2. Acquire technology invented by t

2. Acquire technology invented by the failed executive

A few years ago, a colleague who studied at MIT with Mountz invited me to meet him at his robotics company, Kiva Systems. Mountz built Kiva on ideas and technologies originally developed at Webvan and that are a key part of AmazonFresh’s strategy.

When I saw Kiva’s product in action, I was blown away. It consisted of huge frisbee-shaped robots that could be steered via a grid of floor magnets. The robots picked up the warehouse rack containing the item in the customer order and delivered it to the operator. He picked the item from the rack; scanned its barcode to verify that it was correct; and put the item in a carboard box with that customer’s shipping label.

In 2012, Amazon acquired Kiva for $775 million in one of its largest-ever acquisitions.

3. Focus on attractive micro-segments

While the grocery industry is huge, only a tiny fraction of that market is attractive as a place to operate an online grocery business. Finding those micro-segments is a crucial element of AmazonDirect’s strategy.

Gary Dahl, vice president of distribution at Webvan from 1997 to 2001, told Reuters that he learned about the importance of segmenting markets based on mean travel time between delivery stops. As Dahl said, ”travel one block in San Francisco and you have passed 200 people, travel one block in Moraga and you have passed about six people.”

AmazonFresh and FreshDirect only deliver to densely populated areas. Keith Anderson, an executive at consulting firm RetailNet Group, told Reuters, “If you drive into certain neighborhoods in Seattle you will see a lot of front doors with AmazonFresh totes. That’s because Amazon expanded gradually into specific neighborhoods and tried to deliver to lots of homes in those specific areas.”

4. Fix the business model before expanding

One of the most interesting points of the Webvan case that I taught in my Competitive Environment and Strategy class was the company’s obsession with getting big fast — its then-CEO, George Shaheen, likened running Webvan to building a rocket to Mars.

As Mike Moritz, a Webvan board member and partner at Sequoia Capital, told Reuters, Webvan “committed the cardinal sin of retail, which is to expand into a new territory — in our case several territories — before we had demonstrated success in the first market. In fact, we were busy demonstrating failure in the Bay Area market while we expanded into other regions.”

Through AmazonFresh’s very gradual expansion, Bezos demonstrated that he learned from that Webvan mistake.

The four lessons he applied from Webvan’s flop highlight Bezos’ broader lesson for managers: winning flows from focusing the best brains and technology on making life better for consumers.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

2. ได้รับเทคโนโลยีที่คิดค้น โดยผู้บริหารล้มเหลว

ไม่กี่ปีที่ผ่านมา ผู้ร่วมงานที่เรียนที่ MIT กับ Mountz เชิญผมไปพบเขาที่บริษัทของเขาวิทยา ระบบเดอร์คิบะ Mountz สร้างเดอร์คิบนความคิด และเทคโนโลยีเดิมพัฒนา Webvan และที่มีส่วนสำคัญของกลยุทธ์ของ AmazonFresh.

เมื่อผมเห็นเดอร์คิของผลิตภัณฑ์ในการดำเนินการ ฉันถูกเป่าออกไป ประกอบด้วยขนาดใหญ่ frisbee รูปหุ่นยนต์ที่สามารถ steered ผ่านตารางของชั้นแม่เหล็ก หุ่นยนต์รับชั้นคลังสินค้าที่ประกอบด้วยสินค้าในใบสั่งของลูกค้า และส่งไปดำเนินการ เขาเลือกสินค้าจากชั้นวาง สแกนบาร์โค้ดของการตรวจสอบว่า ถูกต้อง และใส่สินค้าใน carboard การของการจัดส่งกล่องกับป้าย

ใน 2012 อเมซอนมาเดอร์คิสำหรับ $775 ล้านในหนึ่งของที่ใหญ่ที่สุดเคยซื้อ

3 เน้นไมโครเซ็กเมนต์ที่น่าสนใจ

ขณะอุตสาหกรรมร้านขายของชำขนาดใหญ่ เพียงเศษเสี้ยวเล็ก ๆ ของตลาดที่เป็นที่น่าสนใจเป็นสถานที่เพื่อดำเนินการธุรกิจออนไลน์ร้านขายของชำ ไมโครส่วนที่เป็นองค์ประกอบสำคัญของกลยุทธ์ของ AmazonDirect.

