1. IntroductionThe Malaysian govern

1. Introduction
The Malaysian government has been aggressively implementing many policies to boost the service industry in
order to enhance the nation’s economic growth (Auzair, 2011). The tourism industry has been recognized as a
potential service industry in contributing to Malaysia economic standing since the country is well endowed with
abundance of natural resources particularly suitable for sustainable tourism (Mazumder, Ahmed and Al-Amin,
2009). The government has launched some campaigns such as Cuti-Cuti Malaysia (Vacations in Malaysia) and Visit
Malaysia Year 2007 to maximize the potential of the tourism industry (Kasim, and Minai, 2009). As a result, the
number of tourists to Malaysia has increased from 20.9 million in year 2007 to 24.6 million in year 2010 (Tourism
Malaysia, 2008). The growth of hotel industry has been closely aligned with the tourism industry to support its
strategy to meet the economic agenda of the nation.
As a service-oriented organization, frontline employees in the hotel play a critical role in building customer
relationship because they interact directly with the customers and are expected to deal with a variety of customers’
needs and requests (Karatepe, and Uludag, 2006). Consequently, their performance will influence customer’s
impression, satisfaction and loyalty towards the organization. Therefore, the hotel industry has to be more practical
in its employees’ performance evaluation in order to deliver a standard quality service to the customers (Patah, Zain
and Abdullah, 2009).
Rewards systems are often implemented within organizations as a key management tool that can contribute to a
firm’s effectiveness by influencing individual behavior and motivating employees at work (Lawler and Cohen,
1992). Besides, it is also one of the most preferred factors in providing satisfaction to employees. Schuler and
Jackson (1987) agreed that the relationship between rewards, motivation and job satisfaction of employees are
strategically important to organization success and are sources of competitive advantage because it helps to create a
unique and dynamic competencies level to the organizations (Khalid, Salim and Loke, 2011).
Comparing with other industries, the hotel industry has no routine holiday, and employees are required to work 7
days a week and 24 hours a day (Yih and Htaik, 2011). In addition, unattractive working atmosphere of the industry
such as low pay, rigid job traits (Ahmand, and Zainol, 2011), long working hours, seasonal employment, low job
status (Alan, Radzi and Hemdi, 2010), over workloads, low job security, and limited training and development
opportunities contribute to job dissatisfaction, thus leading to a high level of turnover (Yih and Htaik, 2011). In view
to this, tourism and hospitality managers need to seek effective ways to enhance the performance of their frontline
employees and to keep them satisfied (Karatepe et al., 2006; Abdullah and Bustamam, 2011).
Organizations tend to focus on financial rewards, and non-financial rewards have become increasingly being
overlooked (Chiang and Birtch, 2008). Every employee has his or her own set of needs and motivators. Therefore,
hotel managers have to carefully select the right rewards that respond to individual needs. Some are motivated by
money, while others motivated by recognition, career advancement or personal growth; which are not direct or
instant material benefits. Thus it is wrong to assume that everyone shares the same motivator and needs. (Lai, 2009)
Many researchers have found that employees’ job satisfaction is affected by both financial and non-financial
rewards (Gerald and Dorothee, 2004; Clifford, 1985; Kalleberg, 1977; and Rehman, Khan, Ziauddin and Lashari,
2010). An ineffective reward management will affect employees’ satisfaction and de-motivate them, hence affecting
their performance outcome.
It is therefore, the objectives of this research are; (1) To investigate the relationship between financial rewards
and job satisfaction; (2) To investigate the relationship between non-financial rewards and job satisfaction and; (3)
To examine the types of rewards that will strongly affect employees’ job satisfaction.
2. Literature Review
Reward is a broad construct that has been said to represent anything that an employee may value that an
employer is willing to offer in exchange for his or her contributions (Chiang and Birtch, 2008). The lack of rewards
will create an unpleasant environment, thus diminishing employees’ work efforts and may cause them to withdraw
from their jobs. For these reasons, rewards are increasingly important. The main objectives of rewards are to attract
and retain employees, to motivate employees to achieve high levels of performance, and to elicit and reinforce
desired behavior of the employees.
394 Farah Liyana Bustamam et al. / Procedia - Social and Behavioral Sciences 144 ( 2014 ) 392 – 402
Organizations often use financial rewards to prevent employee dissatisfaction and to motivate employees,
although it may not be the best motivator for the long term (Mossbarger and Eddington, 2003). Prior to this,
Deeprose (1994) had stated that “while the presence of money may not be a very good motivator, the absence of it is
a strong de-motivator”. In addition, financial rewards are significant not only in terms of their instrument value as a
medium of exchange, but also a highly tangible means of recognizing an individual’s worth, improving self-esteem,
and symbolizing status and achievement (Armstrong, 1996). Therefore, organizations can best utilize financial
rewards in supporting organizational human resource strategy.
Non-financial rewards are tangible rewards provided and controlled by a firm; which do not necessarily benefit
employees in monetary sense (Chiang and Birtch, 2008). Nowadays, individuals require beyond monetary rewards
for their effort (Millmore et al, 2007). This means that employees seek for other return in exchange for their
contribution which is of value and meaningful to them, rather than being given just money (Johnson and Welsh,
1999). Given the labor-intensive nature of the hospitality industry and the rising pressure to control costs, non
financial rewards are being used increasingly to motivate employee performance and to increase employee
satisfaction (Chiang and Birtch, 2008).
Job satisfaction is central to the work lives of employees and for effective use of personnel within organizations
(Koeske, Kirk, Koeske, and Rauktis, 1994). Employees’ job satisfaction can be predicted by employees’ evaluation
of the work climate, levels of organizational support and the employment situation (Patah, Zain, Abdullah and
Radzi, 2009). When an employee is satisfied at work, he or she is likely to be more stable, productive and
accomplished towards organizational goals (Jessen, 2011). Job satisfaction is defined as an overall affective
orientation on the part of individuals toward work roles which they are presently occupying (Kalleberg 1977).
