Establishing the right governance m

Establishing the right governance model is as critical as any other factor in implementing agile operations in your organization. It's broadly recognized, if still poorly reflected in actual practice, that management support for almost any significant initiative is a critical component for success. Governance represents the effort to establish that support by interaction between the IT department and business leadership on a functional level (this is opposed to the more theoretical interaction typical between CIOs, CEOs, and CFOs, where much detail is often absent from strategic and operational discussions).

This idea often seems an anathema to dedicated agile proponents, as "governance" brings up thoughts of mindless paperwork, rubberstamping, and endless unproductive meetings that are precisely the reason they prefer agile to waterfall in the first place. But if every crisis represents an opportunity, it is also true that every new governance structure represents a way to get governance right. Bringing agile thoughts and theories to governance can transform that process as radically as it has transformed software engineering.



This thought may require a substantial departure from more traditional views of the governance role. But one of the primary values for technical staff in bringing in a governance process is in the ability to use it to distribute responsibility. IT has long functioned as a sort of shaman outside the mainstream of the business. Business leaders bring problems or issue to IT, and the CIO disappears into the medicine tent to chant over the fire and make strange sacrifices to unknown gods. At the end of the day, he either emerges with a working solution, or comes out with a lot of blood on his hands and no good result. Understandably, this leads to a lot of finger-pointing at the IT medicine men. But little is mentioned of whether or not the original problem or issue was even solvable by IT, or to what extent the tribe supported the shaman in his efforts.

Governance allows, and indeed should mandate, interaction between the two during all parts of the process. The shared responsibility of making the decisions involved along the way, and securing the resources necessary for success, allow IT to both illustrate the difficulties inherent in many business requests (and in fact the extent to which those requests are driven by issues that are non-technical in nature) and to share ownership for the outcomes.

It is a mark of the relative recency of formal IT governance efforts and the historical confusion over IT standards and practices that the concept is still fluid enough that agile proponents can take a hand in shaping the implementation in many organizations. On the other hand, it can also make it difficult to discuss with any degree of consistency. For my purposes, I will assert that, whatever particular form it takes, governance boils down to ensuring IT efforts are aligned with the organization's main effort. Where many implementations interpret this as "oversight" I prefer to regard it as "steering." Governance models that take an after-the-fact, audit-based approach are not particularly useful; it's like trying to keep your car on the road only using the rear-view mirror. Governance efforts have to be proactive and involved at the outset to accomplish anything important.

Although I don't agree with all the characterizations of governance in Ross Pettit's "An Agile Approach To IT Governance" I think he identifies an important tenet for implementing an agile governance model: "It has to be part of the furniture." In other words, it can't simply be oversight, or exceptions-based, but must be integral to operations in order to be used, or useful.

Pettit goes on to name three keys to ensuring the governance process meets that goal:
•It must not be burdensome to staff or operations

•Participation must be broad-based

•Communication must occur in the stakeholder's "native language"

The first may seem obvious to agile proponents, but management has traditionally been considerably more sanguine with launching grand efforts to the great inconvenience of their staff. The second is similarly challenging for many traditional management types, who revel in exclusivity. The third may be where you find your fans; an almost universal wish among business leadership for the last thirty years in corporate America has been for the IT department to learn how to "speak English." But these three keys are mutually supporting; the underlying premise is that more interaction will provide better communication, and at the end of the day, communication is the secret sauce to agile success.

They also possess the virtue of being nearly unworkable if they are not done with agility in mind. Try a traditional sort of governance committee meeting that has broad-based participation from staff in all areas and at all levels, where all technical conversation has to be laboriously translated into business terms understandable outside the IT department, which is not burdensome to nearly everyone involved. It can't be done. The only way to meet Pettit's requirements are by being agile.

As with agile development, there are any number of approaches one might take to creating an agile governance model. Perhaps it's comprised of project or function clusters, where staff and management involved with a particular product or need are brought together around it, but not necessarily consulted for unrelated efforts. Perhaps it's blended intimately with the existing corporate command structure, mingling technical and line staff in purely functional departments or project teams. It should certainly make use of proven agile tenets such as emphasizing people over process, function over form, and collaboration over competition. How you make that happen in any given environment, where the reverse has probably long been the case, is of course the "do magic" part of the equation.

One suggestion, however, would be to draw on the experience of the many traditional organizations that have implemented lean techniques into their management practices. These are case studies that no MBA will be unfamiliar with. Equating the agile "collaboration" value with the Toyota Way principle "Make decisions slowly by consensus" might help you get through to someone who otherwise thinks of agile as involving ballet (you can substitute "iteratively" for "slowly" to help make your point). Efforts to require business leadership to share in the responsibility for making decisions with input directly from technical and business staff should echo "Go and see for yourself" and "Grow leaders who thoroughly understand the work...." When you get down to it, much that we espouse as "agile" principle is simply a sort of common sense. The heavy lifting of establishing these principles as a basis for sound management function has already been done by researchers and business schools around the country. Tying ground-up agile IT practices to those principles is relatively trivial after that.

As a final note, while governance can be useful and even critical to the success of agile operations efforts, it needs to be justified before being launched. The problems that have been described don't exist in every organization. In many where they do exist, they may exist in only a small subset of the operation. I have trouble imagining a significant and sustainable organization that would not benefit from agile IT governance over the long run. That does not preclude starting small with such efforts, however, and ensuring that those efforts meet the needs of the organization as a whole as they are undertaken. This sort of meta-governance, as it were, may be the real key to successful governance: knowing when it's needed and when it is not, and having the courage to hold off or roll back the unnecessary, may make all the difference between a working, agile governance effort and a paper-generating time-waster where no one involved knows what to do or why.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

การจัดตั้งรูปแบบการปกครองที่ถูกต้องเป็นสิ่งสำคัญที่เป็นปัจจัยอื่น ๆ ในการดำเนินการการดำเนินงานคล่องตัวในองค์กรของคุณ มันได้รับการยอมรับในวงกว้างถ้ายังคงสะท้อนให้เห็นได้ไม่ดีในทางปฏิบัติที่เกิดขึ้นจริงการสนับสนุนการจัดการที่เกือบความคิดริเริ่มที่มีความสำคัญเป็นส่วนประกอบที่สำคัญสำหรับความสำเร็จกำกับดูแลกิจการที่แสดงให้เห็นถึงความพยายามที่จะสร้างการสนับสนุนที่ว่าด้วยการทำงานร่วมกันระหว่างแผนกไอทีและความเป็นผู้นำทางธุรกิจในระดับการทำงาน (นี่คือตรงข้ามกับการปฏิสัมพันธ์ทางทฤษฎีทั่วไประหว่างซีไอโอซีอีโอและ cfos ที่มีรายละเอียดมากมักจะหายไปจากการอภิปรายในเชิงกลยุทธ์และการดำเนินงาน ).