เล็นดาห์ลแกรี รองประธานฝ่ายจัดจำหน่ายที่ Webvan จากปี 1997 ถึง 2001 บอกรอยเตอร์ว่า เขาได้เรียนรู้เกี่ยวกับความสำคัญของเซ็กเมนต์ตลาดใช้เวลาเดินทางเฉลี่ยระหว่างหยุดส่ง เป็นเล็นดาห์ลกล่าวว่า "ในบล็อกหนึ่งในซานฟรานซิสโกและคุณได้ผ่าน 200 คน เดินทางบล็อกหนึ่งใน Moraga และคุณได้ผ่านไปประมาณหกคน"

AmazonFresh และ FreshDirect จัดส่งเฉพาะในพื้นที่ที่มีประชากรหนาแน่นไป คีธแอนเดอร์สัน ผู้บริหารที่ปรึกษาบริษัท กลุ่ม RetailNet บอกรอยเตอร์ส "ถ้าคุณไดรฟ์ในละแวกใกล้เคียงบางอย่างในซีแอตเทิลที่คุณจะเห็น จำนวนมากของประตูหน้ากับ AmazonFresh totes ที่เป็น เพราะ Amazon ค่อย ๆ ขยายเข้าไปในละแวกใกล้เคียงเฉพาะ และพยายามส่งไปบ้านที่เฉพาะทางมากมาย"

4 แก้ไขโมเดลธุรกิจก่อนขยาย

จุดน่าสนใจของกรณี Webvan ที่ผมสอนในชั้นเรียนของฉันสภาพแวดล้อมการแข่งขันและกลยุทธ์ หนึ่งครอบงำจิตใจของบริษัทกับการเดินทางขนาดใหญ่ได้อย่างรวดเร็ว — การนั้น-CEO จอร์จ Shaheen, likened เรียกใช้ Webvan ในการสร้างจรวดไปดาวอังคาร

เป็น Mike Moritz, Webvan กรรมการและหุ้นส่วนที่ทุน Sequoia บอกรอยเตอร์, Webvan "มุ่งมั่นความบาปเชิงขายปลีก ซึ่งจะขยายเข้าไปในดินแดนใหม่ — ในอาณาเขตของเราหลายกรณี — ก่อนที่เราได้แสดงให้เห็นว่าความสำเร็จในตลาดแรก ในความเป็นจริง เราได้เห็นความล้มเหลวในตลาดอ่าวในขณะที่เราขยายเข้าไปในภูมิภาคอื่นไม่ว่าง"

โดยขยายตัวมากขึ้นของ AmazonFresh, Bezos แสดงว่า เขาได้เรียนรู้จากความผิดพลาดที่ Webvan.

สี่บทเรียนเขาใช้ของ Webvan ปัดเน้นบทเรียนกว้างขึ้นของ Bezos สำหรับผู้จัดการทีม: ชนะทุนหมุนเวียนจากกำลังสมองที่ดีสุดและเทคโนโลยีทำให้ชีวิตดีขึ้นสำหรับผู้บริโภค

