. identification of the problem;. c

. identification of the problem;
. conducting an estimate of the situation;
. determining if required information is present;
. examining information from both an analytical and a cognitive perspective; and
. making the decision.
Since the opportunity for utilizing the decision-making process will likely be erased
during a sudden disaster, it is suggested such decisions not be made at all. Rather, with
a proper e-plan in place, and an institutionalization of the plan, decisions become a
series of yes or no questions. The need to simplify decisions is crucial during such a
time (Henderson, 2005). If evacuating a hotel means moving guests and staff from a
bad situation into a worse one, then a poor decision was made. As an outgrowth of the
contingency model of modern management, it is tempting to believe that flexibility is
important during disaster because anything could happen, and the need to tailor
reaction will require flexibility. This is perhaps the most dangerous approach to take.
Far from flexibility, absolute rigidity is required. Contingency and its flexibility
offspring require perfect information and communication. Neither will be present when
disaster strikes. A rigid response doctrine supposes that information will be lacking,
and modern communication methods will be interrupted (Kwortnik, 2005). Staff will
know what their immediate, or default task, is during an emergency, and they will not
have to wonder about what they are to be doing. In other words, staff must not wait for
management orders.
Management and organization superseded by leadership and task
organization
The literature suggests that while panic is not the norm, people in general cannot be
depended on to react to a modern emergency in a sound manner. In other words, a
manager will make less than optimum decisions. A customary reliance on the
contingency management model and its associated requirement for perfect information
and a proper deliberative decision making process when coupled with sense-making,
incrementalism, and an uncertain stress tolerance on the part of a manger clearly show
that we are not necessarily guaranteed to make correct or sound decisions during any
stage of an emergency (Drabek and McEntire, 2003).
We propose the contingency model must co-exist with a rigid-response model, or
rigid-response doctrine (RRD). This doctrine would generally lie dormant, but when
required, would supplant the normal operational model. A clear and obvious danger
would activate the E-plan, and the E-plan activates the RRD. Planning is not
managing. The emergency plan then signals a state of emergency, and the operational
model shifts to rigid response (Plog, 2005, 2006).
Reorganization will be necessary in the wake of a disaster. The challenges facing a
hotel during post-emergency and recovery would necessitate a flattening of the
organizational structure, and the creation of task-based teams to deal with the
exigencies that would otherwise overwhelm a traditional vertical organization (Burritt,
2002). Ultimately, leadership and not management, is required during this time. This
alone will enable task organization to succeed in the necessary problem solving that
will result in a faster recovery

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

. บัตรประจำตัวของปัญหานั้น
การดำเนินการประเมินสถานการณ์;
การกำหนดว่าข้อมูลที่จำเป็นมีอยู่;
การตรวจสอบข้อมูลจากทั้งการวิเคราะห์และมุมมองทางความคิดและ
การตัดสินใจ.
ตั้งแต่โอกาสสำหรับการใช้กระบวนการตัดสินใจอาจจะถูกลบ
ในระหว่างภัยพิบัติฉับพลันจะแนะนำการตัดสินใจดังกล่าวไม่ได้ที่ทั้งหมดค่อนข้างมี
E-แผนการที่เหมาะสมในสถานที่และสถาบันของแผนในการตัดสินใจกลายเป็น
ชุดของคำถามใช่หรือไม่ จำเป็นที่จะต้องลดความซับซ้อนของการตัดสินใจเป็นสิ่งสำคัญในระหว่างการดังกล่าวเป็นเวลา
(Henderson, 2005) ถ้าอพยพโรงแรมหมายถึงการเคลื่อนย้ายของผู้เข้าพักและพนักงานจาก
สถานการณ์ที่เลวร้ายลงอย่างใดอย่างหนึ่งที่เลวร้ายแล้วการตัดสินใจที่ไม่ดีทำ เป็นผลพลอยได้ของ
แบบฉุกเฉินของการจัดการที่ทันสมัย​​,มันเป็นที่ดึงดูดความยืดหยุ่นที่จะเชื่อว่าเป็นสิ่งที่สำคัญ
ในช่วงภัยพิบัติเพราะสิ่งที่อาจเกิดขึ้นและความต้องการที่จะปรับแต่ง
ปฏิกิริยาจะต้องมีความยืดหยุ่น นี้อาจจะเป็นวิธีการที่อันตรายที่สุดที่จะใช้.
ห่างไกลจากความยืดหยุ่นของความแข็งแกร่งที่แท้จริงจะต้อง ฉุกเฉินและความยืดหยุ่น
ลูกหลานต้องมีข้อมูลที่สมบูรณ์แบบและการสื่อสาร ทั้งจะนำเสนอเมื่อ
นัด ทฤษฎีการตอบสนองแข็งซึมได้ว่าข้อมูลจะได้รับการขาด
และวิธีการสื่อสารที่ทันสมัย​​จะถูกขัดจังหวะ (kwortnik, 2005) พนักงานจะรู้ว่าสิ่งที่
งานได้ทันทีหรือค่าเริ่มต้นของพวกเขาเป็นในกรณีฉุกเฉินและพวกเขาจะไม่ได้มี
สงสัยเกี่ยวกับสิ่งที่พวกเขาจะทำ ในคำอื่น ๆ ที่พนักงานไม่ต้องรอคำสั่งการจัดการ
.
การจัดการองค์กรและแทนที่โดยความเป็นผู้นำและงาน