ความคิดนี้มักจะดูเหมือนว่าคำสาปแช่งผู้เสนอเปรียวเฉพาะ,เป็น "กำกับ" นำขึ้นความคิดจากเอกสารเหตุผล, rubberstamping และการประชุมเป็นหมันไม่มีที่สิ้นสุดที่มีความแม่นยำเหตุผลที่พวกเขาชอบเปรียวจะถึงน้ำตกในสถานที่แรก แต่ถ้าทุกวิกฤติเป็นโอกาสก็ยังเป็นความจริงที่ว่าโครงสร้างการกำกับดูแลใหม่ทุกครั้งแสดงให้เห็นถึงวิธีการที่จะได้รับสิทธิในการกำกับดูแลนำความคิดเปรียวและทฤษฎีการกำกับสามารถเปลี่ยนกระบวนการที่เป็นไปอย่างรุนแรงในขณะที่มันได้เปลี่ยนวิศวกรรมซอฟต์แวร์.



ความคิดนี้อาจจำเป็นต้องมีการออกมากจากมุมมองแบบดั้งเดิมมากขึ้นจากบทบาทการกำกับดูแลกิจการ แต่หนึ่งในค่านิยมหลักสำหรับเจ้าหน้าที่ด้านเทคนิคในการนำในกระบวนการกำกับดูแลที่อยู่ในความสามารถที่จะใช้มันในการกระจายความรับผิดชอบมันมีความยาวทำหน้าที่เป็นจัดเรียงของหมอผีนอกหลักของธุรกิจ ผู้นำธุรกิจนำปัญหาหรือปัญหามันและ CIO หายเข้าไปในเต็นท์ยาสวดมนต์ไฟและทำให้การเสียสละของแปลกที่ไม่รู้จักพระเจ้า ในตอนท้ายของวันที่เขาโผล่ออกมาอย่างใดอย่างหนึ่งที่มีวิธีการทำงานหรือออกมาจำนวนมากที่มีรอยเลือดบนมือของเขาและไม่ได้ผลดี เข้าใจนี้นำไปสู่​​มากของนิ้วชี้ที่อายุรกรรมชายมัน แต่ไม่ค่อยมีใครกล่าวถึงหรือไม่ว่าปัญหาเดิมหรือปัญหาก็ยิ่งแก้ปัญหาได้โดยมันหรือสิ่งที่ขอบเขตเผ่าหมอผีสนับสนุนในความพยายามของเขา.

ช่วยให้การกำกับดูแลและแน่นอนควรอาณัติการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างคนทั้งสองในระหว่างทุกส่วนของ กระบวนการความรับผิดชอบร่วมกันของการตัดสินใจที่เกี่ยวข้องไปพร้อมกันและการรักษาความปลอดภัยทรัพยากรที่จำเป็นสำหรับการประสบความสำเร็จให้มันแสดงให้เห็นถึงความยากลำบากทั้งโดยธรรมชาติในการร้องขอทางธุรกิจจำนวนมาก (และในความเป็นจริงขอบเขตที่ร้องขอเหล่านี้จะขับเคลื่อนด้วยปัญหาที่ไม่สามารถ ทางเทคนิคในธรรมชาติ) และเจ้าของหุ้นสำหรับผล.

มันเป็นเครื่องหมายของความใหม่ของญาติอย่างเป็นทางการก็พยายามกำกับดูแลและความสับสนทางประวัติศาสตร์กว่ามาตรฐานมันและการปฏิบัติที่แนวคิดยังคงเป็นของเหลวพอที่จะทำให้ผู้เสนอเปรียวสามารถใช้มือในการสร้างการดำเนินการในหลาย ๆ องค์กร บนมืออื่น ๆ ก็ยังสามารถทำให้มันยากที่จะพูดคุยกับระดับของความสอดคล้องใด ๆ สำหรับวัตถุประสงค์ของฉันฉันจะยืนยันว่า,โดยเฉพาะอย่างยิ่งสิ่งที่รูปแบบจะใช้เวลาเดือดกำกับลงเพื่อให้มั่นใจว่ามันมีความพยายามที่สอดคล้องกับความพยายามหลักขององค์กร ที่หลาย implementations ตีความว่า "การกำกับดูแล" ฉันชอบที่จะถือว่าเป็น "พวงมาลัยพาว." รูปแบบการปกครองที่ใช้วิธีการหลังความเป็นจริงการตรวจสอบที่ใช้ไม่เป็นประโยชน์โดยเฉพาะอย่างยิ่ง; มันก็เหมือนกับการพยายามที่จะทำให้รถของคุณอยู่บนท้องถนนเพียงแค่ใช้กระจกมองหลังความพยายามในการกำกับดูแลจะต้องมีเชิงรุกและการมีส่วนร่วมในตอนแรกที่จะบรรลุสิ่งที่สำคัญ.

