Ray Kroc opened the first McDonald’

Ray Kroc opened the first McDonald’s restaurant in1955. He offered a limited menu of high-quality, moderately-priced food served in spotless surroundings. McDonald’s QSC&V (quality, service, cleanliness, and value) was a hit. The chain expanded into every state in the nation. By 1983 it had more than 6,000 restaurants in the United States and by 1995 it had more than 18,000 restaurants in 89 countries, located in six continents. In 1995 alone, the company built 2,400 restaurants, and by 2001 it had more than 29,000 restaurants in 121 countries.


In 1967, McDonald’s opened its first restaurant outside United States, in Canada. Since then, international growth has been accelerate. In 1995, the “Big Six” countries that provide about 80 per cent of the international operating income are: Canada, Japan, Germany, Australia, France, and England. Yet fast food has barely touched many cultures. The opportunities for expanding the market are great, as 99 per cent of the world population are not yet McDonald’s customers. For example, in China, with a population of 1.2 billion people, there were only 62 McDonald’s restaurants in 1995. McDonald’s vision is to be the major player in food services around the world.




In Europe, McDonald’s maintains a small percentage of restaurant sales but commands a large share of the fast-food market. It took the company 14 years of planning before it opened a restaurant in Moscow in 1990. But the planning paid off. After the opening, people were standing in line up to 2 hours for a hamburger. It has been said that McDonald’s restaurant in Moscow attracts more visitors—on an average 27,000 daily—than Lenin’s mausoleum (about 9,000 people) which used to be the place to see. The Beijing opening in 1992 attracted some 40,000 people to the largest (28,000 square-foot). McDonald’ restaurant in China at a location where some 800,000 pedestrians pass by every day. Food is prepared in accordance with local laws. For example, the menus in Arab countries comply with Islamic food preparation laws. In 1995, McDonald’s opened its first kosher restaurant in Jerusalem where it does not serve dairy products. The taste for fast food, American style, is growing more rapidly abroad than at home. McDonald’s international sales have been increasing by a large percentage every year. Every day, more than 33 million people eat at McDonald’s around the world with 18 million of them in United States.




The prices vary considerably around the world ranging from $4.90 Switzerland to 1.23 in the Philippines for the Big Mac that costs in the United States $2.90. The Economist magazine even devised a Big Mac index to estimate whether a currency is over or under-valued. For example, the $1.26 Chinese Mac translates into an Implied Purchasing Power Parity of $3.59. The inference is that Chinese currency is undervalued. Here are other price comparisons for the $2.90 U.S. Big Mac: Chile $2.18, Euro area $3.28 (Weighted average of member countries), Hong Kong $1.54, Japan $2.33, Mexico $2.33, Peru $2.57, Singapore $1.92, and Thailand $1.45.




Its traditional menu has been surprisingly successful. People with diverse dining habits have adopted burgers and fries wholeheartedly. Before McDonald’s introduced the Japanese to french fries, potatoes were used in Japan only to make starch. The Germans thought hamburgers were people from the city of Hamburg. Now, McDonald’s also serves chicken, sausage, and salads. One of the items, a very different product, is pizza. In Norway, McDonald’s serves grilled salmon sandwich, in the Philippines pasta in a sauce in a sauce with furter bits, and in Uruguay the hamburger is served with a poached egg. Any new venture is risky and can be either a very profitable addition or a costly experiment.




Despite the global operation, McDonald’ stays in close contact with its customers who want good taste, fast and friendly service, clean surroundings, and quality. To attain quality, so called Quality Assurance Centers are located in the US, Europe, and Asia. In addition, training plays an important part in serving the customers. Besides day-to-day coaching, Hamburger Universities in the US, Germany, England, Japan, and Australia, teach the skills in 22 languages with the aim of providing 100 per cent customer satisfaction. It is interesting that McDonald’s was one of the first restaurants in Europe to welcome families with children. Not only are children welcomed, but in many restaurants they are also entertained with crayons and paper, a playland, and the clown Ronald McDonald, who can speak twenty languages.




With the generally aging population, McDonald’s takes aim at the adult market. with heavy advertising (it has been said that McDonald’s will spend $200 million to promote the new burger) the company introduced Arch Deluxe on a potato-flower bun with lettuce, onions, ketchup, tomato slices, American cheese, grainy mustard and mayo sauce. Although McDonald’s considers the over-50 adult burger a great success, a survey conducted five weeks after its introduction, showed mixed results.