Locke (1976, cited in Rehman, Khan and Lashari, 2010) defined job satisfaction as a function of the range of
specific satisfactions and dissatisfactions resulting from the appraisal of various dimensions of work that he or she
experiences. The appraisal of various dimensions includes the work itself, supervision, pay, promotion policies and
co-workers (Efraty and Sirgy, 1990). When employees express their feelings towards their job, whether positive or
negative, they are likely to be referring to his or her job satisfaction (Pool, 1997). Accordingly, job satisfaction
implies a subjective and emotional reaction towards different aspects of the job, perceived as an emotional state
resulting from the appraisal of one’s situation, linked with the characteristics and demands of one’s work (Jessen,
2011).
3. Methodology
The participants for this study consisted of frontline employees who held position as Front Desk Assistant
working at four-star and five-star hotels in Klang Valley, Malaysia. The area was selected to conduct the study since
it is the destination with key attractions for tourism where four-star and five-star hotels could easily be found. The
Front Desk Assistants in hotel industry were selected as these employees are the medium for delivery of service
quality and are among the first to interact directly with the customers (Shariff, Zainol and Hashim, 2010), hence
they are expected to deal with a varied customers’ needs and complaints (Karatepe, & Uludag, 2006). The Front
Desk Assistants also are the ones involved with frequent service encounters, thus their performance typically shapes
those customer’s perceptions (Ashill, Carruthers, and Krisjanous, 2005).
Based on Tourism Malaysia’s Accommodation Guide (2011), there are twenty-three (23) hotels categorized as
four-star and five-star star hotels in Klang Valley, Malaysia. Assuming each hotel has approximately ten (10) Front
Desk Assistants working in three shifts; four (4)/ morning shift, four (4)/ afternoon shift and two (2)/ night shift, the
estimated population size is 230. Based on sample size table by Krejcie and Morgan (1970), 132 questionnaires are
sufficient for analyses.
The questionnaire was divided into four sections; namely demographic data section, financial rewards section,
non-financial rewards section and employee job satisfaction. Section A consisted of seven (7) items that captured
demographic variables of the respondents such as gender, age, education, marital status and job tenure. For the
purpose of this research, nominal scale and ordinal scale were used to measure the variables. Section B consisted of
eight (8) items that were used to measure financial rewards while Section C consisted of ten (10) items which were
used to measure non-financial rewards. All items in the questionnaire were adapted from existing questionnaires that
Farah Liyana Bustamam et al. / Procedia - Social and Behavioral Sciences 144 ( 2014 ) 392

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

1. บทนำรัฐบาลมาเลเซียมีการอุกอาจใช้นโยบายในการกระตุ้นอุตสาหกรรมการบริการในสั่งเพิ่มการเติบโตทางเศรษฐกิจของประเทศ (Auzair, 2011) อุตสาหกรรมการท่องเที่ยวได้รับรู้เป็นการอุตสาหกรรมบริการมีศักยภาพในการสนับสนุนมาเลเซียเศรษฐกิจยืนตั้งแต่ประเทศเพลิดเพลินกับความอุดมสมบูรณ์ของธรรมชาติเหมาะอย่างยิ่งสำหรับการท่องเที่ยวอย่างยั่งยืน (Mazumder, Ahmed และอัลเสื้อผ้า ของ2009) การที่รัฐบาลได้เปิดตัวแคมเปญบาง Cuti Cuti มาเลเซีย (วันหยุดในมาเลเซีย) และเยี่ยมชมมาเลเซียประจำปี 2550 เพื่อเพิ่มศักยภาพของอุตสาหกรรมการท่องเที่ยว (ฟคาซิม และ Minai, 2009) ดังนั้น การจำนวนนักท่องเที่ยวมาเลเซียได้เพิ่มขึ้นจาก 20.9 ล้านในปี 2007 24.6 ล้านในปี 2010 นักท่องเที่ยวมาเลเซีย 