แต่ผมไม่เห็นด้วยกับทุกตัวละครของการกำกับดูแลใน Ross เพอร์ตี้ของ "วิธีเปรียวไปกำกับ" ผมคิดว่าเขาระบุทฤษฎีที่สำคัญสำหรับการดำเนินการ รูปแบบการกำกับดูแลกิจการที่เปรียว: "มันจะต้องมีส่วนหนึ่งของเฟอร์นิเจอร์." ในคำอื่น ๆ ก็ไม่สามารถเพียงแค่จะมีการกำกับดูแลหรือข้อยกเว้นตาม แต่จะต้องมีส่วนประกอบที่สำคัญในการดำเนินงานเพื่อที่จะได้ใช้หรือมีประโยชน์

เพอร์ตี้ไปชื่อกุญแจสามดอกเพื่อให้มั่นใจว่ากระบวนการกำกับดูแลที่เป็นไปตามเป้าหมายที่:.
•มันจะต้องไม่เป็นภาระให้กับเจ้าหน้าที่หรือการดำเนินงาน

•การมีส่วนร่วมจะต้องมีความกว้างตาม

•การสื่อสารจะต้องเกิดขึ้นใน "ภาษาพื้นเมือง" ผู้มีส่วนได้เสียของ

แรกอาจจะดูเหมือนเป็นที่ชัดเจนที่จะเสนอเปรียวแต่ผู้บริหารได้รับแบบดั้งเดิมมากขึ้นแดงก่ำด้วยความพยายามที่ยิ่งใหญ่เปิดตัวไปในความไม่สะดวกที่ยอดเยี่ยมของพนักงานของตน สองคือในทำนองเดียวกันสิ่งที่ท้าทายสำหรับหลาย ๆ ประเภทการจัดการแบบดั้งเดิมที่มีความสุขมากในการผูกขาด ที่สามอาจจะเป็นที่ที่คุณได้พบกับแฟน ๆ ของคุณความปรารถนาเกือบทั่วประเทศในหมู่ผู้นำทางธุรกิจในรอบสามสิบปีใน บริษัท อเมริกาที่ได้รับสำหรับแผนกไอทีในการเรียนรู้วิธีการ "พูดภาษาอังกฤษ." แต่ทั้งสามปุ่มจะสนับสนุนซึ่งกันและกัน. สมมติฐานพื้นฐานที่มีปฏิสัมพันธ์มากขึ้นจะช่วยให้การสื่อสารที่ดีและในตอนท้ายของวันที่การสื่อสารเป็นซอสลับสู่ความสำเร็จเปรียว

พวกเขายังมีคุณธรรมของการเป็นทำไม่ได้เกือบถ้าพวกเขายังไม่ได้ทำด้วยความคล่องตัวในใจ พยายามจัดเรียงแบบดั้งเดิมของการประชุมคณะกรรมการกำกับดูแลกิจการที่มีส่วนร่วมกว้างขึ้นจากเจ้าหน้าที่ในทุกพื้นที่และทุกระดับที่ทุกการสนทนาทางเทคนิคจะต้องมีการแปลก้มหน้าก้มตาข้อตกลงทางธุรกิจที่เข้าใจนอกแผนกไอที,ซึ่งไม่ได้เป็นภาระเกือบทุกคนที่เกี่ยวข้อง มันไม่สามารถทำได้ วิธีเดียวที่จะตอบสนองความต้องการของเพอร์ตี้โดยเป็นเปรียว.

เช่นเดียวกับการพัฒนาเปรียวมีจำนวนใด ๆ ของวิธีการอย่างใดอย่างหนึ่งอาจใช้เวลาในการสร้างรูปแบบการบริหารจัดการคล่องตัว บางทีมันประกอบด้วยกลุ่มโครงการหรือฟังก์ชั่น,ที่พนักงานและการจัดการที่เกี่ยวข้องกับผลิตภัณฑ์เฉพาะหรือจำเป็นที่จะต้องนำมารวมกันจะ ๆ แต่ไม่จำเป็นต้องได้รับการพิจารณาสำหรับความพยายามที่ไม่เกี่ยวข้อง บางทีมันอาจจะมีการผสมผสานอย่างใกล้ชิดกับโครงสร้างคำสั่งที่มีอยู่ขององค์กรมั่วสุมเจ้าหน้าที่ด้านเทคนิคและสายในแผนกการทำงานอย่างหมดจดหรือทีมงานของโครงการแน่นอนมันควรจะใช้หลักการเปรียวพิสูจน์เช่นผู้ที่มีอายุมากกว่าเน้นกระบวนการการทำงานมากกว่ารูปแบบและการทำงานร่วมกันกว่าการแข่งขัน วิธีการที่คุณให้ที่เกิดขึ้นในสภาพแวดล้อมใดก็ตามที่ย้อนกลับได้อาจจะนานแล้วกรณีที่เป็นของหลักสูตร "ทำมายากล" ส่วนหนึ่งของสม.

หนึ่งข้อเสนอแนะอย่างไรก็ตามจะวาดบนประสบการณ์ขององค์กรแบบดั้งเดิมจำนวนมากที่มีการดำเนินการเทคนิคยันเป็นวิธีการจัดการของพวกเขา เหล่านี้เป็นกรณีศึกษาที่ mba จะไม่มีที่ไม่คุ้นเคยกับเท่าเปรียว "การทำงานร่วมกัน" ที่มีค่ากับหลักการทางโตโยต้า "ตัดสินใจช้าโดยฉันทามติ" อาจช่วยให้คุณได้รับผ่านไปยังคนที่คิดว่าเป็นอย่างอื่นเปรียวเป็นที่เกี่ยวข้องกับการแสดงบัลเล่ต์ (คุณสามารถแทนที่ "ซ้ำ" กับ "ช้า" เพื่อช่วยให้จุดของคุณ )ความพยายามที่จะต้องมีความเป็นผู้นำทางธุรกิจในการมีส่วนร่วมในความรับผิดชอบในการตัดสินใจด้วยการป้อนข้อมูลโดยตรงจากเจ้าหน้าที่ด้านเทคนิคและธุรกิจควร echo "ไปและดูตัวเอง" และ "ผู้นำที่เติบโตอย่างทั่วถึงเข้าใจการทำงาน .... " เมื่อคุณได้รับลงไปมากที่เราหมั้นเป็นหลักการ "เปรียว" เป็นเพียงสามัญสำนึกของยกของหนักของการสร้างหลักการเหล่านี้เป็นพื้นฐานสำหรับการจัดการฟังก์ชั่นเสียงที่ได้ทำไปแล้วโดยนักวิจัยและโรงเรียนธุรกิจทั่วประเทศ ผูกพื้นดินขึ้นเปรียวมันปฏิบัติกับหลักการเหล่านั้นไม่ได้เป็นเรื่องที่ค่อนข้างหลังจากนั้น.