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

2. ได้รับเทคโนโลยีที่คิดค้นโดยผู้บริหารที่ล้มเหลวไม่กี่ปีที่ผ่านมาเพื่อนร่วมงานที่เรียนที่เอ็มไอทีด้วย Mountz เชิญผมไปพบเขาที่ บริษัท หุ่นยนต์ของเขา Kiva ระบบ mountz สร้าง Kiva ในความคิดและเทคโนโลยีที่พัฒนามา Webvan และที่เป็นส่วนสำคัญของกลยุทธ์ของ AmazonFresh เมื่อฉันเห็นผลิตภัณฑ์ Kiva ในการกระทำที่ฉันถูกเป่าออกไป ประกอบหุ่นยนต์ร่อนรูปขนาดใหญ่ที่อาจจะนำผ่านทางตารางของชั้นแม่เหล็ก หุ่นยนต์หยิบขึ้นมาเป็นชั้นวางคลังสินค้าที่มีรายการสั่งซื้อของลูกค้าในและส่งมอบมันให้กับผู้ประกอบการ เขาหยิบรายการจากชั้นวาง; สแกนบาร์โค้ดเพื่อตรวจสอบว่ามันเป็นที่ถูกต้อง และวางรายการในกล่อง carboard มีฉลากการจัดส่งสินค้าของลูกค้าที่ในปี 2012, Amazon มา Kiva เพื่อ $ 775,000,000 ในหนึ่งในการเข้าซื้อกิจการที่ใหญ่ที่สุดที่เคยที่3 มุ่งเน้นไปที่กลุ่มที่น่าสนใจไมโคร- ในขณะที่อุตสาหกรรมร้านขายของชำที่มีขนาดใหญ่เพียงส่วนเล็ก ๆ ของตลาดที่เป็นที่น่าสนใจเป็นสถานที่ในการดำเนินธุรกิจร้านขายของชำออนไลน์ หาผู้ที่ส่วนไมโครเป็นองค์ประกอบที่สำคัญของกลยุทธ์ AmazonDirect ของแกรี่ดาห์ลรองประธานฝ่ายจัดจำหน่ายที่ Webvan 1997-2001 บอกสำนักข่าวรอยเตอร์ว่าเขาได้เรียนรู้เกี่ยวกับความสำคัญของตลาดการแบ่งกลุ่มขึ้นอยู่กับเวลาในการเดินทางโดยเฉลี่ยระหว่างการหยุดการจัดส่ง ขณะที่ดาห์ลกล่าวว่า "การเดินทางหนึ่งบล็อกในซานฟรานซิสและคุณได้ผ่าน 200 คนเดินทางไปหนึ่งบล็อกใน Moraga และคุณได้ผ่านการประมาณหกคน." AmazonFresh และ FreshDirect เพียง แต่ส่งไปยังพื้นที่ที่มีประชากรหนาแน่น คี ธ แอนเดอ, ผู้บริหารที่ บริษัท ที่ปรึกษากลุ่ม RetailNet, รอยเตอร์บอกว่า "ถ้าคุณขับรถเข้าไปในละแวกใกล้เคียงบางอย่างในซีแอตเติคุณจะเห็นจำนวนมากของประตูด้านหน้าที่มีถุง AmazonFresh นั่นเป็นเพราะอเมซอนขยายค่อยๆเป็นละแวกใกล้เคียงที่เฉพาะเจาะจงและพยายามที่จะส่งมอบให้จำนวนมากของที่อยู่อาศัยในพื้นที่ที่เฉพาะเจาะจงเหล่า. " 4 แก้ไขรูปแบบธุรกิจก่อนที่จะขยายหนึ่งในจุดที่น่าสนใจที่สุดของกรณี Webvan ที่ผมสอนในสิ่งแวดล้อมและยุทธศาสตร์ระดับการแข่งขันของฉันคือความหลงใหลของ บริษัท กับการขนาดใหญ่ได้อย่างรวดเร็ว - ของแล้วซีอีโอจอร์จ Shaheen เปรียบทำงาน Webvan ในการสร้างจรวด ไปยังดาวอังคารในขณะที่ไมค์มอริตซ์, สมาชิกของคณะกรรมการ Webvan และหุ้นส่วนที่ทุน Sequoia บอกสำนักข่าวรอยเตอร์, Webvan "ความมุ่งมั่นบาปสำคัญของร้านค้าปลีกที่จะขยายไปสู่ดินแดนใหม่ - ในกรณีของเราหลายภูมิภาค - ก่อนที่เราจะได้แสดงให้เห็นถึงความสำเร็จในการ ตลาดแรก ในความเป็นจริงเรามีความล้มเหลวที่แสดงให้เห็นถึงไม่ว่างในตลาดบริเวณอ่าวในขณะที่เราขยายไปยังภูมิภาคอื่น ๆ . " ผ่าน AmazonFresh ที่ค่อยๆมากขยายตัว Bezos แสดงให้เห็นว่าเขาได้เรียนรู้จากความผิดพลาด Webvan บทเรียนสี่เขาใช้จาก Webvan ของปัดไฮไลต์ Bezos 'บทเรียนที่กว้าง สำหรับผู้จัดการ: ชนะกระแสโฟกัสสมองที่ดีที่สุดและเทคโนโลยีในการสร้างชีวิตที่ดีกว่าสำหรับผู้บริโภค

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

2 . เทคโนโลยีที่คิดค้นขึ้นโดยได้รับล้มเหลวบริหาร

ไม่กี่ปีที่ผ่านมา เพื่อนที่เรียนที่ MIT กับ mountz เชิญฉันไปพบเขาและบริษัทของเขา ระบบ Kiva . mountz สร้างคิบะในความคิดและเทคโนโลยีพัฒนาเดิมในเว็บแวนและที่เป็นส่วนหนึ่งที่สำคัญของกลยุทธ์ amazonfresh .