2008) เจริญเติบโตของธุรกิจโรงแรมมีการใกล้ชิดสอดคล้องกับอุตสาหกรรมการท่องเที่ยวเพื่อสนับสนุนการกลยุทธ์เพื่อตอบสนองวาระทางเศรษฐกิจของประเทศเป็นองค์กรที่มุ่งเน้นบริการ พนักงาน frontline ที่เล่นบทบาทสำคัญในการสร้างลูกค้าความสัมพันธ์ เพราะจะติดต่อโดยตรงกับลูกค้า และคาดว่าจะจัดการกับความหลากหลายของลูกค้าความต้องการและร้องขอ (Karatepe และ Uludag, 2006) ดังนั้น การปฏิบัติจะมีอิทธิพลต่อลูกค้าความประทับใจ ความพึงพอใจ และความภักดีต่อองค์กร ดังนั้น อุตสาหกรรมโรงแรมได้จะปฏิบัติมากขึ้นในการประเมินประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานจัดส่งบริการที่มีคุณภาพมาตรฐานให้กับลูกค้า (Patah บินเซนกอับดุล ลอฮ 2009)ระบบรางวัลมักจะดำเนินการภายในองค์กรเป็นเครื่องมือจัดการคีย์ที่สามารถนำไปเป็นประสิทธิภาพ โดยมีอิทธิพลต่อพฤติกรรมและการจูงใจพนักงานที่ทำงาน (Lawler และโคเฮน ของบริษัท1992) นอกจาก ก็เป็นปัจจัยหลักในการให้ความพึงพอใจแก่พนักงาน Schuler และJackson (1987) ตกลงความสัมพันธ์ระหว่างรางวัล แรงจูงใจ และความพึงพอใจในงานของพนักงานกลยุทธ์สำคัญให้องค์กรประสบความสำเร็จและมีแหล่งที่มาของประโยชน์จากการแข่งขันเนื่องจากจะช่วยสร้างความระดับความสามารถแบบไดนามิก และไม่ซ้ำกับองค์กร (คาลิด Salim และ Loke, 2011)เปรียบเทียบกับอุตสาหกรรมอื่น ๆ อุตสาหกรรมโรงแรมได้ไม่มีวันหยุดประจำ และพนักงานจะต้องทำงาน 7วันต่อสัปดาห์และตลอด 24 ชั่วโมงต่อวัน (Yih และ Htaik, 2011) นอกจากนี้ บรรยากาศการทำงานว่าขี้เหร่ของอุตสาหกรรมเช่นค่าจ้างต่ำ ลักษณะงานแข็ง (Ahmand และ Zainol, 2011), ยาวชั่วโมงการทำงาน ทำงานตามฤดูกาล งานต่ำสถานะ (Alan, Radzi และ Hemdi, 2010), ปริมาณงาน ความ ปลอดภัยงานต่ำ และจำกัดฝึกอบรม และพัฒนาโอกาสร่วมงานความไม่พอใจ ดัง ชั้นนำระดับสูงของการหมุนเวียน (Yih และ Htaik, 2011) ในมุมมองนี้ ผู้จัดการและการท่องเที่ยวจำเป็นต้องแสวงหาวิธีที่มีประสิทธิภาพเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของตนให้เกิดพนักงานและ เพื่อให้พวกเขาพอใจ (Karatepe และ al., 2006 อับดุลลอฮก Bustamam, 2011)องค์กรมักจะ เน้นเงินรางวัล และรางวัลที่ไม่ใช่เงินได้กลายเป็นมากขึ้น เป็นข้าม (เชียงใหม่และ Birtch, 2008) พนักงานทุกคนมีชุดของ ตนเองความต้องการและ motivators ดังนั้นผู้จัดการโรงแรมต้องระมัดระวังเลือกรางวัลเหมาะสมที่ตอบสนองความต้องการแต่ละ บางคนมีแรงจูงใจโดยเงิน ขณะที่คนอื่นแรงจูงใจจากการรับรู้ ก้าว หรือเจริญเติบ โตส่วนบุคคล ซึ่งไม่ตรง หรือประโยชน์วัสดุทันที ดังนั้น จึงไม่ถูกต้องถือว่า ทุกคนร่วม motivator เดียวกันและความต้องการ (ไล 2009)นักวิจัยจำนวนมากพบว่า ความพึงพอใจงานของพนักงานจะมีผลต่อการเงิน และการรางวัล (เจอรัลด์และ Dorothee, 2004 คลิฟฟอร์ด 1985 Kalleberg, 1977 และ Rehman คัน Ziauddin และ Lashari2010) . การบริหารผลตอบแทนจะมีผลต่อความพึงพอใจของพนักงาน และยกเลิกการจูงใจพวกเขา ดังนั้น ส่งผลกระทบต่อผลลัพธ์ของประสิทธิภาพการทำงานดังนั้น วัตถุประสงค์ของงานวิจัยนี้ ได้ (1) การตรวจสอบความสัมพันธ์ระหว่างผลตอบแทนทางการเงินและความพึงพอ ใจงาน (2) การตรวจสอบความสัมพันธ์ระหว่างรางวัลที่ไม่ใช่ทางการเงินและความพึงพอใจในงาน และ (3)การตรวจสอบชนิดของรางวัลที่จะขอมีผลต่อความพึงพอใจงานของพนักงาน2. เอกสารประกอบการทบทวนรางวัลจะสร้างสิ่งที่มีการกล่าวถึงสิ่งที่พนักงานอาจค่าที่ มีนายจ้างจะยินดีแลกเปลี่ยนผลงานของเขา หรือเธอ (เชียงใหม่และ Birtch, 2008) ไม่มีของรางวัลจะสร้างสภาพแวดล้อมที่ไม่พึงประสงค์ พนักงานที่ลดลงดังนั้น ความพยายามทำงาน และอาจทำให้เขาถอนจากงานของตน ด้วยเหตุนี้ รางวัลมีความสำคัญมากขึ้น จะดึงดูดวัตถุประสงค์หลักของรางวัลและรักษาพนักงาน การจูงใจพนักงานให้มีประสิทธิภาพ ระดับสูง และเพื่อบอก และเสริมระบุลักษณะการทำงานของพนักงาน394 ฟาราห์ Liyana Bustamam et al. / Procedia - สังคม และพฤติกรรมศาสตร์ 144 (2014) 392-402องค์กรมักจะใช้เงินรางวัล เพื่อป้องกันความไม่พอใจของพนักงาน และ การจูงใจพนักงานถึงแม้ว่ามันไม่ได้ motivator สุดสำหรับระยะยาว (Mossbarger และ Eddington, 2003) ก่อนหน้านี้Deeprose (1994) ได้ระบุไว้ว่า "ในขณะที่ของเงินอาจไม่ motivator ดี การขาดงานของเป็นความแข็งแกร่งชื่น motivator" นอกจากนี้ เงินรางวัลสำคัญไม่เพียงแต่ในด้านมูลค่าของตราสารเป็นการแลกเงินกลาง แต่หมายถึงรูปธรรมสูงของการจดจำของแต่ละคุ้มค่า การปรับปรุงการนับถือตนเองและสัญลักษณ์สถานะและความสำเร็จ (อาร์มสตรอง 