เป็นโน้ตตัวสุดท้ายในขณะที่การกำกับดูแลกิจการที่สามารถเป็นประโยชน์และแม้กระทั่งสำคัญต่อความสำเร็จของความพยายามในการดำเนินงานเปรียว,จะต้องมีการพิสูจน์ก่อนที่จะถูกเปิดตัว ปัญหาที่ได้รับการอธิบายที่ไม่อยู่ในทุกองค์กร ในหลายที่พวกเขาทำอยู่พวกเขาอาจจะมีอยู่ในเฉพาะชุดย่อยเล็ก ๆ ของการดำเนินงาน ผมมีปัญหาในการจินตนาการองค์กรอย่างมีนัยสำคัญและการพัฒนาอย่างยั่งยืนที่จะไม่ได้รับประโยชน์จากมันเปรียวกำกับดูแลในระยะยาว ที่ไม่ได้ดักคอเริ่มต้นขนาดเล็กที่มีความพยายามดังกล่าว,อย่างไรและความพยายามในการสร้างความมั่นใจว่าผู้ที่ตอบสนองความต้องการขององค์กรในฐานะที่เป็นเช่นที่พวกเขาจะดำเนินการ การเรียงลำดับของเมตาดาต้ากำกับดูแลนี้มันเป็นอาจจะเป็นกุญแจสำคัญที่แท้จริงในการกำกับดูแลกิจการที่ประสบความสำเร็จ: เมื่อรู้ว่ามันจำเป็นและเมื่อมันไม่ได้เป็นและมีความกล้าหาญที่จะถือปิดหรือย้อนกลับที่ไม่จำเป็นอาจสร้างความแตกต่างระหว่าง การทำงาน,ความพยายามเปรียวกำกับและกระดาษที่ก่อให้เกิด-time waster ที่หนึ่งที่เกี่ยวข้องกับการไม่มีใครรู้ว่าจะทำอย่างไรหรือทำไม

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

สร้างแบบกำกับดูแลที่เหมาะสมเป็นสิ่งสำคัญที่ปัจจัยอื่น ๆ ในการใช้งานที่คล่องตัวในองค์กร มันมีการรับรู้ทั่วไป ถ้ายังไม่ดีผลในทางปฏิบัติจริง ที่สนับสนุนการจัดการ เกือบทุกความคิดริเริ่มที่สำคัญเป็นส่วนประกอบสำคัญสำหรับความสำเร็จ กำกับดูแลหมายถึงความพยายามในการสร้างปฏิสัมพันธ์ระหว่างแผนกและเป็นผู้นำทางธุรกิจในระดับหน้าที่ที่สนับสนุน (นี้จะตรงข้ามกับที่ทฤษฎีมากขึ้นโต้ทั่วไประหว่าง CIOs, CEOs และ CFOs รายละเอียดมากมัก absent จากสนทนาเชิงกลยุทธ์ และการดำเนินงาน)

ความคิดนี้มักจะดูเหมือน เป็น anathema เพื่อทุ่มเท proponents คล่องตัว เป็น "บรรษัทภิบาล" นำค่าความคิดเอกสาร mindless, rubberstamping และประชุมก่อสิ้นสุดที่ตรงเหตุผลที่พวกเขาต้องคล่องตัวน้ำตกแรก แต่หากทุกวิกฤตมีโอกาส มีความจริงว่า ทุกโครงสร้างบริหารใหม่หมายถึงได้รับการกำกับดูแลที่เหมาะสม นำความคิดคล่องตัวและทฤษฎีการบริหารสามารถเปลี่ยนกระบวนการนั้นก็เป็นได้เปลี่ยนวิศวกรรมซอฟต์แวร์ได้


นี้คิดว่า อาจต้องออกพบจากมุมมองดั้งเดิมของบทบาทกำกับดูแลการ แต่ค่าหลักสำหรับเจ้าหน้าที่ทางเทคนิคในการนำกระบวนการกำกับดูแลกิจการอย่างใดอย่างหนึ่งเป็นความสามารถในการใช้การกระจายความรับผิดชอบ นอกจากนี้มันจึงได้แยกเป็นการจัดเรียงของนอกกับของหมอ ผู้นำธุรกิจนำปัญหา หรือออกไป และ CIO หายเข้าไปในเต็นท์ยา การขับผ่านไฟให้บูชาแปลกไม่รู้จักพระเจ้า ที่สุดของวัน เขาขึ้น ด้วยโซลูชั่นการทำงาน หรือออกมา มีเลือดบนมือของเขาและไม่มีผลลัพธ์ที่ดี ความเข้าใจ นี้นำไปสู่ของนิ้วชี้ที่คนเป็นแพทย์ แต่น้อยจะกล่าวว่า หรือไม่ปัญหาเดิมหรือปัญหาถูกแก้ไขได้โดย หรือใดเผ่าสนับสนุนหมอที่ในความพยายามของเขา

ให้ และแน่นอนควร mandate โต้ตอบระหว่างสองด้านของกระบวนการ ความรับผิดชอบร่วมกันของการทำการตัดสินใจที่เกี่ยวข้องไปพร้อมกัน และทรัพยากรจำเป็นสำหรับความสำเร็จ การรักษาความปลอดภัยอนุญาตทั้งแสดงให้เห็นถึงความยากลำบากในธุรกิจเรียกร้อง (และในความเป็นจริงปัญหาขับเคลื่อนซึ่งคำขอดังกล่าวตามขอบเขตที่ไม่ใช่ด้านเทคนิคในธรรมชาติ) และร่วมเป็นเจ้าของสำหรับผล

เป็นเครื่องหมายของ recency ญาติทาง IT กำกับความพยายามและความสับสนทางประวัติศาสตร์เป็นมาตรฐานและปฏิบัติที่ว่าแนวคิดยังคงเหลวพอว่า proponents ที่คล่องตัวสามารถใช้มือในการดำเนินงานในหลายองค์กรกำหนดทิศ บนมืออื่น ๆ มันยังสามารถทำมันยากที่จะพูดคุยกับระดับของความสอดคล้องใด ๆ สำหรับวัตถุประสงค์ของฉัน ฉันจะยืนยันรูปที่ เฉพาะสิ่งแบบนั้นเวลา ภิบาลเดือดลงใจความพยายามจึงจะสอดคล้องกับความพยายามหลักขององค์กร ใช้ในงานแปลนี้เป็นการ "กำกับดูแล" ต้องถือเป็น "ขับ รุ่นกำกับดูแลที่มีความหลังเดอะจริง วิธีการตรวจสอบโดยไม่มีประโยชน์อย่างยิ่ง มันเป็นเหมือนการพยายามให้รถบนถนนที่ใช้ในกระจกมองหลัง ความพยายามกำกับดูแลต้องเป็นเชิงรุก และเกี่ยวข้องที่มือเพื่อให้บรรลุสิ่งสำคัญ

ถึงแม้ว่าฉันไม่เห็นด้วยกับ characterizations ทั้งหมดของบรรษัทภิบาล Ross Pettit "อันคล่องตัววิธีการมันปกครอง" ผมคิดว่า เขาระบุหลักการสำคัญสำหรับการนำแบบจำลองการบริหารคล่องตัว: "จะได้เป็น ส่วนหนึ่งของเฟอร์นิเจอร์" ในคำอื่น ๆ มันไม่สามารถกำกับดูแล เพียง หรือข้อยกเว้น ตาม แต่ต้องเป็นการดำเนินงานเพื่อให้สามารถใช้ หรือมีประโยชน์ได้

Pettit ไปในการชื่อคีย์สามใจเป้าหมายที่ตรงกับกระบวนการกำกับดูแลกิจการ:
•It ต้องไม่เป็นที่เป็นภาระหน้าที่หรือการดำเนินงาน

•Participation ต้องหลากหลาย

•Communication ต้องเกิดขึ้นในทรรศนะของ "ภาษา"

ครั้งแรกอาจดูเหมือนชัดเจนเพื่อ proponents คล่องตัว แต่การจัดการแบบดั้งเดิมได้มากขึ้น sanguine พร้อมเปิดตัวแกรนด์พยายามความไม่สะดวกดีของพนักงานของตน ที่สองเป็นความท้าทายในทำนองเดียวกันสำหรับการจัดการดั้งเดิมชนิดต่าง ๆ ที่นี่เชิญ ที่สามอาจที่หาแฟนของคุณ การสากลเกือบต้องผู้นำธุรกิจ 30 ปีในอเมริกาบริษัทมีแผนก IT เพื่อเรียนรู้ "ภาษาอังกฤษ" แต่คีย์เหล่านี้สามร่วม สนับสนุน เดินแบบเป็นว่า โต้ตอบมากขึ้นจะทำให้การสื่อสารที่ดี และที่สุดของวัน สื่อสาร ซอสลับสู่ความสำเร็จที่คล่องตัวด้วย

พวกเขายังมีคุณธรรมอยู่เกือบ unworkable ถ้าไม่ทำ ด้วยความว่องไวในใจ ลองเรียงลำดับแบบดั้งเดิมของคณะกรรมการกำกับดูแลการประชุมที่หลากหลายมีส่วนร่วมจากพนักงาน ในทุกพื้นที่ และ ทุกระดับ ที่สนทนาทางเทคนิคทั้งหมดมี laboriously แปลเข้าใจนอกแผนกธุรกิจเงื่อนไข ซึ่งไม่ใช่ที่เป็นภาระทุกเกือบคนเกี่ยวข้อง มันไม่สามารถทำ มีวิธีเดียวที่จะตอบสนองความต้องการของ Pettit โดยความคล่องตัว

เนื่องจาก มีการพัฒนาที่คล่องตัว มีจำนวนวิธีหนึ่งอาจใช้เวลาในการสร้างแบบจำลองการบริหารคล่องตัว บางทีมันเป็นประกอบของคลัสเตอร์โครงการหรือฟังก์ชัน ซึ่งพนักงานและการจัดการที่เกี่ยวข้องกับผลิตภัณฑ์เฉพาะหรือต้องนำเข้าด้วยกันรอบ แต่ไม่จำเป็นต้องขอคำปรึกษาสำหรับความพยายามที่ไม่เกี่ยวข้อง บางทีมันเป็นการผสมผสานจึง มีโครงสร้างคำสั่งขององค์กรที่มีอยู่ มั่วสุมทางเทคนิค และรายการพนักงานในแผนกที่ทำงานเพียงอย่างเดียวหรือทีมโครงการ นอกจากนี้ก็แน่นอนควรทำให้ใช้ tenets คล่องตัวพิสูจน์เช่นเน้นคนมากกว่ากระบวนการ การทำงานแบบฟอร์ม และความร่วมมือมากกว่าการแข่งขัน แน่นอนว่าคุณทำที่เกิดขึ้นในการกำหนด ที่ตรงกันข้ามอาจได้กรณี เป็นส่วนหนึ่ง "ทำมายากล" ของสมการ

กิจกรรมสนุก อย่างไรก็ตาม จะมีการ วาดบนประสบการณ์ขององค์กรแบบดั้งเดิมจำนวนมากที่ใช้เทคนิคแบบ lean เป็นวิธีการบริหารจัดการ นี่คือกรณีศึกษาที่ MBA ไม่จะคุ้นเคยกับ Equating ค่าคล่องตัว "ร่วมกัน" โดยใช้หลักทางโตโยต้า "ตัดสินใจช้าตามมติ" อาจช่วยให้คุณได้รับผ่านไปคนที่คิดเป็นอย่างอื่น ของคล่องตัวเป็นการเกี่ยวข้องกับบัลเลต์ (คุณสามารถแทน "ซ้ำๆ" "ช้า" เพื่อให้จุดของคุณ) ความพยายามที่จะต้องเป็นผู้นำธุรกิจร่วมในความรับผิดชอบสำหรับการตัดสิน ด้วยการป้อนข้อมูลโดยตรงจากเจ้าหน้าที่ด้านเทคนิค และธุรกิจควรสะท้อน "ไป และดูตัวเอง" และ "ผู้นำที่เข้าใจการทำงาน...อย่างถี่ถ้วน" เมื่อคุณได้รับลงไป มากที่เราเห็นเป็นหลัก "คล่องตัว" เป็นเพียงแค่การจัดเรียงของสามัญสำนึก ยกหนักของการสร้างหลักการเหล่านี้เป็นพื้นฐานสำหรับงานเสียงเรียบร้อยแล้ว โดยนักวิจัยและธุรกิจโรงเรียนทั่วประเทศ ดินสายคล่องตัวจึงปฏิบัติการหลักที่ผูกเป็นเรื่องขี้ปะติ๋วค่อนข้างหลังจากนั้น

