ConclusionThis Forum article was in

Conclusion
This Forum article was in part inspired by the original HRD director’s insight that
his HRD staff should view themselves as HRD Family Doctors, suggesting that a
doctor–patient relationship was similar in many respects to the HRD–manager
consulting relationship. Although that is possible in some organizations, my
interviews with corporate managers and HRD practitioners suggested that this
was not the case. Both managers and HRD practitioners did not view the relationship
between HRD and management as modeling the exchange between a
doctor and patient. In essence, that approach often puts too much responsibility
on the wrong partner. The moderately defined roles and contexts in
which HRD practitioners and managers operate rely more on cooperation and
teamwork than dependency on HRD experts, as one might expect in a more
traditionally conceived “doctor-knows-all” paradigm.
In fact, the resource dependency equation is most commonly the other
way around; HRD is reliant on management to supply resources for HRD’s
internal efforts, but is sometimes underutilized. The individuals I have quoted
in this article suggest an approach whereby HRD and management stakeholders
work together to improve management functioning and achieve organizational
goals. This was particularly true when the managers and HRD staff
worked as partners. The need for management and HRD collaboration seemed
much different from the hierarchical relationship that may come to mind when
thinking about a doctor and patient. In fact, the resource-dependent nature of
HUMAN RESOURCE DEVELOPMENT QUARTERLY • DOI: 10.1002/hrdq
HRD on management most often situates management on the upper end of the
hierarchy. At the same time, those managers who had positive HRD-related
outlooks and experiences suggested that internal HRD practitioners added
value to their individual development as managers and to the effectiveness of
organization-wide management, and could thereby offer both effective diagnosis
and a shared approach to any intervention.
As a consultant, I have frequently heard the refrain expressed by HRD
practitioners that management just doesn’t understand us. My own organizational
experiences have not been so different—as HRD staffers complain about
the ignorance of management, while offering few suggestions as to how to
address gaps between management and HRD and viewing little leeway for twoway
communication. In the scholarly literature, there has been little discussion
and only limited theoretical and empirical work regarding HRD and management
intersections. The reasons for this certainly vary. But the resource-dependent relationship
found between HRD practitioners and managers in practice has been
similarly reproduced between the HRD and management professorates.
Although frustrating for HRD scholars and practitioners, idle complaining
about these dynamics alone is likely to be counterproductive. Instead, there is
an obvious need for dialogue among HRD practitioners, managers, and respective
scholars from both fields.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