1996) ดังนั้น องค์กรสามารถส่วนใช้เงินรางวัลสนับสนุนกลยุทธ์ทรัพยากรบุคคลองค์กรไม่มีเงินรางวัลเป็นรางวัลที่จับต้องได้มา และควบคุม โดยบริษัท ซึ่งไม่จำเป็นต้องได้พนักงานในแง่เงิน (เชียงใหม่และ Birtch, 2008) บุคคลจำเป็นต้องใช้ในปัจจุบัน นอกเหนือจากเงินรางวัลสำหรับความพยายาม (Millmore et al, 2007) หมายความ ว่า พนักงานแสวงหาผลตอบแทนอื่น ๆ exchange สำหรับพวกเขาส่วนที่มีค่า และมีความหมายถึงเขา แทนที่ได้รับเพียงเงิน (Johnson และเวลช์ปี 1999) ให้ธรรมชาติ labor-intensive อุตสาหกรรมและแรงดันเพิ่มขึ้นเพื่อควบคุมต้นทุน ไม่เงินรางวัลมีการใช้มากขึ้น เพื่อประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานการจูงใจ และเพิ่มพนักงานความพึงพอใจ (เชียงใหม่และ Birtch, 2008)ความพึงพอใจในงานเป็นชีวิตการทำงาน ของพนักงาน และ การใช้ประสิทธิภาพของบุคลากรภายในองค์กร(Koeske โบสถ์ Koeske และ Rauktis, 1994) ว่าสามารถทำนายความพึงพอใจงานของพนักงาน โดยพนักงานประเมินสภาพการทำงาน ระดับของการสนับสนุนองค์กร และสถานการณ์การจ้างงาน (Patah บินเซน อับดุลลอฮ และRadzi, 2009) เมื่อพนักงานมีความพึงพอใจในการทำงาน เขาหรือเธอมีแนวโน้มที่จะมีเสถียรภาพมากขึ้น การผลิต และสำเร็จต่อเป้าหมายขององค์กร (Jessen, 2011) มีกำหนดงานความพึงพอใจเป็นผลรวมวางในส่วนของบุคคลต่อหน้าที่การงานที่เป็นปัจจุบันมี (Kalleberg 1977)ล็อก (1976 อ้างถึงใน Rehman ขัน และ Lashari, 2010) กำหนดความพึงพอใจในงานเป็นฟังก์ชันของช่วงเพิ่มเฉพาะและ dissatisfactions ที่เกิดจากการประเมินของมิติต่าง ๆ ของทำงานที่เขาหรือเธอประสบการณ์ ประเมินของมิติต่าง ๆ รวมถึงงานตัวเอง ดูแล ชำระ เงิน ส่งเสริมนโยบาย และเพื่อนร่วมงาน (Efraty และ Sirgy, 1990) เมื่อพนักงานแสดงความความรู้สึกต่องานของพวกเขา ว่าบวก หรือลบ พวกเขามักจะถูกอ้างอิงถึง คนงานความพึงพอใจ (สระ 1997) ตาม งานความพึงพอใจหมายถึงการตามอัตวิสัย และอารมณ์ปฏิกิริยาต่อด้านต่าง ๆ ของงาน ถือว่าเป็นสถานะอารมณ์เกิดจากการประเมินสถานการณ์ของ เชื่อมโยงกับลักษณะและความต้องการของงาน (Jessen2011)3. วิธีผู้เข้าร่วมการศึกษานี้ประกอบด้วยพนักงาน frontline จัดตำแหน่งด้านหน้าโต๊ะผู้ช่วยทำงานที่โรงแรมระดับสี่ดาว และห้าดาวในกลางหุบเขา มาเลเซีย เลือกพื้นที่ที่จะดำเนินการศึกษาตั้งแต่ปลายทางกับการท่องเที่ยวที่โรงแรมระดับสี่ดาว และห้าดาวอาจจะพบได้ ที่หน้าโต๊ะช่วยในอุตสาหกรรมโรงแรมได้เลือกพนักงานเหล่านี้มีราคา กลางในการส่งมอบบริการคุณภาพและแรกที่ติดต่อโดยตรงกับลูกค้า (Shariff, Zainol และฮา ชิม 2010), ดังนั้นพวกเขาจะต้องจัดการกับความต้องการของลูกค้าที่แตกต่างกันและข้อร้องเรียน (Karatepe, & Uludag, 2006) ด้านหน้าผู้ช่วยโต๊ะจะพบคนที่เกี่ยวข้องกับบริการบ่อย ดังนั้น ประสิทธิภาพของพวกเขาโดยทั่วไปรูปร่างภาพลักษณ์ของลูกค้าเหล่านั้น (Ashill, Carruthers และ Krisjanous, 2005)ตามคำแนะนำที่พักท่องเที่ยวมาเลเซีย (2011), มียี่สิบสาม (23) แบ่งประเภทโรงแรมfour-star and five-star star hotels in Klang Valley, Malaysia. Assuming each hotel has approximately ten (10) FrontDesk Assistants working in three shifts; four (4)/ morning shift, four (4)/ afternoon shift and two (2)/ night shift, theestimated population size is 230. Based on sample size table by Krejcie and Morgan (1970), 132 questionnaires aresufficient for analyses.The questionnaire was divided into four sections; namely demographic data section, financial rewards section,non-financial rewards section and employee job satisfaction. Section A consisted of seven (7) items that captureddemographic variables of the respondents such as gender, age, education, marital status and job tenure. For thepurpose of this research, nominal scale and ordinal scale were used to measure the variables. Section B consisted ofeight (8) items that were used to measure financial rewards while Section C consisted of ten (10) items which wereused to measure non-financial rewards. All items in the questionnaire were adapted from existing questionnaires that Farah Liyana Bustamam et al. / Procedia - Social and Behavioral Sciences 144 ( 2014 ) 392

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

1.