เป็นหมายเหตุสุดท้าย ในขณะที่กำกับดูแลได้อย่างมีประโยชน์ และสำคัญยิ่งสู่ความสำเร็จของความพยายามในการดำเนินงานที่คล่องตัว ต้องได้รับการพิสูจน์ก่อนที่จะถูกเปิดใช้งาน ปัญหาที่ได้อธิบายไว้ไม่มีอยู่ในทุกองค์กร ในหลายที่มีอยู่ พวกเขาอาจมีอยู่ในเฉพาะชุดย่อยขนาดเล็กของการดำเนินงาน ปัญหา imagining องค์กรยั่งยืน และสำคัญที่จะไม่ได้คล่องตัวจะกำกับดูแลในระยะยาว แล้ว ที่ไม่ได้ห้ามเริ่มต้นเล็ก ด้วยความพยายามดังกล่าว อย่างไรก็ตาม และมั่นใจว่า ความพยายามเหล่านั้นตอบสนองความต้องการขององค์กรทั้งหมดพวกเขาทำ จัดเรียงของ meta-ภิบาล เท่านั้น อาจเป็นจริงคีย์การกำกับดูแลกิจการที่ประสบความสำเร็จ: เมื่อเป็นการจำเป็นและเมื่อมันไม่ใช่ และมีความกล้าที่จะกดปิด หรือย้อนกลับที่ไม่จำ อาจทำให้ความแตกต่างระหว่างการทำงาน พยายามบริหารจัดการคล่องตัวและการสร้างกระดาษเวลา-waster ที่ไม่มีใครเกี่ยวข้องรู้จะทำอย่างไร หรือทำไม

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

การกำหนดรุ่นการกำกับดูแลกิจการด้านขวาจะเป็นตามที่สำคัญเป็นปัจจัยอื่นใดในการนำความคล่องตัวการทำงานในองค์กรของคุณ และความสามารถของโรงแรมได้รับการยอมรับหากยังได้ไม่ดีนักในการปฏิบัติจริงการสนับสนุนการควบคุมจัดการที่สำหรับเกือบทุกโครงการอย่างมีนัยสำคัญคือส่วนประกอบสำคัญของความสำเร็จการกำกับดูแลกิจการที่เป็นความพยายามที่จะจัดตั้งที่สนับสนุนโดยการปฏิสัมพันธ์ระหว่างที่ฝ่ายไอทีและความเป็นผู้นำในธุรกิจที่เต็มไปด้วยประโยชน์ใช้สอยระดับ(ในส่วนนี้ไม่เห็นด้วยและคัดค้านการที่มากขึ้นในทางทฤษฎีการโต้ตอบโดยทั่วไประหว่าง CIO ทุกคนจึง,ประธานเจ้าหน้าที่บริหารและซีเอฟโอ,ซึ่งรายละเอียดนี้มักไม่มีอยู่ในทางยุทธศาสตร์และการดำเนินงานในการแสดงความคิดเห็น)

ความคิดนี้มักจะปรากฏออกมาเลยดูเหมือนจะเป็นการเฉพาะความคล่องตัวผู้สนับสนุน,เป็น"การกำกับดูแล"นำขึ้นมาความคิดของเอกสาร mindless rubberstamping และมีการประชุมอย่างไม่มีที่สิ้นสุดที่มีเหตุผลอย่างที่พวกเขาต้องการความคล่องตัวเพื่อไปยังน้ำตกในสถานที่แรกที่ แต่ถ้าทุกวิกฤติเป็นโอกาสการขายที่ยังเป็นความจริงที่ว่าโครงสร้างการกำกับดูแลใหม่ในทุกวันนับเป็นวิธีที่จะทำให้การกำกับดูแลกิจการทางด้านขวาการนำทฤษฎีและความคิดความคล่องตัวในการกำกับดูแลกิจการสามารถปรับเปลี่ยนกระบวนการที่ทำหน้าที่เป็นมันมีการปรับเปลี่ยนทางวิศวกรรมซอฟต์แวร์.



คิดว่านี้อาจต้องมีการออกเป็นอย่างมากจากวิวทิวทัศน์แบบดั้งเดิมมากกว่ามีบทบาทสำคัญต่อการกำกับดูแลกิจการที่ แต่หนึ่งในคุณค่าหลักสำหรับพนักงานด้านเทคนิคในการนำกระบวนการในการกำกับดูแลกิจการที่อยู่ในความสามารถในการใช้งานให้กระจายความรับผิดชอบโรงแรมมีเต็มไปด้วยประโยชน์ใช้สอยเป็นของธรรมชาติทางด้านนอกกระแสหลักของธุรกิจที่ยาวนาน ผู้นำทางธุรกิจนำออกหรือปัญหาที่จะให้และ CIO จะหายไปเข้าไปในเต็นท์ยารักษาโรคที่เกิดเพลิงไหม้ในการท่องบทสวดมากกว่าและทำให้ดูแปลกตาไปบูชาพระที่ไม่รู้จัก ในช่วงท้ายของวันที่เขาไม่ว่าจะเป็นปรากฎขึ้นมาด้วยโซลูชันการทำงานหรือออกมาด้วยจำนวนมากที่เลือดบนมือของเขาและไม่มีผลที่ดี ผลประโยชน์ขัดแย้งกันโรงแรมแห่งนี้เป็นทางนำไปสู่คนนิ้ว - ชี้ไปที่ยาได้ แต่ไม่ว่าจะได้รับการกล่าวถึงในหรือไม่ปัญหาหรือมีปัญหาเดิมที่แม้จะแก้ไขโดยหรือในสิ่งที่ได้รับการสนับสนุนเท่าตระกูลนี้ในความพยายามของเขา.