McDonald’s golden arches promise the same basic menu and QSC&V in every restaurant. Its products, handling and cooking procedures and kitchen layouts are standardized and strictly controlled. McDonald’s revoked the first French franchise because the franchise failed to meet its standards for fast service and cleanliness, even though their restaurants were highly profitable. This may have delayed its expansion in France.




The restaurants are run by local managers and crews. Owners and managers attend the Hamburger University near Chicago, or in other places around the world, to learn how to operate a McDonald’s restaurant and maintain QSC&V. The main campus library and modern electronic classrooms (which include simultaneous translation systems) are the envy of many universities. When McDonald’s opened in Moscow, a one-page advertisement resulted in 30,000 inquiries about the jobs; 4000 people were interviewed, and some 300 were hired. The pay is about 50 percent higher than the average Soviet salary.




McDonald’s ensures consistent products by controlling every stage of the distribution. Regional distribution centres purchase products and distribute them to individual restaurants. The centres will buy from local suppliers if the suppliers can meet detailed specifications. McDonald’s has had to make some concessions to the available products. For example, it is difficult to introduce the Idaho potato in Europe because of the special soil requirement.




McDonald’s uses essentially the same competitive strategy in every country: Be first in a market, and establish your brand as rapidly as possible by advertising very heavily. New restaurants are opened with a bang. So many people attended the opening of one Tokyo restaurant that the police closed the street to vehicles. The strategy has helped McDonald’s develop a strong market share in the fast food market, even though its US competitors and new local competitors quickly enter the market.




The advertising campaigns are based on local themes and reflect the different environments. In Japan, where burgers are a snack, McDonald’s competes against confectioneries and new “fast sushi” restaurants. Many of the charitable causes McDonald’s supports aboard have been recommended by the local restaurants.

The business structures take a variety of forms. Sixty-six per cent of the restaurants are frankfranchises. The development licenses are similar to franchising, but they do not require McDonald’s investments. Joint ventures are used when understanding of the local environment is critically important. The McDonald’s Corporation operates about 21 per cent of the restaurants. McDonald’s has been willing to relinquish the most control to its Far Eastern operations, where many restaurants are joint ventures with local entrepreneurs, who own 50 per cent or more of the restaurant.




European and South American restaurants are generally company-operated or franchized (although there are many affiliates—joint ventures—in France). Like the US franchises, restaurants aboard are allowed to experiment with their menus. In Japan, hamburgers are smaller because they are considered a snack. The Quarter Pounder didn’t make much sense to people on a metric system, so it is called a Double Burger. Some German restaurants serve beer; some French restaurants serve wine. Some Far Eastern McDonald’s restaurants offer oriental noodles. In Canada, the menu includes cheese, vegetables, pepperoni, and deluxe pizza; but these new items must not disrupt existing operations.




Despite its success, McDonald’s faces tough competitors such as Burger King, Wendy’s, Kentucky Fried Chicken, and now also Pizza Hut with its pizza. Moreover, fast food in reheatble containers is now also sold in supermarkets, delicatessens and convenience stores, and even gas stations. McDonald’s has done very well, with a great percentage of profits coming now from international operations. For example, McDonald’s dominates the Japanese market with 1,860 outlets (half the Japanese market) in 1996 compared to only 43 Burger King restaurants. However the British food conglomerate Grand Metropolitan PLC, which owns Burger King, has an aggressive strategy for Asia. Although McDonald’s has been in a very favourable competitive position, by 2001 the customer satisfaction level has been below that of its competitors Wendy’s and Burger King. In China, KFC is more popular than McDonald’s. Some observers suggest that McDonald’s expanded too fast and that Burger King and Wendy’s have tastier meals. It is Mr. Jack Greenberg’s (the McDonald’s top manager) task to change things around.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