บทนำรัฐบาลมาเลเซียได้รับการดำเนินนโยบายเชิงรุกเพื่อเพิ่มหลายอุตสาหกรรมการบริการในการสั่งซื้อเพื่อเพิ่มการเจริญเติบโตทางเศรษฐกิจของประเทศ
(Auzair 2011) อุตสาหกรรมการท่องเที่ยวที่ได้รับการยอมรับว่าเป็นอุตสาหกรรมที่มีศักยภาพในการให้บริการที่เอื้อต่อการยืนเศรษฐกิจมาเลเซียตั้งแต่ประเทศเป็น endowed ดีกับความอุดมสมบูรณ์ของทรัพยากรทางธรรมชาติที่เหมาะอย่างยิ่งสำหรับการท่องเที่ยวอย่างยั่งยืน(Mazumder อาเหม็ดและอัลอามิน, 2009) รัฐบาลได้เปิดตัวแคมเปญบางอย่างเช่น Cuti-Cuti มาเลเซีย (วันหยุดในประเทศมาเลเซีย) และเยี่ยมชมประเทศมาเลเซียในปี2007 เพื่อเพิ่มศักยภาพของอุตสาหกรรมการท่องเที่ยว (คาซิมและ Minai 2009) ในฐานะที่เป็นผลให้จำนวนนักท่องเที่ยวไปยังประเทศมาเลเซียได้เพิ่มขึ้นจาก 20,900,000 ในปี 2007-24600000 ในปี 2010 (การท่องเที่ยวมาเลเซีย2008) การเจริญเติบโตของอุตสาหกรรมโรงแรมที่ได้รับการใกล้ชิดกับอุตสาหกรรมการท่องเที่ยวในการสนับสนุนของกลยุทธ์เพื่อตอบสนองวาระทางเศรษฐกิจของประเทศ. ในฐานะที่เป็นองค์กรที่มุ่งเน้นบริการพนักงานพนักงานในโรงแรมมีบทบาทที่สำคัญในการสร้างลูกค้าสัมพันธ์เพราะพวกเขามีปฏิสัมพันธ์โดยตรงกับลูกค้าและคาดว่าจะจัดการกับความหลากหลายของลูกค้า 'ความต้องการและการร้องขอ(Karatepe และ Uludag 2006) ดังนั้นประสิทธิภาพของพวกเขาจะมีผลต่อลูกค้าประทับใจความพึงพอใจและความภักดีต่อองค์กร ดังนั้นอุตสาหกรรมโรงแรมจะต้องมีการปฏิบัติมากขึ้นในการประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานในการสั่งซื้อเพื่อส่งมอบบริการที่มีคุณภาพมาตรฐานให้กับลูกค้า (Patah, Zain และอับดุลลาห์ 2009). รางวัลระบบจะดำเนินการมักจะภายในองค์กรเป็นเครื่องมือการจัดการที่สำคัญที่ สามารถนำไปสู่ความมีประสิทธิภาพของบริษัท โดยมีอิทธิพลต่อพฤติกรรมของแต่ละบุคคลและสร้างแรงจูงใจให้พนักงานที่ทำงาน (Lawler และโคเฮน1992) นอกจากนี้ยังเป็นหนึ่งในปัจจัยที่ต้องการมากที่สุดในการให้ความพึงพอใจให้กับพนักงาน ชูเลอร์และแจ็คสัน (1987) เห็นว่าความสัมพันธ์ระหว่างผลตอบแทนจูงใจและความพึงพอใจในงานของพนักงานเป็นกลยุทธ์ที่สำคัญต่อความสำเร็จขององค์กรและเป็นแหล่งของความได้เปรียบในการแข่งขันเพราะจะช่วยในการสร้างระดับที่ไม่ซ้ำกันและความสามารถแบบไดนามิกให้กับองค์กร(ปซาลิมและ Loke 2011). เปรียบเทียบกับอุตสาหกรรมอื่น ๆ อุตสาหกรรมโรงแรมไม่มีวันหยุดประจำและพนักงานจะต้องทำงาน 7 วันต่อสัปดาห์และ 24 ชั่วโมงต่อวัน (Yih และ Htaik 2011) นอกจากนี้บรรยากาศการทำงานที่ไม่สวยของอุตสาหกรรมเช่นจ่ายต่ำลักษณะงานแข็ง (Ahmand และ Zainol 2011) ชั่วโมงการทำงานที่ยาวนานการจ้างงานตามฤดูกาล, งานต่ำสถานะ(อลัน Radzi และ Hemdi 2010) มากกว่าปริมาณต่ำ รักษาความปลอดภัยงานและการฝึกอบรมและการพัฒนา จำกัดโอกาสนำไปสู่ความไม่พอใจงานจึงนำไปสู่ระดับสูงของผลประกอบการ (Yih และ Htaik 2011) ในมุมมองนี้ผู้บริหารการท่องเที่ยวและการต้อนรับที่จำเป็นต้องแสวงหาวิธีที่มีประสิทธิภาพเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพของพนักงานของพวกเขาพนักงานและเพื่อให้พวกเขามีความพึงพอใจ(Karatepe et al, 2006;. อับดุลลาห์และ Bustamam 2011). องค์กรมีแนวโน้มที่จะมุ่งเน้นไปที่ผลตอบแทนทางการเงิน และผลตอบแทนที่ไม่ใช่สถาบันการเงินได้มากขึ้นกลายเป็นถูกมองข้าม(เชียงใหม่และ Birtch 2008) พนักงานทุกคนมีชุดของตัวเองของความต้องการและแรงจูงใจ ดังนั้นผู้จัดการโรงแรมจะต้องระมัดระวังเลือกผลตอบแทนที่เหมาะสมที่ตอบสนองความต้องการของแต่ละบุคคล บางคนมีแรงจูงใจจากเงินขณะที่คนอื่นแรงบันดาลใจจากการรับรู้ความก้าวหน้าในอาชีพหรือการเจริญเติบโตส่วนบุคคล ที่ไม่ได้โดยตรงหรือผลประโยชน์วัสดุทันที ดังนั้นมันเป็นความผิดที่จะคิดว่าหุ้นทุกคนเดียวกันแรงผลักดันและความต้องการ (Lai 2009) นักวิจัยหลายคนได้พบว่าความพึงพอใจของพนักงานได้รับผลกระทบทั้งทางการเงินและไม่ใช่การเงินผลตอบแทน (เจอราลด์และ Dorothee 2004; Clifford, 1985; Kalleberg 1977 และเรห์ข่าน Ziauddin และ Lashari, 2010) . จัดการผลตอบแทนที่ไม่ได้ผลจะมีผลต่อความพึงพอใจของพนักงานและ-กระตุ้นให้พวกเขาจึงมีผลกระทบต่อผลการปฏิบัติงานของพวกเขา. ดังนั้นจึงเป็นวัตถุประสงค์ของการวิจัยนี้คือ (1) เพื่อศึกษาความสัมพันธ์ระหว่างผลตอบแทนทางการเงินและความพึงพอใจในการทำงาน; (2) เพื่อศึกษาความสัมพันธ์ระหว่างผลตอบแทนที่ไม่ใช่ทางการเงินและความพึงพอใจงานและ; (3) เพื่อตรวจสอบชนิดของรางวัลที่จะส่งผลกระทบอย่างมากพึงพอใจในงานของพนักงาน. 2 ทบทวนวรรณกรรมรางวัลเป็นวงกว้างสร้างที่ได้รับการกล่าวถึงเป็นตัวแทนสิ่งที่พนักงานอาจให้คุณค่าที่นายจ้างยินดีที่จะนำเสนอในการแลกเปลี่ยนสำหรับผลงานของเขาหรือเธอ(เชียงใหม่และ Birtch 2008) ขาดของรางวัลจะสร้างสภาพแวดล้อมที่ไม่พึงประสงค์จึงลดน้อยลงความพยายามในการทำงานของพนักงานและอาจทำให้พวกเขาจะถอนตัวออกจากงานของพวกเขา ด้วยเหตุผลเหล่านี้ผลตอบแทนที่มีความสำคัญมากขึ้น วัตถุประสงค์หลักของรางวัลที่จะดึงดูดและรักษาพนักงานที่จะกระตุ้นให้พนักงานเพื่อให้บรรลุระดับสูงของประสิทธิภาพการทำงานและจะล้วงเอาและเสริมสร้างพฤติกรรมที่ต้องการของพนักงาน. 394 เราะห์ Liyana Bustamam et al, / Procedia - สังคมและพฤติกรรมศาสตร์ 144 (2014) 392 - 402 องค์กรมักจะใช้ผลตอบแทนทางการเงินเพื่อป้องกันความไม่พอใจของพนักงานและกระตุ้นให้พนักงาน, แม้ว่ามันอาจจะไม่เป็นแรงผลักดันที่ดีที่สุดในระยะยาว (Mossbarger และ Eddington, 2003) ก่อนหน้านี้Deeprose (1994) ได้กล่าวว่า "ในขณะที่การปรากฏตัวของเงินที่อาจจะไม่เป็นแรงผลักดันที่ดีมากการขาดของมันคือเด-แรงผลักดันที่แข็งแกร่ง" นอกจากนี้ยังมีผลตอบแทนทางการเงินที่มีความสำคัญไม่เพียง แต่ในแง่ของมูลค่าตราสารของพวกเขาเป็นสื่อกลางในการแลกเปลี่ยนแต่ยังมีตัวตนหมายถึงสูงของการรับรู้มูลค่าของแต่ละบุคคลในการปรับปรุงความนับถือตนเองและเป็นสัญลักษณ์ของสถานะและความสำเร็จ (อาร์มสตรอง, 1996) ดังนั้นองค์กรที่ดีที่สุดสามารถใช้ประโยชน์ทางการเงินผลตอบแทนในการสนับสนุนกลยุทธ์ทรัพยากรมนุษย์ขององค์กร. ผลตอบแทนที่ไม่ใช่ทางการเงินที่มีตัวตนให้ผลตอบแทนและควบคุมโดย บริษัท ; ซึ่งไม่จำเป็นต้องได้รับประโยชน์พนักงานในแง่การเงิน (เชียงใหม่และ Birtch 2008) ปัจจุบันบุคคลที่ต้องใช้เกินกว่าเงินรางวัลสำหรับความพยายามของพวกเขา (Millmore et al, 2007) ซึ่งหมายความว่าพนักงานแสวงหาผลตอบแทนอื่น ๆ สำหรับในการแลกเปลี่ยนสำหรับพวกเขามีส่วนร่วมที่มีค่าและมีความหมายกับพวกเขามากกว่าที่จะได้รับเงินเพียง(จอห์นสันและเวลส์1999) กำหนดลักษณะที่ใช้แรงงานเข้มข้นของอุตสาหกรรมการบริการและความดันที่เพิ่มขึ้นในการควบคุมค่าใช้จ่ายที่ไม่ได้ผลตอบแทนทางการเงินที่มีการใช้มากขึ้นเพื่อกระตุ้นให้ประสิทธิภาพของพนักงานและเพื่อเพิ่มการทำงานของพนักงานมีความพึงพอใจ(เชียงใหม่และ Birtch 2008). ความพึงพอใจของงานเป็นศูนย์กลางของชีวิตการทำงาน