องค์กรวรรณกรรมแสดงให้เห็นว่าในขณะที่ความหวาดกลัวไม่ได้เป็นบรรทัดฐานที่คนทั่วไปไม่สามารถ
ขึ้นอยู่กับการตอบสนองต่อเหตุฉุกเฉินที่ทันสมัย​​ในลักษณะเสียง ในคำอื่น ๆ
ผู้จัดการจะทำให้น้อยกว่าการตัดสินใจที่ดีที่สุด ความเชื่อมั่นในประเพณี
รูปแบบการจัดการฉุกเฉินและความต้องการที่เกี่ยวข้องสำหรับข้อมูลที่สมบูรณ์แบบ
และขั้นตอนการอภิปรายในการตัดสินใจที่เหมาะสมเมื่อคู่กับความรู้สึกทำ
incrementalism และความทนทานต่อความเครียดที่ไม่แน่นอนในส่วนของรางแสดงให้เห็นชัดเจน
ว่าเราจะไม่รับประกันจำเป็นต้องที่จะทำให้ ตัดสินใจที่ถูกต้องหรือเสียงใด ๆ ในระหว่างขั้นตอนของการ
ฉุกเฉิน (Drabek และ McEntire, 2003)
.เรานำเสนอรูปแบบฉุกเฉินจะต้องอยู่ร่วมกับแบบแข็งตอบสนองหรือ
แข็งตอบสนองความเชื่อ (RRD) ลัทธินี้โดยทั่วไปจะอยู่เฉยๆ แต่เมื่อ
ต้องการจะแทนที่รูปแบบการดำเนินงานปกติ อันตรายที่ชัดเจนและเห็นได้ชัด
จะเปิดใช้งานอีเมลแผนและ E-แผนกระตุ้น RRD ไม่ได้วางแผนการจัดการ
แผนฉุกเฉินแล้วส่งสัญญาณสถานการณ์ฉุกเฉิน,และการดำเนิน
แบบกะที่จะตอบสนองแข็ง (plog 2005, 2006).
การปฏิรูปจะมีความจำเป็นในการปลุกของภัยพิบัติ ความท้าทายที่เผชิญหน้า
โรงแรมในช่วงหลังฉุกเฉินและการกู้คืนจะเลี่ยงแบนของ
โครงสร้างองค์กรและการสร้างทีมงานที่ใช้ในการจัดการกับ
ยกระดับที่อื่นจะครอบงำองค์กรแนวตั้งแบบดั้งเดิม (BURRITT
2002) ในที่สุดความเป็นผู้นำและการจัดการไม่ถูกต้องในช่วงเวลานี้
นี้เพียงอย่างเดียวจะช่วยให้องค์กรงานจะประสบความสำเร็จในการแก้ปัญหาจำเป็นที่
จะส่งผลให้การกู้คืนได้เร็วขึ้น