Ray Kroc opened the first McDonald’s restaurant in1955. He offered a limited menu of high-quality, moderately-priced food served in spotless surroundings. McDonald’s QSC&V (quality, service, cleanliness, and value) was a hit. The chain expanded into every state in the nation. By 1983 it had more than 6,000 restaurants in the United States and by 1995 it had more than 18,000 restaurants in 89 countries, located in six continents. In 1995 alone, the company built 2,400 restaurants, and by 2001 it had more than 29,000 restaurants in 121 countries. In 1967, McDonald’s opened its first restaurant outside United States, in Canada. Since then, international growth has been accelerate. In 1995, the “Big Six” countries that provide about 80 per cent of the international operating income are: Canada, Japan, Germany, Australia, France, and England. Yet fast food has barely touched many cultures. The opportunities for expanding the market are great, as 99 per cent of the world population are not yet McDonald’s customers. For example, in China, with a population of 1.2 billion people, there were only 62 McDonald’s restaurants in 1995. McDonald’s vision is to be the major player in food services around the world. ในยุโรป แมคโดนัลด์รักษาเล็กน้อยขายอาหาร แต่คำสั่งหุ้นใหญ่ของตลาดอาหาร มันเอาบริษัท 14 ปีการวางแผนก่อนที่จะเปิดร้านอาหารในมอสโกในปี 1990 แต่การวางแผนการจ่ายเงินออก หลังจากเปิด คนได้ยืนขึ้นไป 2 ชั่วโมงสำหรับแฮมเบอร์เกอร์ที่ มันได้กล่าวว่า ร้านแมคโดนัลด์ในมอสโกดึงดูดนักท่องเที่ยวเพิ่มเติม — บนเฉลี่ย 27,000 วัน — กว่าสุสานของเลนิน (ประมาณ 9000 คน) ซึ่งใช้เป็นสถานที่ดู เปิดปักกิ่งใน 1992 ดึงดูดบางคน 40000 ใหญ่ที่สุด (28000 ตารางฟุต) แมคโดนัลด์ ' ร้านอาหารในประเทศจีนในตำแหน่งที่ชิดบาง 800000 ผ่านทุกวัน มีเตรียมอาหารตามกฎหมายท้องถิ่น ตัวอย่าง เมนูในประเทศอาหรับสอดคล้องกับกฎหมายเตรียมอาหารอิสลาม ใน 1995 แมคโดนัลด์เปิดร้านโคเชอร์ของแรกในเยรูซาเล็มซึ่งมันไม่ให้นม รสชาติในอาหารจานด่วน สไตล์อเมริกัน มีการเติบโตเพิ่มมากขึ้นอย่างรวดเร็วต่างประเทศมากกว่าที่บ้าน แมคโดนัลด์ขายต่างประเทศได้ถูกเพิ่ม โดยเปอร์เซ็นต์ขนาดใหญ่ทุกปี ทุกวัน มากกว่า 33 ล้านคนกินที่แมคโดนัลด์ทั่วโลกมี 18 ล้านของพวกเขาในสหรัฐอเมริกา ราคาแตกต่างกันมากทั่วโลกตั้งแต่ $4.90 สวิตเซอร์แลนด์ 1.23 ในฟิลิปปินส์สำหรับ Mac ใหญ่ที่ค่าใช้จ่ายในสหรัฐอเมริกา $2.90 แม้แต่นักเศรษฐศาสตร์นิตยสารคิดค้นดัชนีบิ๊กแมคเพื่อประเมินว่า เป็นสกุลเงิน หรือ มูลค่าภายใต้ ตัวอย่าง Mac จีน $1.26 แปลเป็นมีนัยเท่าเทียมกันของอำนาจซื้อของ $3.59 ข้อเป็นสกุลเงินของจีนคือ undervalued ประการอื่น ๆ เปรียบเทียบราคาสำหรับ Mac ขนาดใหญ่ของสหรัฐอเมริกา $2.90: ชิลี $2.18 ยูโรตั้ง $3.28 (ค่าเฉลี่ยถ่วงน้ำหนักของประเทศสมาชิก), Hong Kong $1.54 ญี่ปุ่น $2.33 เม็กซิโก $2.33 เปรู $2.57 สิงคโปร์ $1.92 และประเทศไทย $ ดาวน์โหลด 1.45 