The creation of a single, global lo

The creation of a single, global logistics system was important for Starbucks because of its far-flung supply chain. The company generally brings coffee beans from Latin America, Africa, and Asia to the United States and Europe in ocean containers. From the port of entry, the "green" (unroasted) beans are trucked to six storage sites, either at a roasting plant or nearby. After the beans are roasted and packaged, the finished product is trucked to regional distribution centers, which range from 200,000 to 300,000 square feet in size. Starbucks runs five regional distribution centers (DCs) in the United States; two are company-owned and the other three are operated by third-party logistics companies (3PLs). It also has two distribution centers in Europe and two in Asia, all of which are managed by 3PLs. Coffee, however, is only one of many products held at these warehouses. They also handle other items required by Starbucks' retail outlets—everything from furniture to cappuccino mix.Depending on their location, the stores are supplied by either the large, regional DCs or by smaller warehouses called central distribution centers (CDCs). Starbucks uses 33 such CDCs in the United States, seven in the Asia/Pacific region, five in Canada, and three in Europe; currently, all but one are operated by third-party logistics companies. The CDCs carry dairy products, baked goods, and paper items like cups and napkins. They combine the coffee with these other items to make frequent deliveries via dedicated truck fleets to Starbucks' own retail stores and to retail outlets that sell Starbucks-branded products.

Because delivery costs and execution are intertwined, Gibbons and his team set about improving both. One of their first steps was to build a global map of Starbucks' transportation expenditures—no easy task, because it involved gathering all supply chain costs by region and by customer, Gibbons says. An analysis of those expenditures allowed Starbucks to winnow its transportation carriers, retaining only those that provided the best service.

The logistics team also met with its 3PLs and reviewed productivity and contract rates. To aid the review process, the team created weekly scorecards for measuring those vendors. "There are very clear service metrics, clear cost metrics, and clear productivity metrics, and those were agreed with our partners," Gibbons notes.

The scorecard assessments of a 3PL's performance were based on a very simple system, using only two numbers: 0 and 1. For example, if a vendor operating a warehouse or DC picked a product accurately, it earned a "1" for that activity. If a shipment was missing even one pallet, the 3PL received a score of "0." As part of the scorecard initiative, Starbucks also began making service data by store, delivery lane, and stock-keeping unit (SKU) available to its supply chain partners. "The scorecard and the weekly rhythm (for review of the scorecard) ensured transparency in how we were improving the cost base while maintaining a focus on looking after our people and servicing our customers," Gibbons says.

Although Starbucks has a raft of metrics for evaluating supply chain performance, it focuses on four high-level categories to create consistency and balance across the global supply chain team: safety in operations, service measured by on-time delivery and order fill rates, total end-to-end supply chain costs, and enterprise savings. This last refers to cost savings that come from areas outside logistics, such as procurement, marketing, or research and development.

In undertaking all of those steps to reduce operating costs and improve execution, Gibbons says, Starbucks was laying the foundation for future supply chain capabilities. "We tell the stores that we have got to get the fundamentals right—the things that give people confidence. ... We don't ship things that aren't right," he explains.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