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

. รหัสของปัญหา;
ดำเนินการประเมินสถานการณ์;
ระบุว่าต้องการข้อมูลที่มีอยู่;
ตรวจสอบข้อมูลจากการวิเคราะห์และมุมมองการรับรู้ และ
ทำให้ตัดสินใจ
เนื่องจากโอกาสใช้กระบวนการตัดสินใจจะมีแนวโน้มเป็นลบ
ระหว่างภัยพิบัติฉับพลัน มันจะแนะนำดังกล่าวตัดสินใจไม่ได้เลย ค่อนข้าง กับ
เหมาะสมอีแผน และการ institutionalization แผน การตัดสินใจเป็นการ
ชุดคำถามใช่หรือไม่ จำเป็นต้องทำการตัดสินใจเป็นสิ่งสำคัญในช่วงดังกล่าวการ
เวลา (เฮ็น 2005) ถ้า evacuating โรงแรมที่หมาย ย้ายแขกและพนักงานจากการ
สถานการณ์แย่ลงแย่ลงเป็นหนึ่ง แล้วตัดสินใจไม่ดีทำ เป็นการไป
รูปแบบฉุกเฉินการจัดการสมัยใหม่ จึงดึงดูดเชื่อว่า มีความยืดหยุ่น
สำคัญในระหว่างภัยพิบัติเนื่องจากอะไรอาจเกิดขึ้น และจำเป็นต้องปรับแต่ง
ปฏิกิริยาจะต้องมีความยืดหยุ่น นี้อาจจะเป็นวิธีอันตรายที่สุดจะใช้
จากความยืดหยุ่น ความแข็งแกร่งสมบูรณ์ถูกต้อง ฉุกเฉินและมีความยืดหยุ่น
ลูกหลานต้องการข้อมูลที่สมบูรณ์แบบและการสื่อสาร ไม่จะแสดงเมื่อ
นัดหยุดงานภัย ลัทธิแข็งตอบสนอง supposes ที่ จะขาดข้อมูล,
และสื่อสารเป็นวิธีการขัดจังหวะ (Kwortnik, 2005) พนักงานจะ
รู้ของพวกเขาทันที หรือเริ่มต้นงาน อยู่ในช่วงฉุกเฉิน และพวกเขาจะไม่
ต้องสงสัยเกี่ยวกับสิ่งที่พวกเขาจะสามารถทำ ในคำอื่น ๆ พนักงานต้องไม่รอ
จัดการสั่ง
จัดการและทดแทน ด้วยความเป็นผู้นำและภารกิจขององค์กร
งาน
วรรณคดีแนะนำว่า ในขณะที่ตกใจไม่เป็นปกติ คนทั่วไปไม่สามารถ
depended เพื่อตอบสนองการฉุกเฉินทันสมัยในลักษณะเสียง ในคำอื่น ๆ การ
ผู้จัดการจะให้น้อยกว่าการตัดสินใจที่เหมาะสม ความเชื่อมั่นจารีตประเพณีในการ
งานฉุกเฉินและความต้องการเชื่อมโยงข้อมูลที่สมบูรณ์แบบ
และตัดสินใจที่เหมาะสมที่อภิปรายกระบวนการเมื่อควบคู่กับการทำความรู้สึก,
incrementalism และค่าที่ไม่แน่นอนความเครียดเผื่อในส่วนของการจัดการแสดงชัดเจน
ว่า เราไม่จำเป็นต้องรับประกัน ให้แก้ไขเสียง decisions ใน
ระยะฉุกเฉิน (Drabek และจังเกิล 2003) .
เราเสนอแบบฉุกเฉินต้องอยู่ร่วมกับแบบแข็งตอบสนอง หรือ
แข็งตอบสนองลัทธิ (RRD) หลักคำสอนนี้โดยทั่วไปจะนอนเฉย ๆ แต่เมื่อ
ต้องการ จะ supplant รูปแบบการดำเนินงานปกติ อันตรายที่ชัดเจน และชัด
จะเปิดใช้งาน E-แผน และ E-แผนใบ RRD ที่เรียกใช้งาน วางแผนไม่
การจัดการ แผนฉุกเฉินแล้วสัญญาณของฉุกเฉิน และการดำเนินงาน
กะแบบจำลองการตอบสนองที่แข็ง (Plog, 2005, 2006) .
ลูกจ้างจะมีความจำเป็นในการปลุกของภัยพิบัติ ความท้าทายซึ่งการ
โรงแรมระหว่างหลังฉุกเฉินและการกู้คืนจะรบกวนการแบนของ
โครงสร้างองค์กรและการสร้างทีมงานเพื่อจัดการกับการ
exigencies ที่มิฉะนั้นจะล้นเป็นองค์กรแนวดั้งเดิม (Burritt,
2002) สุด เป็นผู้นำและการจัดการไม่ จำเป็นในช่วงเวลานี้ นี้
คนเดียวจะทำงานองค์กรจะประสบความสำเร็จในที่การแก้ปัญหาจำเป็น
จะส่งผลให้ฟื้นตัวเร็วขึ้น