บทสรุปส่วนหนึ่งได้แรงบันดาลใจจากบทสนทนานี้ตามความเข้าใจของกรรมการบริษัท HRD เดิมที่เจ้าหน้าที่ HRD ควรดูตัวเองเป็น HRD ครอบครัวแพทย์ แนะนำที่เป็นความสัมพันธ์แพทย์ผู้ป่วยที่ในหลายประการเพื่อ HRD-ผู้จัดการปรึกษา เป็นไปได้ในบางองค์กร ของฉันสัมภาษณ์กับผู้จัดการของบริษัทและนัก HRD แนะนำที่นี้คนไม่ ทั้งผู้จัดการและนัก HRD ไม่ไม่ดูความสัมพันธ์ระหว่าง HRD และการจัดการการแลกเปลี่ยนระหว่างการสร้างโมเดลการแพทย์และผู้ป่วย ในสาระสำคัญ วิธีที่มักทำให้ความรับผิดชอบมากเกินไปในหุ้นส่วนที่ไม่ถูกต้อง ค่อนข้างกำหนดบทบาทและบริบทในHRD ผู้ใดและผู้จัดการมีอาศัยเพิ่มเติมเกี่ยวกับความร่วมมือ และทำงานเป็นทีมมากกว่าพึ่งพาผู้เชี่ยวชาญ HRD เป็นหนึ่งอาจคาดหวังในมากขึ้นประเพณีรู้สึกกระบวนทัศน์ "หมอรู้ทั้งหมด"ในความเป็นจริง สมการอ้างอิงทรัพยากรมีมากที่สุดอีกเส้นทางรอบ ๆ HRD คือการพึ่งพาการจัดการในการจัดหาทรัพยากรสำหรับของ HRDความพยายามภายใน แต่บางครั้ง underutilized บุคคลที่ผมได้เสนอราคาในบทความนี้แนะนำวิธีการโดยเสีย HRD และการจัดการทำงานร่วมกันเพื่อปรับปรุงการทำงานการจัดการ และให้องค์กรเป้าหมาย นี้เป็นจริงโดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อผู้บริหารและทีม HRDทำงานเป็นคู่ ดูเหมือนต้องการจัดการและประสานงาน HRDแตกต่างกันมากจากความสัมพันธ์แบบลำดับชั้นที่ยังรังเกียจเมื่อthinking about a doctor and patient. In fact, the resource-dependent nature ofHUMAN RESOURCE DEVELOPMENT QUARTERLY • DOI: 10.1002/hrdqHRD on management most often situates management on the upper end of thehierarchy. At the same time, those managers who had positive HRD-relatedoutlooks and experiences suggested that internal HRD practitioners addedvalue to their individual development as managers and to the effectiveness oforganization-wide management, and could thereby offer both effective diagnosisand a shared approach to any intervention.As a consultant, I have frequently heard the refrain expressed by HRDpractitioners that management just doesn’t understand us. My own organizationalexperiences have not been so different—as HRD staffers complain aboutthe ignorance of management, while offering few suggestions as to how toaddress gaps between management and HRD and viewing little leeway for twowaycommunication. In the scholarly literature, there has been little discussionand only limited theoretical and empirical work regarding HRD and managementintersections. The reasons for this certainly vary. But the resource-dependent relationshipfound between HRD practitioners and managers in practice has beensimilarly reproduced between the HRD and management professorates.Although frustrating for HRD scholars and practitioners, idle complainingabout these dynamics alone is likely to be counterproductive. Instead, there isan obvious need for dialogue among HRD practitioners, managers, and respectivescholars from both fields.

