมือนกัน และซีอีโอ , ตัวเองทุก exec จะเดินไปรอบ ๆและโหวตให้ความคิดที่พวกเขาสนับสนุน มีม้าการซื้อขายและบางส่วนปรับของความคิดบางอย่าง และในที่สุดเราก็มีประมาณ 10 ถึง 15 ความคิดที่ได้รับการสนับสนุนอย่างเต็มที่และส่วนที่เหลือกับโหวดไม่กี่ที่นี่และมี ดังนั้นในตอนท้ายของกระบวนการ เราจะส่งของ 10 หรือ 15 โครงการที่ทีมวิศวกรและให้พวกเขาทำงานกับพวกเขาเป็นเวลา 90 วันและในตอนท้ายของเวลาที่เราจะไปผ่านกระบวนการอีก

ฉันคิดว่าทอมรายละเอียดของต้นฉบับ Pandora ในกระบวนการวางแผน ก็ให้ความรู้ด้วยเหตุผลบางประการ ประการแรก มันว่องไว ซ้ำกว่าวางแผนองค์กรส่วนใหญ่กระบวนการที่ฉันได้มีประสบการณ์ และพอดีกับแนวทางการพัฒนาซอฟต์แวร์ .จำนวนโครงการที่สร้างขึ้นโดยกระบวนการมีขนาดเล็กพอเพื่อให้พวกเขาสามารถลองและให้ยอมรับหรือปฏิเสธขึ้นอยู่กับผลลัพธ์จริง วิศวกรรม หรือตลาด มากกว่าเรื่องการเมืองและตำแหน่ง jockeying . วงจรได้อย่างรวดเร็วพอที่จะบ่อยพิจารณาการพัฒนาใหม่ในตลาดหรือเทคโนโลยี ความเป็นจริงของข้อ จำกัด ทรัพยากรจะถูกสร้างขึ้นในกระบวนการภายใต้โครงการช่วยเหลือด้านการเงินตั้งแต่ผูกไว้ล้มเหลว และดังนั้น จะฟองถึงวิสัยทัศน์ของทีมผู้บริหารที่เซสชั่นถัดไป

ยัง ว่องไวและตอบสนองตามแนวทางนี้ โดยเฉพาะเมื่อเทียบกับแบบดั้งเดิมที่ใช้เทคนิคการวางแผนเชิงกลยุทธ์ที่แบบดั้งเดิมมากขึ้น บริษัท การจัดการทีมแพนโดร่ารู้สึกมันต้องมีวิวัฒนาการไปยิ่งอ่อนไหว และว่องไวเราจะได้ยินจากทอมเกี่ยวกับ Pandora มีแนวทางใหม่ๆ และความท้าทายของการวางแผนที่ว่องไวใน

ของเราต่อไป โพสต์