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

....การระบุตัวตนของปัญหาที่
)ทำการประเมินสถานการณ์ได้
)การตรวจสอบว่าข้อมูลที่จำเป็นมีอยู่
.ข้อมูลตรวจสอบจากทั้งในเชิงวิเคราะห์และมุมมองของการเรียนรู้และ
)ทำให้การตัดสินใจที่.
ตั้งแต่เปิดโอกาสให้ใช้ขั้นตอนการตัดสินใจที่จะถูกลบออกไปจากความหายนะ
ซึ่งจะช่วยในระหว่างเกิดขึ้นอย่างฉับพลันก็เป็นที่แนะนำการตัดสินใจดังกล่าวไม่ได้ทำให้ได้ทั้งหมด.ไม่มี
ที่ที่เหมาะสม e - แผนที่และขบวนการของแผนที่การตัดสินใจเป็น
Series ของใช่หรือไม่มีคำถามที่ ความต้องการที่จะทำให้การตัดสินใจเป็นเรื่องสำคัญในระหว่าง
เวลา( the Henderson 2005 )เช่น หากอกสั่นขวัญแขวนเป็นโรงแรมที่นั่นหมายความว่าการย้ายผู้ใช้บริการและพนักงานจากสถานการณ์ไม่ดี
ซึ่งจะช่วยในเรื่องเลวร้ายหนึ่งแล้วการตัดสินใจที่แย่ลงที่ได้ถูกสร้างขึ้น เป็นเนื้องอกของรุ่น
ฉุกเฉินของการจัดการที่ทันสมัยเป็นเรื่องน่าสนใจแต่ยังเชื่อว่าความยืดหยุ่น
ซึ่งจะช่วยเป็นสิ่งสำคัญ:ในระหว่างความเสียหายเพราะอะไรจะเกิดอะไรขึ้นและความจำเป็นที่ต้องปรับแต่ง
ซึ่งจะช่วยตอบสนองต่อจะต้องมีความยืดหยุ่น โรงแรมแห่งนี้อาจเป็นส่วนมากวิธีการอันตรายที่จะเข้า.
ไกลจากความยืดหยุ่นแข็งแรงไม่ว่าในกรณีใดๆจำเป็นต้องมี ฉุกเฉินและความยืดหยุ่น
ลูกหลานของตนต้องมีข้อมูลและการสื่อสารอย่างสมบรูณ์แบบ ไม่ว่าจะเป็นปัจจุบันเมื่อ
ตามมาตรฐานเมื่อเกิดเหตุการณ์ที่ไม่คาดคิดขึ้น ส่วนแนวคิดการตอบสนองความแข็งแกร่งที่พูดถึงว่าข้อมูลจะขาดวิธีติดต่อสื่อสาร
และทันสมัยจะถูกขัดขวาง( kwortnik 2005 )
ซึ่งจะช่วยพนักงานจะรู้ว่างานดีฟอลต์หรือได้ทันทีในกรณีฉุกเฉินและพวกเขาจะไม่มี
ซึ่งจะช่วยให้ความน่ามหัศจรรย์ใจเกี่ยวกับสิ่งที่พวกเขาจะทำ ในคำอื่นๆพนักงานจะต้องไม่รอสำหรับการสั่งซื้อ
การจัดการ.
การจัดการและการจัดองค์กรและความเป็นผู้นำที่เข้ามาแทนที่โดยงาน