เมนูแบบดั้งเดิมได้ผลน่าแปลกใจ คนที่ มีนิสัยการรับประทานอาหารที่หลากหลายได้นำเบอร์เกอร์และฟรายส์นวล ก่อนแมคโดนัลด์ของนำญี่ปุ่นกับฝรั่งเศสฟรายส์ มันถูกใช้ในญี่ปุ่นเท่านั้นที่จะทำให้แป้ง ชาวเยอรมันที่คิดว่า แฮมเบอร์เกอร์คนจากเมืองฮัมบูร์ก ตอนนี้ แมคโดนัลด์ยังทำหน้าที่ไก่ ไส้กรอก และสลัดด้วย สินค้า ผลิตภัณฑ์ที่แตกต่างกันมาก อย่างใดอย่างหนึ่งคือพิซซ่า ในนอร์เวย์ แมคโดนัลด์บริการย่างแซนด์วิชปลาแซลมอน ในฟิลิปปินส์พาสต้าซอสน้ำ furter บิต และอุรุกวัยแฮมเบอร์เกอร์ที่ถูกเสิร์ฟพร้อมไข่ทอดน้ำ กิจการใด ๆ ใหม่จะมีความเสี่ยง และสามารถเพิ่มผลกำไรมากหรือทดลองค่าใช้จ่าย แม้ มีการดำเนินการทั่วโลก แมคโดนัลด์ ' ในติดต่อใกล้ชิดกับลูกค้าที่ต้องการรสชาติอร่อย บริการรวดเร็ว และเป็นมิตร บรรยากาศดี และคุณภาพ เพื่อบรรลุคุณภาพ สิ่งที่เรียกว่าคุณภาพประกันศูนย์จะอยู่ในสหรัฐอเมริกา ยุโรป และเอเชีย นอกจากนี้ ฝึกเล่นเป็นส่วนสำคัญในการให้บริการลูกค้า นอกจากการฝึกแต่ละวัน มหาวิทยาลัยแฮมเบอร์เกอร์ในสหรัฐอเมริกา เยอรมนี อังกฤษ ญี่ปุ่น และ ออสเตรเลีย สอนทักษะภาษา 22 มีจุดประสงค์เพื่อให้ความพึงพอใจของลูกค้าร้อยละ 100 เป็นที่น่าสนใจว่า แมคโดนัลด์เป็นร้านแรกในยุโรปต้อนรับครอบครัวที่ มีเด็กหนึ่ง ไม่เพียงแต่เด็กยินดี แต่ในร้าน เขายังมีความเพลิดเพลิน กับดินสอสี และกระดาษ เป็น playland ตลกโรนัลด์แมคโดนัลด์ ที่สามารถพูดภาษา 20 มีอายุโดยทั่วไปประชากร แมคโดนัลด์จะมุ่งตลาดผู้ใหญ่ มีโฆษณาหนัก (มันได้กล่าวว่า แมคโดนัลด์จะใช้จ่าย $200 ล้านส่งเสริมเบอร์เกอร์ใหม่) บริษัทนำประตูห้องบนบุญดอกไม้มันฝรั่งกับผักกาดหอม หัวหอม ซอสมะเขือเทศ มะเขือเทศ ชิ้น อเมริกันชีส ผักกาดมีเม็ดเล็ก ๆ และ mayo ซอส แม้ว่าแมคโดนัลด์พิจารณาเบอร์เกอร์สำหรับผู้ใหญ่ 50 กว่าประสบความสำเร็จ การสำรวจดำเนินการสัปดาห์ที่ 5 หลังจากแนะนำตัว แสดงผลการผสม แมคโดนัลด์โกลเด้นอาร์เชสสัญญาพื้นฐานเมนูเดียว QSC และ V ในทุก ผลิตภัณฑ์ การจัดการ และการทำอาหารขั้นตอนและรูปแบบของห้องครัวมาตรฐาน และควบคุมอย่างเคร่งครัด แมคโดนัลด์เพิกถอนแรกฝรั่งเศสแฟรนไชส์ เพราะแฟรนไชส์ที่ไม่ตรงกับมาตรฐานการบริการที่รวดเร็วและสะอาด ถึงแม้ว่าร้านของตนมีกำไรสูง นี้อาจมีล่าช้าของการขยายตัวในประเทศฝรั่งเศส ร้านอาหารจะดำเนินการ โดยผู้บริหารท้องถิ่นและหน้าที่ เจ้าของและผู้จัดการร่วมแฮมเบอร์เกอร์มหาวิทยาลัย ใกล้ชิคาโก หรือสถานอื่น ๆ ทั่วโลก การเรียนรู้วิธีการทำงานร้านแมคโดนัลด์ และรักษา QSC และ V ห้องสมุดวิทยาเขตหลักและห้องเรียนอิเล็กทรอนิกส์ทันสมัย (ซึ่งรวมถึงระบบแปล) จะเป็นอิจฉาของหลาย ๆ มหาวิทยาลัย แมคโดนัลด์เปิดในมอสโก โฆษณาหน้าเดียวให้ 30000 สอบถามเกี่ยวกับงาน 4000 คนถูกสัมภาษณ์ และมีการจ้างงาน 300 บาง ค่าจ้างจะสูงกว่าค่าเฉลี่ยเงินเดือนโซเวียตประมาณ 50 เปอร์เซ็นต์ แมคโดนัลด์ให้แน่ใจว่าผลิตภัณฑ์สอดคล้อง โดยการควบคุมทุกขั้นตอนของการกระจาย ศูนย์กระจายสินค้าภูมิภาคซื้อผลิตภัณฑ์ และแจกจ่ายให้กับแต่ละร้าน ศูนย์จะซื้อจากซัพพลายเออร์ท้องถิ่นถ้าซัพพลายเออร์ที่สามารถตอบสนองข้อกำหนดรายละเอียด แมคโดนัลด์ได้มีการทำสัมปทานบางผลิตภัณฑ์มี ตัวอย่าง ได้ยากที่จะแนะนำมันฝรั่งไอดาโฮในยุโรปเนื่องจากความต้องการดินพิเศษ แมคโดนัลด์ใช้หลักการเดียวกันกับกลยุทธ์การแข่งขันในทุกประเทศ: เป็นครั้งแรกในตลาด และสร้างแบรนด์ของคุณอย่างรวดเร็วที่สุด โดยโฆษณามากมาก เปิดร้านใหม่กับบาง คนจำนวนมากเข้าร่วมงานเปิดร้านอาหารโตเกียวหนึ่งว่า ตำรวจปิดถนนเพื่อยานพาหนะ กลยุทธ์ได้ช่วยแมคโดนัลด์พัฒนาร่วมตลาดที่แข็งแกร่งในตลาดฟาสต์ฟู้ด แม้ว่าจะเป็นคู่แข่งของสหรัฐอเมริกาและคู่แข่งท้องถิ่นใหม่ป้อนตลาดอย่างรวดเร็ว แคมเปญโฆษณาจะขึ้นอยู่กับรูปแบบท้องถิ่น และสะท้อนสภาพแวดล้อมที่แตกต่างกัน ในญี่ปุ่น เบอร์เกอร์ขนมขบเคี้ยว แมคโดนัลด์แข่งขัน confectioneries และร้านอาหาร "ซูชิอย่างรวดเร็ว" สาเหตุการกุศลแมคโดนัลด์สนับสนุนมากมายต่างได้ถูกแนะนำ โดยร้านอาหารท้องถิ่น โครงสร้างธุรกิจมีหลากหลายรูปแบบ หกหกร้อยละของร้านอาหาร frankfranchises สิทธิ์การใช้งานของพัฒนาจะคล้ายกับแฟรนไชส์ แต่พวกเขาไม่ต้องลงทุนแมคโดนัลด์ กิจการร่วมค้าใช้เมื่อความเข้าใจสภาพแวดล้อมในท้องถิ่นมีความสำคัญถึง บริษัท McDonald's ดำเนินการประมาณ 21 ร้อยละของร้านอาหาร แมคโดนัลด์ได้ยอมสละตัวควบคุมส่วนใหญ่การดำเนินงานของตะวันออกไกล กิจการร่วมค้ากับผู้ประกอบการท้องถิ่น ที่เป็นเจ้าของร้านอาหารอย่างน้อยร้อยละ 50 ร้านอาหาร ยุโรปและอเมริกาใต้มีโดยทั่วไปของบริษัทดำเนินการ หรือ franchized (แม้ว่าจะมีบริษัทในเครือหลาย — กิจการร่วมค้าซึ่งในฝรั่งเศส) เช่นแฟรนไชส์ของสหรัฐอเมริกา ร้านอาหารต่างได้ทดลองใช้กับเมนูของพวกเขา ญี่ปุ่น แฮมเบอร์เกอร์มีขนาดเล็ก เพราะถือว่าเป็นอาหารว่าง Pounder ไตรมาสไม่เหมาะสมมากกับคนในระบบเมตริก เพื่อเรียกว่าเบอร์เกอร์สอง บางร้านอาหารเยอรมันให้บริการเบียร์ บางร้านอาหารฝรั่งเศสเสิร์ฟไวน์ ร้านอาหารบางเทิร์นแมคโดนัลด์มีก๋วยเตี๋ยวโอเรียนเต็ล แคนาดา เมนู มีชีส ผัก pepperoni พิซซ่าห้อง แต่รายการใหม่เหล่านี้ต้องไม่รบกวนการดำเนินงานที่มีอยู่ Despite its success, McDonald’s faces tough competitors such as Burger King, Wendy’s, Kentucky Fried Chicken, and now also Pizza Hut with its pizza. Moreover, fast food in reheatble containers is now also sold in supermarkets, delicatessens and convenience stores, and even gas stations. McDonald’s has done very well, with a great percentage of profits coming now from international operations. For example, McDonald’s dominates the Japanese market with 1,860 outlets (half the Japanese market) in 1996 compared to only 43 Burger King restaurants. However the British food conglomerate Grand Metropolitan PLC, which owns Burger King, has an aggressive strategy for Asia. Although McDonald’s has been in a very favourable competitive position, by 2001 the customer satisfaction level has been below that of its competitors Wendy’s and Burger King. In China, KFC is more popular than McDonald’s. Some observers suggest that McDonald’s expanded too fast and that Burger King and Wendy’s have tastier meals. It is Mr. Jack Greenberg’s (the McDonald’s top manager) task to change things around.