เมื่อเห็นคิบะเป็นผลิตภัณฑ์ในการกระทำ ผมปลิวไปมันมีขนาดใหญ่ รูปทรงที่สามารถบังคับหุ่นยนต์ร่อนผ่านตะแกรงแม่เหล็กติดพื้น หุ่นยนต์เก็บคลังสินค้าชั้นวางที่มีรายการสั่งซื้อของลูกค้าและส่งมอบให้ผู้ประกอบการ เขาเลือกรายการจากแร็ค สแกนของบาร์โค้ดเพื่อตรวจสอบว่ามันถูกต้อง และใส่สินค้าในกล่อง carboard กับลูกค้าจัดส่งป้าย

ใน 2012 ,Amazon สำหรับ $ 775 ล้านซื้อ Kiva ในหนึ่งของที่ใหญ่ที่สุดที่เคยซื้อ

3 มุ่งเน้นมีเสน่ห์ไมโครส่วน

ในขณะที่อุตสาหกรรมของชำเป็นขนาดใหญ่ เพียงส่วนเล็ก ๆของตลาดที่น่าสนใจ เป็นสถานที่ดำเนินธุรกิจขายของออนไลน์ การหา Micro ส่วนเป็นองค์ประกอบสำคัญของกลยุทธ์ amazondirect .

แกรี่ ดาห์ล ,รองประธานของการกระจายที่เว็บแวนจาก 2540 ถึง 2544 บอกรอยเตอร์ว่าเขาเรียนรู้เกี่ยวกับความสำคัญของการแบ่งส่วนตลาดโดยใช้เวลาเดินทางหมายถึงระหว่างหยุดการจัดส่ง เป็นดอลล์ กล่าวว่า " การเดินทางบล็อกหนึ่งในซานฟรานซิสและคุณได้ผ่าน 200 คนเดินทางหนึ่งบล็อกใน Moraga และคุณได้ผ่านประมาณหกคน

"amazonfresh เฟรช ไดเร็กต์ เท่านั้น และส่งมอบให้กับประชากรหนาแน่นบริเวณ คีธแอนเดอร์สัน ผู้บริหารกลุ่มบริษัท retailnet ให้คำปรึกษา บอกกับรอยเตอร์ " ถ้าคุณขับรถเข้าไปในย่านหนึ่งในซีแอตเติลคุณจะเห็นมากของประตูด้านหน้ากับ amazonfresh ปล่าว นั่นเป็นเพราะ Amazon ค่อย ๆ ขยายเข้าไปในย่านที่เฉพาะเจาะจงและพยายามที่จะส่งมอบให้กับบ้านมากมายในพื้นที่ที่เฉพาะเจาะจงเหล่านั้น "

4 .แก้ไขรูปแบบธุรกิจก่อนขยาย

หนึ่งในจุดที่น่าสนใจมากที่สุดของเว็บแวนเคสที่ผมสอนในสภาพแวดล้อมการแข่งขันและกลยุทธ์ชั้นของบริษัทที่ถูกครอบงำด้วยการใหญ่อย่างรวดเร็วของมัน แล้ว CEO จอร์น เปรียบวิ่งเว็บแวนสร้างจรวดไปดาวอังคาร

เป็นไมค์ที่บอร์ด , เว็บแวนสมาชิกและหุ้นส่วนทุน , Sequoia บอกรอยเตอร์ ,เว็บแวน " ก่อบาปพระคาร์ดินัลของค้าปลีก ซึ่งมีการขยายเข้าไปในดินแดนใหม่ -- ในกรณีของเราหลายภูมิภาค - ก่อนที่เราจะได้แสดงให้เห็นถึงความสำเร็จในตลาดแรก ในความเป็นจริง เราไม่ว่าง แสดงให้เห็นถึงความล้มเหลวในตลาดพื้นที่อ่าวในขณะที่เราขยายเข้ามาในภูมิภาคอื่น ๆ "

ผ่าน amazonfresh มาก ค่อยๆขยาย เบซ แสดงให้เห็นว่าเขาได้เรียนรู้จากที่เว็บแวน

ผิดพลาด .4 บทเรียนที่เขาใช้จากเว็บแวนก็ปัดไฮไลท์ Bezos ' กว้างบทเรียนสำหรับผู้บริหาร : ชนะ ไหลจากเน้นสมองที่ดีที่สุด และเทคโนโลยีทำให้ชีวิตที่ดีกว่าสำหรับผู้บริโภค