การกำกับดูแลกิจการให้และที่จริงแล้วควรจะมีการปฏิสัมพันธ์ระหว่างสองในระหว่างส่วนพื้นที่ทั้งหมดของกระบวนการความรับผิดชอบที่ใช้ร่วมกันในการตัดสินใจที่เกี่ยวข้องตามเส้นทางและการรักษาความ ปลอดภัย ข้อมูลที่จำเป็นต่อการสร้างความสำเร็จให้กับทั้งสองแสดงให้เห็นถึงปัญหาที่มีอยู่ในคำขอทางธุรกิจจำนวนมาก(และในความเป็นจริงเท่าที่คำขอที่ได้รับผลจากปัญหาที่เป็นแบบไม่มีทางด้านเทคนิคในธรรมชาติ)และในการแบ่งปันความเป็นเจ้าของเพื่อผลลัพธ์ที่.

เป็นเครื่องหมายที่ใช้งานล่าสุดให้มีความสัมพันธ์กันของที่ได้จากความพยายามการกำกับดูแลกิจการได้อย่างเป็นทางการและความสับสนทางประวัติศาสตร์ที่ผ่านมาตรฐานและวิธีปฏิบัติที่เป็นแนวความคิดที่ได้รับยังไม่เพียงพอน้ำยาที่สนับสนุนความคล่องตัวสามารถนำมือในการจัดแต่งทรงผมการนำไปใช้งานในองค์กรจำนวนมาก ในอีกด้านหนึ่งมันอาจจะทำให้มันยากที่จะอธิบายให้ท่านพร้อมด้วยระดับที่มีความสอดคล้องกันด้วย สำหรับการใช้งานของฉันฉันจะยืนยันว่าไม่ว่าจะเป็นรูปแบบใดจะใช้เวลาการกำกับดูแลกิจการต้มน้ำเดือดลงไปทำให้มั่นใจได้ว่าความพยายามนี้จะตรงกับความพยายามหลักขององค์กร การปรับใช้งานจำนวนมากซึ่งแปลเป็น"ผู้ดูแล"ผมชอบที่จะมองว่ามันเป็น"จัดการ"รุ่นการกำกับดูแลกิจการที่ใช้วิธีการตรวจสอบแบบใช้หลังจากที่ความจริงที่ไม่มีมันจะเป็นเหมือนกับพยายามที่จะทำให้รถของคุณบนถนนที่เฉพาะในกรณีที่ใช้กระจกด้านหลัง - ดูที่การกำกับดูแลกิจการก็พยายามที่จะให้เป็นเชิงรุกและมีส่วนเกี่ยวข้องกับที่เริ่มต้นในการทำงานให้สำเร็จเรื่องนี้มีความสำคัญ.

แม้ผมไม่เห็นด้วยกับทั้งหมดที่แสดงลักษณะของการกำกับดูแลกิจการในรอสซี Pettit National Ice ของ"ความคล่องตัวในการกำกับดูแลกิจการได้"ผมคิดว่าเขาจะระบุให้ความสำคัญในการนำ ภาษิต ที่ความคล่องตัวการกำกับดูแลกิจการรุ่น:"จะเป็นส่วนหนึ่งของเฟอร์นิเจอร์"ในคำอื่นๆที่ไม่เพียงเป็นผู้ดูแล,หรือข้อยกเว้น( Don ’ t allow exceptions ) - ,แต่จะต้องเป็นส่วนหนึ่งในการดำเนินงานในการสั่งซื้อจะต้องนำไปใช้หรือมีประโยชน์.

Pettit National Ice จะสว่างขึ้นในชื่อสามปุ่มเพื่อทำให้มั่นใจได้ว่าการกำกับดูแลกิจการที่ดำเนินการไปตามที่ตั้งเป้าหมายไว้:
•จะต้องไม่เป็น ภาระ กับพนักงานหรือการ ดำเนินงาน

•การมีส่วนร่วมจะต้อง กว้าง

•การสื่อสารจะต้องเกิดขึ้นในส่วนของ"พื้นเมือง ภาษา "

เป็นครั้งแรกอาจจะดูเป็นเรื่องที่เห็นได้ชัดถึงความคล่องตัวผู้สนับสนุน,แต่การบริหารจัดการได้รับการพิจารณาเรามากขึ้นด้วยการเรียกใช้งานความพยายามเพื่อความไม่สะดวกที่ดีเยี่ยมของพนักงานของตนในแบบดั้งเดิม ที่สองคือความท้าทายในทำนองเดียวกันสำหรับ ประเภท การจัดการแบบดั้งเดิมจำนวนมากผู้ซึ่งเพลิดเพลินใจในออกมาซึ่งความน่าพึงพอใจ ที่สามอาจเป็นสถานที่ซึ่งท่านจะได้พบกับแฟนของคุณต้องการ Universal เกือบจะเป็นในความเป็นผู้นำทางธุรกิจสำหรับสามสิบปีที่ผ่านมาในอเมริกาเหนือของบริษัทได้รับกับแผนก IT เพื่อเรียนรู้วิธีการ"พูด ภาษาอังกฤษ "แต่ทั้งสามปุ่มเหล่านี้มีทั้งสองฝ่ายสนับสนุนหลักฐานที่เป็นที่มีการโต้ตอบกันมากขึ้นจะมีการติดต่อสื่อสารที่มี ประสิทธิภาพ มากขึ้นและในช่วงท้ายของวันได้มีการติดต่อสื่อสารซอสความลับของความสำเร็จความคล่องตัว.

นอกจากนั้นยังมีที่อาศัยอำนาจตามความในการทำไม่ได้เกือบหากพวกเขาไม่ได้ทำด้วยความคล่องตัวในใจ ลองเรียงลำดับแบบดั้งเดิมของที่ประชุมคณะกรรมการกำกับดูแลกิจการที่มีการมีส่วนร่วมอย่างกว้างขวางจากพนักงานในทุกพื้นที่และทุกระดับที่การสนทนาทางด้านเทคนิคทั้งหมดมีการทำงานหนักแปลเป็นเงื่อนไขทางธุรกิจสามารถเข้าใจได้ ภายนอก แผนก ITซึ่งไม่ใช่ส่วนสำคัญเกือบทุกท่านที่มีส่วน ไม่ได้ วิธีเดียวที่จะตอบสนองความต้องการของ Pettit National Ice มีการเพิ่มความคล่องตัว.