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

สรุปบทความนี้ฟอรั่มเป็นส่วนหนึ่งของแรงบันดาลใจจากความเข้าใจผู้อำนวยการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์เดิมที่พนักงานการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ของเขาควรจะดูตัวเองว่าเป็นแพทย์HRD ครอบครัวบอกว่าสัมพันธ์แพทย์ผู้ป่วยเป็นที่คล้ายกันในหลายประการกับการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ผู้จัดการความสัมพันธ์ของการให้คำปรึกษา ถึงแม้ว่ามันจะเป็นไปได้ในบางองค์กรของฉันสัมภาษณ์กับผู้จัดการขององค์กรและผู้ปฏิบัติงานการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์บอกว่านี่ไม่ใช่กรณี ผู้จัดการทั้งสองและผู้ปฏิบัติงานการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์มองไม่เห็นความสัมพันธ์ระหว่างการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์และการจัดการเป็นแบบจำลองการแลกเปลี่ยนระหว่างที่แพทย์และผู้ป่วย ในสาระสำคัญที่วิธีการที่มักจะทำให้ความรับผิดชอบมากเกินไปเกี่ยวกับหุ้นส่วนที่ไม่ถูกต้อง บทบาทที่กำหนดไว้ในระดับปานกลางและบริบทในการที่ผู้ปฏิบัติงานการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์และผู้จัดการดำเนินอาศัยเพิ่มเติมเกี่ยวกับความร่วมมือและการทำงานเป็นทีมมากกว่าการพึ่งพาผู้เชี่ยวชาญด้านการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์เป็นหนึ่งอาจคาดหวังในอีกรู้สึกแบบดั้งเดิม"แพทย์รู้ทั้งหมด" กระบวนทัศน์. ในความเป็นจริงสมการพึ่งพาทรัพยากร เป็นกันมากที่สุดอีกทางรอบ; การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์พึ่งพาการจัดการในการจัดหาทรัพยากรเพื่อการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ของความพยายามภายใน แต่ underutilized บางครั้ง บุคคลที่ผมได้ยกมาในบทความนี้ขอแนะนำวิธีการโดยผู้มีส่วนได้เสียการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์และการจัดการทำงานร่วมกันเพื่อปรับปรุงการทำงานการจัดการองค์กรและบรรลุเป้าหมาย นี่คือความจริงโดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อผู้บริหารและพนักงาน HRD ทำงานเป็นคู่ค้า ความจำเป็นในการบริหารจัดการและการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์การทำงานร่วมกันลำบากมากแตกต่างจากความสัมพันธ์แบบลำดับชั้นที่อาจมาถึงใจเมื่อคิดเกี่ยวกับการแพทย์และผู้ป่วย ในความเป็นจริงทรัพยากรขึ้นอยู่กับลักษณะของการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์เป็นรายไตรมาส•ดอย: 10.1002 / hrdq การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ในการบริหารจัดการส่วนใหญ่มักจะตั้งอยู่บนการจัดการทางตอนบนของลำดับชั้น ในขณะเดียวกันผู้บริหารคนที่มีบวกการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ที่เกี่ยวข้องกับแนวโน้มและประสบการณ์ที่ชี้ให้เห็นว่าผู้ปฏิบัติงานการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ภายในเพิ่มมูลค่าให้กับการพัฒนาของแต่ละคนเป็นผู้จัดการและเพื่อประสิทธิภาพของการบริหารจัดการทั่วทั้งองค์กรและสามารถจึงมีทั้งการวินิจฉัยโรคที่มีประสิทธิภาพและเป็นวิธีการที่ใช้ร่วมกันการแทรกแซงใด ๆ . ในฐานะที่เป็นที่ปรึกษาผมเคยได้ยินบ่อยบทแสดงโดย HRD ผู้ปฏิบัติงานผู้บริหารก็ไม่เข้าใจเรา องค์กรของตัวเองประสบการณ์ยังไม่ได้รับที่แตกต่างกันเพื่อให้เป็นเจ้าหน้าที่ HRD บ่นเกี่ยวกับความโง่เขลาของการจัดการในขณะที่นำเสนอไม่กี่คำแนะนำเป็นวิธีการที่อยู่ช่องว่างระหว่างการจัดการและการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์และการดูงานที่คั่งค้างน้อยสำหรับTwoway สื่อสาร ในวรรณคดีวิชาการได้มีการอภิปรายเพียงเล็กน้อยและ จำกัด อยู่เพียงในการทำงานเชิงทฤษฎีและเชิงประจักษ์เกี่ยวกับการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์และการจัดการทางแยก เหตุผลในการนี้แน่นอนแตกต่างกันไป แต่ความสัมพันธ์ของทรัพยากรขึ้นอยู่กับพบกันระหว่างผู้ปฏิบัติงานการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์และผู้จัดการในการปฏิบัติที่ได้รับการทำซ้ำในทำนองเดียวกันระหว่างprofessorates การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์และการจัดการ. แม้ว่าจะน่าผิดหวังสำหรับนักวิชาการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์และผู้ปฏิบัติงานไม่ได้ใช้งานบ่นเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้คนเดียวมีแนวโน้มที่จะต่อต้าน แต่มีความจำเป็นที่ชัดเจนสำหรับการสนทนาในหมู่ผู้ปฏิบัติงานการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ผู้จัดการและที่เกี่ยวข้องนักวิชาการจากสาขาทั้ง

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

สรุป
บทความนี้ฟอรั่มได้ในส่วนหนึ่งที่ได้รับแรงบันดาลใจจากเดิมกรรมการ HRD ทราบว่าเจ้าหน้าที่ HRD ควรดู
ของเขาเองเป็นแพทย์ครอบครัวพัฒนาทรัพยากรบุคคล กล่าวว่า แพทย์และผู้ป่วยความสัมพันธ์
คล้ายกันในหลายประการ กับ HRD –ผู้จัดการ
ที่ปรึกษาความสัมพันธ์ แม้ว่ามันจะเป็นไปได้ในบางองค์กรของฉัน
สัมภาษณ์กับผู้จัดการของ บริษัท และบุคคล แพทย์แนะนำว่าเรื่องนี้
ไม่ได้กรณี ทั้งผู้จัดการและระดับผู้ปฏิบัติงานไม่ได้ดูความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลและการจัดการแบบ

แลกเปลี่ยนระหว่างแพทย์และผู้ป่วย ในสาระ วิธีการที่มักจะใส่
ความรับผิดชอบมากเกินไปบนคู่ผิด การกำหนดบทบาทและบริบท
ปานกลางซึ่งนัก HRD และผู้จัดการงานอาศัยเพิ่มเติมเกี่ยวกับความร่วมมือและการทำงานเป็นทีมมากกว่าการพึ่งพาบุคคล
ผู้เชี่ยวชาญเป็นหนึ่งอาจคาดหวังในอีก
ผ้ารู้สึก " หมอรู้หมด " กระบวนทัศน์ .
ในความเป็นจริง การพึ่งพาทรัพยากรสมการมักๆ
วิธีรอบ คำจำกัดความคือพึ่งพาการจัดการการจัดหาทรัพยากรเพื่อพัฒนาทรัพยากรบุคคลของ
ภายในความพยายาม แต่บางครั้งก็ละเลย .บุคคลที่ผมอ้างถึง
ในบทความนี้แนะนำวิธีการด้าน HRD และการจัดการผู้มีส่วนได้เสีย
ทํางานร่วมกันเพื่อปรับปรุงการทำงานและการจัดการบรรลุเป้าหมายองค์การ

นี้เป็นจริงโดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อผู้จัดการและพนักงานทำงาน
HRD เป็นคู่ค้า ที่จำเป็นสำหรับการจัดการเรื่องการดู
มากแตกต่างจากลำดับชั้นของความสัมพันธ์ที่อาจมาในใจเมื่อ
คิดถึงหมอและผู้ป่วย ในความเป็นจริง , ทรัพยากรขึ้นอยู่กับธรรมชาติของการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์รายไตรมาส -
ดอย : 10.1002 / hrdq
HRD การจัดการส่วนใหญ่มักจะตั้งอยู่ที่ปลายด้านบนของการจัดการ
ลำดับขั้น ในเวลาเดียวกัน บรรดาผู้บริหารที่เกี่ยวข้องกับการบริหารหรือบวก
และประสบการณ์แนะนำว่า ผู้ปฏิบัติงานระดับภายในเพิ่ม
คุณค่าการพัฒนาบุคคลเป็นผู้จัดการ และประสิทธิผลของการจัดการกว้าง
องค์กรและสามารถจึงมีทั้งประสิทธิภาพและการวินิจฉัย
แบ่งปัน แนวทางการแทรกแซงใด ๆ .
เป็นที่ปรึกษา ผมได้ยินบ่อยละเว้นแสดงโดย HRD
ผู้ปฏิบัติงานจัดการไม่เข้าใจเรา
องค์กรของตัวเองประสบการณ์ไม่ได้แตกต่างกันเป็นคำจำกัดความของทีมงานบ่น
ความโง่ของการจัดการ ขณะที่ให้คำแนะนำไม่กี่เป็นอย่างไร

ที่อยู่ช่องว่างระหว่างการจัดการและ HRD และดูเพิ่มเติมเล็ก ๆน้อย ๆสำหรับการสื่อสาร twoway

ในวรรณกรรมทางวิชาการ มีการสนทนาเล็ก ๆน้อย ๆและ จำกัด เฉพาะ
เชิงทฤษฎีและเชิงประจักษ์เกี่ยวกับการจัดการงาน HRD และแยก

ด้วยเหตุผลนี้ก็แตกต่างกันไป แต่ขึ้นอยู่กับความสัมพันธ์ระหว่างผู้ปฏิบัติงานทรัพยากร
พบ HRD และผู้จัดการในการปฏิบัติที่ได้รับ
ในทํานองเดียวกันทำซ้ำระหว่างบุคคลและการจัดการ professorates .
แต่น่าผิดหวังสำหรับนักวิชาการและผู้ปฏิบัติงานด้านการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ เพื่อบ่นเกี่ยวกับพลศาสตร์
เหล่านี้เพียงอย่างเดียวมีแนวโน้มที่จะต่อต้าน มี
แทนความต้องการที่ชัดเจนสำหรับการสนทนาระหว่างบุคคล ผู้ปฏิบัติงาน ผู้จัดการ และนักวิชาการจากแต่ละ
ทั้งสองช่อง