สร้างเดียวระบบโลจิสติกส์ทั่วโลกสำคัญสำหรับสตาร์บัเพราะโซ่ของกว้างขวางโดยทั่วไป บริษัท นำเมล็ดกาแฟจากละตินอเมริกาแอฟริกา สร้างเดียว ระบบโลจิสติกส์ทั่วโลกสำคัญสำหรับ Starbucks เพราะโซ่ของ far-flung โดยทั่วไปบริษัทนำเมล็ดกาแฟ จากละตินอเมริกา แอฟริกา เอเชียสหรัฐอเมริกาและยุโรปในคอนเทนเนอร์โอเชี่ยน ถั่ว (unroasted) "สีเขียว" จากท่าเรือของรายการ ถั่ว (unroasted) "สีเขียว" มี trucked หกเก็บไซต์ ที่โรงคั่ว หรือใกล้เคียง มีรถบรรทุกเก็บไซต์หกที่โรงคั่วหรือใกล้เคียงหลังจากถั่วคั่วและบรรจุผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปเป็นรถบรรทุกไปศูนย์กระจายสินค้าภูมิภาคซึ่งตั้งแต่200,000 ถึง 300,000 หลังจากถั่วคั่ว และบรรจุ ผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปเป็น trucked ไปศูนย์กระจายสินค้าภูมิภาค ซึ่งตั้งแต่ 200000 ถึง 300000 ตารางฟุตขนาด 5 (DC) สตาร์บัคส์ทำงานศูนย์กระจายสินค้าภูมิภาค 5 (Dc) ในสหรัฐอเมริกา และอื่น ๆ ที่สามจะดำเนินการโดย บริษัท โลจิสติกส์บุคคลที่สาม (3PLs) สองเป็นเจ้าของบริษัท และอื่น ๆ ที่สามจะดำเนินการ โดยบริษัทโลจิสติกส์บุคคลที่สาม (3PLs) มีสองศูนย์กระจายสินค้าในยุโรปและในเอเชียซึ่งทั้งหมดจะถูกจัดการโดย 3PLs กาแฟอย่างไรก็ตาม มีสองศูนย์กระจายสินค้าในยุโรป และในเอเชีย ซึ่งทั้งหมดจะถูกจัดการ โดย 3PLs. กาแฟ อย่างไรก็ตาม เป็นเท่าหนึ่งของผลิตภัณฑ์มากมายที่จัดขึ้นที่คลังสินค้าเหล่านี้ ๆ ตามร้านค้าปลีกของสตาร์บัคส์ - พวกเขายังจัดการสินค้าอื่น ๆ ตามร้านค้าปลีกของสตาร์บัคส์ — ตั้งแต่เฟอร์นิเจอร์ผสมคาปูชิโน่ ร้านค้าให้ด้วยทั้งขนาดใหญ่ภูมิภาค Dc (CDCs) ขึ้นอยู่กับตำแหน่ง ร้านค้าให้ ด้วยทั้งขนาดใหญ่ ภูมิภาค Dc หรือตามคลังสินค้าขนาดเล็กที่เรียกว่าศูนย์กลางการกระจายศูนย์ (CDCs) สตาร์บัคส์ใช้ 33 CDCs เช่นในสหรัฐอเมริกาเจ็ดในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก 5 ในแคนาดาและสามในยุโรปขณะนี้ แต่ทุกคนจะดำเนินหัวเรื่อง: การโดย บริษัท บริษัท โลจิสติกส์บุคคลที่สาม สตาร์บัคส์ใช้ 33 CDCs เช่นในสหรัฐอเมริกา เจ็ดในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก 5 ในแคนาดา และสามในยุโรป ขณะนี้ แต่ทุกคนจะดำเนินการ โดยบริษัทโลจิสติกส์บุคคลที่สาม CDCs มีผลิตภัณฑ์จากนม ขนมอบ CDCs มีผลิตภัณฑ์จากนม ขนมอบ และสินค้ากระดาษเช่นถ้วยกระดาษและผ้าเช็ดปาก