ซึ่งจะช่วยองค์กรวรรณกรรมที่ได้แนะนำว่าในขณะที่สัญญาณแจ้ง ภาวะ ฉุกเฉินไม่ได้เป็นเรื่องปกติที่คนทั่วไปไม่สามารถ
ขึ้นอยู่กับจะมีปฏิกริยากับ ภาวะ ฉุกเฉินที่ทันสมัยในลักษณะเสียง ในคำอื่นๆ
ซึ่งจะช่วยผู้จัดการจะทำให้ดีที่สุดไม่น้อยกว่าการตัดสินใจ การพึ่งพาธรรมเนียมปฏิบัติที่อยู่ใน
ตามมาตรฐานการจัดการฉุกเฉินของรุ่นที่เกี่ยวข้องและข้อกำหนดสำหรับสมบรูณ์แบบข้อมูล
และร่วมหารือการตัดสินใจที่เหมาะสมทำให้ขั้นตอนเมื่อประกอบกับความรู้สึก - ทำให้,
incrementalism ,และความไม่แน่นอนกับความเครียดความผิดพลาดในที่เป็นส่วนหนึ่งของที่ผู้แสดง
ซึ่งจะช่วยได้อย่างชัดเจนว่าเราไม่จำเป็นว่าจะต้องรับประกันถึงการทำให้การตัดสินใจถูกต้องหรือเสียงในระหว่างที่
เวทีของเหตุการณ์ฉุกเฉิน( drabek และ mcentire , 2003 )..
เราขอเสนอรุ่นฉุกเฉินจะต้องร่วมกันมีอยู่กับรุ่นชนิดแข็ง - การตอบสนองหรือ
หลักแข็ง - การตอบสนอง( rrd ) ส่วนแนวคิดนี้จะนอนสงบโดยทั่วไปแต่เมื่อต้องมี
ซึ่งจะช่วยในการทำงานจะเข้าแทนที่ของรุ่นนี้ตามปกติ อันตรายที่ชัดเจนและเห็นได้ชัด
จะเปิดใช้งาน e - แผนที่และ e - วางแผนที่จะเปิดใช้งาน rrd. ได้ ไม่มีการวางแผนการบริหารจัดการ
แผนฉุกเฉินแล้วสัญญาณของรัฐที่เป็นการประกาศ ภาวะ ฉุกเฉินและกะ
ซึ่งจะช่วยในการทำงานของรุ่นที่ในการตอบกลับตัวแข็ง( plog 20052006 )..
ปรับโครงสร้างองค์กรจะมีความจำเป็นในที่ของความเสียหาย ความท้าทายที่หันหน้าเข้าหา
โรงแรมในระหว่างการกู้คืนและหลังเกิดเหตุฉุกเฉินจำเป็นจะดูเรียบแบนลงของโครงสร้างขององค์กรที่
ซึ่งจะช่วยการสร้างและทีมงานในการจัดการกับที่
ตามมาตรฐานความที่จะเข้าครอบงำองค์กรแบบดั้งเดิมในแนวตั้ง( burritt
2002 )ที่เป็นอย่างอื่น. ในท้ายที่สุดความเป็นผู้นำและไม่จำเป็นต้องมีการจัดการในระหว่างช่วงเวลานี้ โรงแรมแห่งนี้จะเปิดใช้งานตามลำพัง
ซึ่งจะช่วยงานองค์กรจะประสบความสำเร็จในการแก้ปัญหาที่จำเป็นให้มีการแก้ไขปัญหาที่จะส่งผลให้
ซึ่งจะช่วยในการกู้คืนได้เร็วขึ้น