ของพนักงานและการใช้งานที่มีประสิทธิภาพของบุคลากรภายในองค์กร(Koeske, เคิร์ก Koeske และ Rauktis, 1994) พนักงานพึงพอใจในงานที่สามารถคาดการณ์โดยพนักงาน 'การประเมินผลของสภาพภูมิอากาศการทำงานในระดับของการสนับสนุนขององค์กรและสถานการณ์การจ้างงาน(Patah, Zain อับดุลลาห์และRadzi 2009) เมื่อพนักงานมีความพึงพอใจในการทำงานที่เขาหรือเธอมีแนวโน้มที่จะมีเสถียรภาพมากขึ้น, การผลิตและประสบความสำเร็จไปสู่เป้าหมายขององค์กร(Jessen 2011) พึงพอใจในงานที่ถูกกำหนดให้เป็นอารมณ์โดยรวมการวางแนวทางในส่วนของประชาชนที่มีต่อบทบาทการทำงานที่พวกเขามีในปัจจุบันครอบครอง (Kalleberg 1977). ล็อค (1976, อ้างในเรห์ข่านและ Lashari 2010) พึงพอใจในงานที่กำหนดไว้เป็นหน้าที่ของช่วง ของความพึงพอใจที่เฉพาะเจาะจงและdissatisfactions เป็นผลมาจากการประเมินของมิติต่างๆของการทำงานที่เขาหรือเธอมีประสบการณ์ การประเมินของมิติต่างๆรวมถึงการทำงานของตัวเองดูแลจ่ายนโยบายการส่งเสริมและเพื่อนร่วมงาน (Efraty และ Sirgy, 1990) เมื่อพนักงานแสดงความรู้สึกที่มีต่องานของพวกเขาไม่ว่าจะเป็นบวกหรือลบพวกเขามีแนวโน้มที่จะหมายถึงพึงพอใจในงานของเขาหรือเธอ (ว่ายน้ำ, 1997) ดังนั้นพึงพอใจในงานหมายถึงปฏิกิริยาอัตนัยและอารมณ์ที่มีต่อลักษณะที่แตกต่างของงานที่รับรู้ฐานะที่เป็นรัฐทางอารมณ์ที่เกิดจากการประเมินสถานการณ์หนึ่งของการเชื่อมโยงกับลักษณะและความต้องการของการทำงานอย่างใดอย่างหนึ่ง(เจ๊สเซ่น, 2011). 3 วิธีการเข้าร่วมการศึกษาครั้งนี้ประกอบด้วยพนักงานพนักงานที่ดำรงตำแหน่งเป็นผู้ช่วยแผนกต้อนรับส่วนหน้าทำงานที่สี่ดาวและโรงแรมระดับห้าดาวตั้งอยู่ในกลางหุบเขามาเลเซีย พื้นที่ที่ได้รับเลือกให้ดำเนินการศึกษาตั้งแต่มันเป็นสถานที่ที่มีสถานที่ท่องเที่ยวที่สำคัญสำหรับการท่องเที่ยวที่สี่ดาวและโรงแรมระดับห้าดาวที่อาจจะพบได้อย่างง่ายดาย ผู้ช่วยแผนกต้อนรับในอุตสาหกรรมโรงแรมได้รับการคัดเลือกเป็นพนักงานเหล่านี้เป็นสื่อกลางในการส่งมอบบริการที่มีคุณภาพและเป็นหนึ่งในคนแรกที่จะติดต่อโดยตรงกับลูกค้า (Shariff, Zainol และฮิม, 2010) ด้วยเหตุนี้พวกเขาคาดว่าจะจัดการกับความแตกต่างกันความต้องการของลูกค้าและการร้องเรียน (Karatepe และ Uludag 2006) หน้าผู้ช่วยโต๊ะเขียนหนังสือนอกจากนี้ยังเป็นคนที่มีส่วนเกี่ยวข้องกับการเผชิญหน้าบริการบ่อยทำให้ประสิทธิภาพการทำงานของพวกเขามักจะมีรูปร่างการรับรู้ของลูกค้าเหล่านั้น(Ashill, คาร์รูเธอและ Krisjanous 2005). จากคู่มือที่พักท่องเที่ยวของมาเลเซีย (2011) มียี่สิบสาม (23 ) แบ่งเป็นโรงแรมระดับสี่ดาวและห้าดาวดาวกลางหุบเขามาเลเซีย สมมติว่าแต่ละโรงแรมมีประมาณสิบ (10) หน้าผู้ช่วยโต๊ะทำงานในสามกะ; สี่ (4) / กะเช้าสี่ (4) / การเปลี่ยนแปลงในช่วงบ่ายและสอง (2) / กะกลางคืนที่ขนาดของประชากรประมาณ230 จากบนโต๊ะขนาดของกลุ่มตัวอย่างโดยเครจซีและมอร์แกน (1970) 132 แบบสอบถามมีเพียงพอสำหรับการวิเคราะห์. แบบสอบถามแบ่งออกเป็นสี่ส่วน; ส่วนข้อมูลประชากรคือผลตอบแทนทางการเงินส่วนผลตอบแทนที่ไม่ใช่สถาบันการเงินส่วนและความพึงพอใจในงานของพนักงาน มาตราประกอบด้วยเจ็ด (7) รายการที่จับตัวแปรทางด้านประชากรศาสตร์ของผู้ตอบแบบสอบถามเช่นเพศอายุการศึกษาสถานภาพสมรสและดำรงตำแหน่งงาน สำหรับวัตถุประสงค์ของการวิจัยนี้ระบุขนาดและขนาดลำดับถูกนำมาใช้ในการวัดตัวแปร ส่วน B ประกอบด้วยแปด(8) รายการที่ถูกนำมาใช้ในการวัดผลตอบแทนทางการเงินในขณะที่มาตรา C ประกอบด้วยสิบ (10) รายการที่ถูกใช้ในการวัดผลตอบแทนที่ไม่ใช่สถาบันการเงิน รายการทั้งหมดในแบบสอบถามที่ถูกดัดแปลงมาจากแบบสอบถามที่มีอยู่ที่เราะห์ Liyana Bustamam et al, / Procedia - สังคมและพฤติกรรมศาสตร์ 144 (2014) 392