ตามด้วยการพัฒนาความคล่องตัวมีหมายเลขใดๆของวิธีการหนึ่งอาจต้องใช้เวลาในการสร้างรูปแบบการกำกับดูแลกิจการที่เพิ่มความคล่องตัว บางทีอาจจะเป็นประกอบด้วยการใช้งานหรือโครงการคลัสเตอร์ซึ่งการจัดการและพนักงานที่เกี่ยวข้องกับ ผลิตภัณฑ์ หรือมีความจำเป็นเฉพาะที่มีนำมาร่วมกันอยู่โดยรอบแต่ไม่จำเป็นต้องปรึกษาสำหรับความพยายามไม่เกี่ยวข้อง บางทีอาจจะเป็นแบบผสมผสานอย่างเรียบง่ายพร้อมด้วยโครงสร้างคำสั่งขององค์กรที่มีอยู่ให้ลอยขึ้นมาเรื่อยๆก่อนเจ้าหน้าที่ด้านเทคนิคและสายในล้วนๆฝ่ายเต็มไปด้วยประโยชน์ใช้สอยหรือทีมงานโครงการควรจะทำให้การใช้ยึดหลักความคล่องตัวเช่นได้รับการพิสูจน์แล้วโดยเน้นผู้คนมากกว่าการทำงานในรูปแบบและการประสานการทำงานร่วมกันมากกว่าการแข่งขันอย่างแน่นอน วิธีการที่คุณให้เกิดขึ้นใน สภาพแวดล้อม ใดให้ทำย้อนลำดับขั้นตอนข้างต้นที่ได้รับการกรณีที่อาจจะเป็นของ" magic "เป็นส่วนหนึ่งของความคิดสมการ.

หนึ่งอย่างไรก็ตามจะเป็นการดึงเอาประสบการณ์ขององค์กรแบบดั้งเดิมจำนวนมากที่มีการใช้งานเทคนิคเอนตัวลงในการจัดการของพวกเขา เหล่านี้เป็นกรณีศึกษาที่ไม่มีบัญชีบัณฑิตจะไม่คุ้นเคยกับเพิ่มความคล่องตัวทำงานเท่าที่"การประสานการทำงานร่วมกัน"มอบความคุ้มค่าพร้อมด้วยที่โตโยต้าทางหลักการ"ทำให้การตัดสินใจอย่างช้าๆโดยฉันทามติ"อาจช่วยให้คุณได้รับผ่านไปยังผู้ที่คิดว่ามีความคล่องตัวเป็นอย่างอื่นที่เกี่ยวข้องกับรส(คุณสามารถใช้แทน" HOMER เพื่อจะได้ไม่เล็ก"สำหรับ"อย่างช้าๆ"เพื่อช่วยให้คุณจุด)ความพยายามที่จะต้องมีความเป็นผู้นำทางธุรกิจเพื่อใช้ร่วมกันในความรับผิดชอบในการตัดสินใจด้วยอินพุตโดยตรงจากพนักงานและธุรกิจทางด้านเทคนิคจะต้องสะท้อนถึง"ไปและดูที่สำหรับตัวของท่านเอง"และ"ขยายตัวผู้นำที่ให้ทั่วถึงทำความเข้าใจงาน...."เมื่อคุณได้รับไปให้มากที่เรายกให้เป็นเมียเป็น"ความคล่องตัว"หลักการมีความเรียบง่ายอย่างที่ว่ายกของหนักในการกำหนดหลักการเหล่านี้เป็นพื้นฐานสำหรับการทำงานระบบการจัดการด้านเสียงได้รับการทำได้โดยโรงเรียนทางธุรกิจและนักวิจัยทั่วประเทศอยู่แล้ว ผูกบนชั้นล่างได้ปฏิบัติอย่างคล่องตัวในการปฏิบัติตามหลักการที่มีลักษณะหยุมหยิมหลังจากนั้น.

เป็นบันทึกไว้ด้วยสุดท้ายในขณะที่การกำกับดูแลกิจการจะเป็นประโยชน์มากและจะมีความสำคัญอย่างยิ่งต่อความสำเร็จของความพยายามการทำงานเพิ่มความคล่องตัวก็ต้องมีเหตุผลก่อนการเปิดตัว ปัญหาที่ได้รับการอธิบายไม่ได้มีอยู่ในทุกองค์กร ในจำนวนมากสถานที่ซึ่งพวกเขาจะมีอยู่ก็อาจจะมีอยู่ในเฉพาะบางขนาดเล็กของการทำงาน ผมมีปัญหาโศกนาฏกรรมองค์กรอย่างมีนัยสำคัญและอย่างยั่งยืนที่จะไม่ได้รับประโยชน์จากการกำกับดูแลกิจการไอทีที่มีความคล่องตัวมากกว่าในระยะยาว ที่ไม่ได้ขัดขวางการเริ่มต้นขนาดเล็กพร้อมด้วยความพยายามดังกล่าวแต่ถึงอย่างไรก็ตามความพยายามและการให้ความมั่นใจว่าผู้ที่ตอบสนองความต้องการขององค์กรที่เป็นทั้งที่เป็นคนดำเนินการ. เรื่องนี้ของ meta - การกำกับดูแลกิจการอย่างที่มันเคยเป็นอาจมีปุ่มแบบเรียลไทม์ที่ประสบความสำเร็จในการกำกับดูแลกิจการรู้ว่าเมื่อใดจะเป็นที่ต้องการและเมื่อไม่ได้และมีความกล้าที่จะปิดค้างไว้หรือหมุนกลับไปโดยไม่จำเป็นที่อาจจะทำให้ความแตกต่างระหว่างการทำงานได้ทุกที่ความพยายามความคล่องตัวและการกำกับดูแลกิจการกระดาษ - สร้างเวลา - คนรกโลกสถานที่ซึ่งไม่มีใครมีส่วนเกี่ยวข้องกับรู้ว่าอะไรควรทำหรือว่าทำไม