ๆ ฟลีตส์เพื่อร้านค้าปลีกของสตาร์บั พวกเขารวมกาแฟกับรายการอื่น ๆ เหล่านี้ทำบ่อยจัดส่งทางรถบรรทุกเฉพาะ fleets เพื่อร้านค้าปลีกของ Starbucks และร้านค้าปลีกที่ขายสินค้าตราสินค้าสตาร์บัคส์เนื่องจากต้นทุนการจัดส่งและการดำเนินการที่ได้เจอ Gibbons และทีมของเขาได้เกี่ยวกับการปรับปรุงทั้งสองอย่าง หนึ่งขั้นตอนแรกของพวกเขาได้สร้างแผนที่โลกของค่าใช้จ่ายในการขนส่งของมกราคม — งานไม่ง่าย เพราะมันเกี่ยวข้องกับการรวบรวมต้นทุนโซ่อุปทานทั้งหมด โดยเรียงตามภูมิภาค และ ลูกค้า Gibbons กล่าวว่า การวิเคราะห์ค่าใช้จ่ายเหล่านั้นชอบร่อนที่เดินทางสายการบิน รักษาเฉพาะผู้ที่ให้บริการได้ทีมโลจิสติกส์ยังกับของ 3PLs และทบทวนประสิทธิภาพและราคาสัญญา เพื่อช่วยให้กระบวนการตรวจทาน ทีมสร้างดัชนีชี้วัดรายสัปดาห์วัดผู้ "มีบริการอย่างชัดเจนการวัด การวัดต้นทุนชัดเจน และวัดประสิทธิผลที่ชัดเจน ผู้ที่ได้ตกลงกับพันธมิตร, " Gibbons บันทึก และการประเมินดัชนีชี้วัดประสิทธิภาพการทำงานของ 3PL ได้ตามระบบง่ายมาก ใช้ตัวเลขเพียง 2: 0 และ 1 ตัวอย่าง ถ้าผู้จัดจำหน่ายดำเนินงานคลังสินค้าหรือ DC รับผลิตภัณฑ์อย่างถูกต้อง มันได้รับเป็น "1" สำหรับกิจกรรมที่ ถ้าการส่งไม่ถึงหนึ่งแท่น 3PL ได้รับคะแนน "0" เป็นส่วนหนึ่งของดัชนีชี้วัดนวัตกรรมนี้ สตาร์บัคส์เริ่มต้นการบริการข้อมูล ทางร้าน จัดส่งเลน หน่วยเก็บสต็อก (SKU) มีคู่ของห่วงโซ่อุปทาน "ดัชนีชี้วัดและความโปร่งใสจังหวะ (สำหรับการตรวจสอบของบัตรคะแนน) มั่นใจรายสัปดาห์ในวิธีเราได้ปรับปรุงทุนฐานชาดกเน้นดูแลคนของเรา และให้บริการลูกค้าของเรา Gibbons กล่าวว่าแม้ว่า Starbucks มีแพของวัดในการประเมินประสิทธิภาพโซ่อุปทาน เน้นประเภทสี่ระดับสูงเพื่อสร้างความสอดคล้องและสมดุลระหว่างทีมงานห่วงโซ่อุปทานทั่วโลก: ความปลอดภัยในการดำเนินงาน บริการวัดเวลาจัดส่ง และใบสั่งเติมราคา ต้นทุนโซ่อุปทานสิ้นสิ้นสุดรวม และองค์กรประหยัด ล่าสุดนี้หมายถึงการประหยัดค่าใช้จ่าย ที่มาจากพื้นที่นอกโลจิสติกส์ เช่นจัดซื้อ การตลาด วิจัย และพัฒนาในการดำเนินการทุกขั้นตอนเหล่านี้เพื่อลดต้นทุนดำเนินงาน และปรับปรุงการดำเนินการ Gibbons กล่าวว่า มกราคมถูกวางรากฐานสำหรับความสามารถของโซ่อุปทานในอนาคต "เราบอกร้านค้าว่า เรามีได้รับพื้นฐานที่เหมาะสม — สิ่งที่ทำให้คนที่เชื่อมั่น ... เราไม่จัดส่งสิ่งที่ไม่เหมาะสม เขาอธิบาย