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

1 . บทนำ
รัฐบาลมาเลเซียถูกเลยเถิดการดําเนินนโยบายหลายเพื่อเพิ่มอุตสาหกรรมบริการใน
เพื่อเพิ่มการขยายตัวทางเศรษฐกิจของประเทศ ( auzair , 2011 ) อุตสาหกรรมการท่องเที่ยวได้รับการยอมรับว่าเป็นอุตสาหกรรมที่มีศักยภาพในการเกิด
บริการมาเลเซียเศรษฐกิจยืนตั้งแต่ประเทศเป็นอย่างดี endowed กับ
ความอุดมสมบูรณ์ของทรัพยากรธรรมชาติ โดยเฉพาะอย่างยิ่งเหมาะสำหรับการท่องเที่ยวอย่างยั่งยืน ( mazumder อาเมดและ Al Amin
2009 ) รัฐบาลได้เปิดตัวแคมเปญบางอย่าง เช่น ท่องเที่ยวท่องเที่ยวมาเลเซีย ( วันหยุดในมาเลเซีย ) และเยี่ยมชม
มาเลเซียปี 2550 เพื่อเพิ่มศักยภาพของอุตสาหกรรมการท่องเที่ยว ( กาซิม และ minai , 2009 ) เป็นผลให้ ,
จำนวนนักท่องเที่ยวของมาเลเซียได้เพิ่มขึ้นจาก 209 ล้านบาทในปี 2550 ถึง 24.6 ล้านบาทในปี 2553 ( การท่องเที่ยว
มาเลเซีย , 2008 ) การเจริญเติบโตของอุตสาหกรรมโรงแรมได้รับอย่างใกล้ชิดสอดคล้องกับอุตสาหกรรมการท่องเที่ยวเพื่อสนับสนุนกลยุทธ์
ตามวาระเศรษฐกิจ ของประเทศ เป็นองค์กรที่มุ่งเน้นการบริการ Frontline
, พนักงานในโรงแรม มีบทบาทสำคัญในการสร้างลูกค้า
ความสัมพันธ์เพราะพวกเขาโต้ตอบโดยตรงกับลูกค้า และคาดว่าจะจัดการกับความหลากหลายของความต้องการของลูกค้า '
และการร้องขอ ( karatepe และ uludag , 2006 ) ดังนั้น ผลงานของพวกเขาจะมีผลต่อลูกค้า
ความประทับใจ ความพึงพอใจและความจงรักภักดีต่อองค์กร ดังนั้น อุตสาหกรรมโรงแรมมีการปฏิบัติมากขึ้น
ในการประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานในการส่งมอบบริการที่มีคุณภาพมาตรฐาน เพื่อลูกค้า ( patah เซน
, และ อับดุลลาห์ , 2009 ) .
ระบบรางวัลมักจะพัฒนาภายในองค์กรเป็นเครื่องมือการจัดการที่สำคัญที่สามารถสนับสนุนประสิทธิผลเป็นพยาบาลที่มีอิทธิพลต่อพฤติกรรมของบุคคลและ บริษัท โดยการสร้างแรงจูงใจพนักงานที่ทำงาน ( ลอว์เลอร์และ โคเฮน
1992 ) นอกจากนี้ยังเป็นปัจจัยหนึ่งที่นิยมที่สุดในการให้ความพึงพอใจให้กับพนักงาน Schuler และ
แจ็คสัน ( 1987 ) เห็นด้วยว่า ความสัมพันธ์ระหว่างรางวัล แรงจูงใจ และความพึงพอใจในงานของพนักงานเป็นสำคัญเพื่อความสำเร็จขององค์กร
กลยุทธ์และเป็นแหล่งของความได้เปรียบในการแข่งขันเนื่องจากมันช่วยให้คุณสร้างเอกลักษณ์และความสามารถแบบไดนามิก
ระดับองค์กร ( คาลิดซาลิม และโลก , 2011 ) .
เมื่อเทียบกับอุตสาหกรรมอื่น ๆ อุตสาหกรรมโรงแรมมีรูทีนวันหยุด พนักงานจะต้องทำงาน
7 วันต่อสัปดาห์และตลอด 24 ชั่วโมง ( ยี และ htaik , 2011 ) นอกจากนี้ บรรยากาศที่ขี้เหร่ทำงานของอุตสาหกรรม
เช่นจ่ายต่ำ ลักษณะงานแข็ง ( ahmand และ zainol , 2011 ) , ยาวชั่วโมงการทำงาน , การจ้างงานตามฤดูกาล
งานต่ำ สถานะ ( อลัน radzi hemdi และ ,2010 ) , ผ่านระบบ , งานรักษาความปลอดภัยต่ำ และฝึกอบรมจำกัดและการพัฒนา
โอกาสมีส่วนร่วมในงานไม่พอใจ จึงนำไปสู่ระดับสูงของการหมุนเวียน ( ยี และ htaik , 2011 ) ในมุมมอง
นี้ผู้บริหารการท่องเที่ยวและการบริการต้องแสวงหาวิธีที่มีประสิทธิภาพเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพของพนักงาน Frontline
ของพวกเขาและเพื่อให้พวกเขาพอใจ ( karatepe et al . , 2006 ; bustamam อับดุลและ ,