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

เรย์ คร็อก เปิดก่อน McDonald ' s Restaurant in1955 . เขาเสนอเมนูที่ จำกัด ของมีคุณภาพ ราคาปานกลาง อาหารที่เสิร์ฟในสภาพแวดล้อมที่สะอาดสะอ้าน แมคโดนัลด์ QSC & V ( คุณภาพ , บริการ , ความสะอาด , และค่า ) โดนมาก ห่วงโซ่ขยายในทุกรัฐในประเทศ ในปี 1983 มันมีมากกว่า 6 , 000 ร้านอาหารในสหรัฐอเมริกาโดยปี 1995 และมีมากกว่า 18000 ร้านอาหารใน 89 ประเทศ ตั้งอยู่ในหกทวีป ในปี 1995 คนเดียว , บริษัท สร้าง 2 , 400 ร้านอาหารและโดยปี 2001 มันมีมากกว่า 29 , 000 ร้านอาหารใน 121 ประเทศ


ใน 1967 แมคโดนัลด์เปิดภัตตาคารแห่งแรกนอกสหรัฐอเมริกาในแคนาดา ตั้งแต่นั้นมา , การเจริญเติบโตระหว่างประเทศได้รับการเร่ง ใน 1995 ," บิ๊กหก " ประเทศที่ช่วยให้ประมาณร้อยละ 80 ของรายได้งานต่างประเทศ แคนาดา ญี่ปุ่น เยอรมนี ออสเตรเลีย ฝรั่งเศส และอังกฤษ ยังแทบไม่ได้แตะอาหารอย่างรวดเร็วมีหลายวัฒนธรรม โอกาสการขยายตลาดมีมาก ขณะที่ร้อยละ 99 ของประชากรโลกไม่ได้ McDonald ของลูกค้า ตัวอย่างเช่น ในประเทศจีน มีประชากร 1.2 ล้านคนมีร้านอาหารเพียง 62 แมคโดนัลด์ในปี 1995 แมคโดนัลด์ วิสัยทัศน์ คือ เป็นผู้เล่นหลักในบริการอาหารรอบโลก




ในยุโรป แมคโดนัลด์รักษาร้อยละขนาดเล็กของร้านอาหารขายแต่คำสั่งหุ้นใหญ่ของตลาดอาหารฟาสต์ฟู้ด มันเอาบริษัท 14 ปีของการวางแผนก่อนที่จะเปิดร้านอาหารในมอสโกในปี 1990 แต่การวางแผนที่จ่ายออก หลังจากการเปิดงานคนยืนอยู่ในบรรทัด ถึง 2 ชั่วโมง แฮมเบอร์เกอร์ มีการกล่าวว่า แมคโดนัลด์ ร้านอาหาร ใน มอสโก ดึงดูดผู้เข้าชมโดยเฉลี่ย 27 , 000 ทุกวันกว่าเลนินของสุสาน ( ประมาณ 9 , 000 คน ) ซึ่งใช้เป็นสถานที่ที่จะเห็น ปักกิ่งเปิดในปี 1992 ดึงดูดบาง 40 , 000 คน เพื่อที่ใหญ่ที่สุด ( 28 , 000 ตารางฟุต )