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

"สีเขียว" (unroasted) 200,000 ถึง 300,000 (DCS) ในประเทศสหรัฐอเมริกา; ทั้งสอง บริษัท ที่เป็นเจ้าของและอื่น ๆ ที่สามจะดำเนินการโดยบุคคลที่สาม บริษัท โลจิสติก 3PLs กาแฟ ๆ ที่จำเป็นโดยสตาร์บั mix.Depending (CDCs) สตาร์บัใช้ 33 CDCs / แต่หนึ่งจะดำเนินการโดยบุคคลที่สาม บริษัท โลจิสติก CDCs ดำเนินการผลิตภัณฑ์นม, ๆ สตาร์บั 3PLs 3PL 0 และ 1 "1" 3PL ของ (SKU) (สำหรับความคิดเห็นของดัชนีชี้วัด) กิบบอนส์กล่าว. แม้ว่า Starbucks มีแพของตัวชี้วัดสำหรับ ความปลอดภัยในการดำเนินงาน, แบบ end-to-end ที่ค่าใช้จ่ายในห่วงโซ่อุปทาน การตลาด, ... เราไม่ได้จัดส่งสิ่งที่ไม่ถูกต้อง "เขาอธิบาย

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

สร้างเดียวระบบโลจิสติกส์ระดับโลก เป็นสิ่งสำคัญสำหรับ Starbucks เพราะกว้างไกลของห่วงโซ่อุปทาน บริษัท โดยนำเมล็ดกาแฟจากละตินอเมริกา แอฟริกา และเอเชีย สหรัฐอเมริกา และยุโรป ในตู้ทะเล จากพอร์ตของรายการ , " สีเขียว " ( unroasted ) ถั่ว trucked หกเว็บไซต์จัดเก็บทั้งในโรงงานอบ หรือใกล้เคียงหลังจากถั่วคั่ว และบรรจุผลิตภัณฑ์ที่เป็น trucked กับศูนย์กระจายสินค้าระดับภูมิภาค ซึ่งช่วงจาก 200000 เพื่อ 300000 ตารางฟุตในขนาด บัควิ่งห้าศูนย์กระจายสินค้าระดับภูมิภาค ( DCS ) ในสหรัฐอเมริกา ; สองเป็น บริษัท ที่เป็นเจ้าของและดำเนินการโดย บริษัท อื่น ๆ สาม โลจิสติกบุคคลที่สาม ( 3pls )นอกจากนี้ยังมีสองศูนย์กระจายสินค้าในยุโรปและในเอเชีย ซึ่งทั้งหมดจะถูกจัดการ โดย 3pls . กาแฟ อย่างไรก็ตามเป็นเพียงหนึ่งในหลายผลิตภัณฑ์ที่จัดขึ้นที่คลังสินค้าเหล่านี้ พวกเขายังจัดการกับรายการอื่น ๆที่จำเป็นโดยสตาร์บัคส์ ' ร้านค้าปลีกทุกอย่างจากเฟอร์นิเจอร์คาปูชิโนผสม ขึ้นอยู่กับตำแหน่งของพวกเขา ร้านค้าที่จัดโดยทั้งขนาดใหญ่ภูมิภาค DCS หรือคลังสินค้าขนาดเล็กที่เรียกว่าศูนย์กระจายสินค้ากลาง ( cdcs ) Starbucks ใช้ 33 cdcs เช่นในสหรัฐอเมริกา , 7 ในภูมิภาคเอเชีย / แปซิฟิก , ห้าในแคนาดาและสามในยุโรปในปัจจุบัน แต่ทั้งหมดจะดำเนินการโดย บริษัท โลจิสติกบุคคลที่สาม การ cdcs พกนม ขนมอบ และกระดาษรายการเช่นถ้วยและผ้าเช็ดปากพวกเขารวมกาแฟกับรายการอื่น ๆเหล่านี้จะทำให้การส่งมอบบ่อยผ่านรถบรรทุกไป Starbucks เองโดยเฉพาะการขนส่งร้านค้าปลีกและร้านค้าปลีกที่ขายสินค้าแบรนด์สตาร์บัคส์

เพราะค่าใช้จ่ายในการจัดส่ง และการพัน , ชะนีและทีมงานของเขาเกี่ยวกับการปรับปรุงทั้งหนึ่งในขั้นตอนแรกของพวกเขาคือการสร้างแผนที่โลกของสตาร์บัคส์ในการขนส่ง ค่าใช้จ่ายที่ไม่ง่าย เพราะมันเกี่ยวข้องกับการรวบรวมต้นทุนโซ่อุปทานทั้งหมดตามภูมิภาคและโดยลูกค้า ดี. กิบบอนส์ กล่าว การวิเคราะห์ค่าใช้จ่ายเหล่านั้นให้สตาร์บัคส์ฝัดการขนส่งผู้ รักษาเฉพาะผู้ที่ให้บริการที่ดีที่สุด

โลจิสติกส์ยังเจอกับทีมของ 3pls และตรวจสอบผลผลิตและราคาสัญญา เพื่อช่วยในกระบวนการตรวจสอบ ทีมสร้างดัชนีชี้วัดรายสัปดาห์สำหรับการวัดผู้ขายเหล่านั้น . " มีบริการวัดชัดเจน วัดต้นทุนชัดเจน และตัวชี้วัดประสิทธิภาพที่ชัดเจน และผู้ถูกตกลงกับคู่ค้าของเรา " ดี. กิบบอนส์

หมายเหตุสำหรับการประเมินประสิทธิภาพของ 3PL ขึ้นอยู่กับระบบง่ายมากใช้เพียงสองเลข 0 และ 1 ตัวอย่างเช่น ถ้าผู้ขายปฏิบัติการคลังสินค้าหรือ DC เลือกผลิตภัณฑ์ที่ถูกต้องจะได้รับ " 1 " สำหรับกิจกรรมที่ ถ้าจัดส่งหายไปแม้แต่หนึ่งพาเลท , 3PL ที่ได้รับคะแนนจาก " 0 " เป็นส่วนหนึ่งของดัชนีชี้วัดการริเริ่ม สตาร์บัคส์ยังเริ่มให้บริการข้อมูลโดยร้านช่องทางคลอด และหน่วยรักษาสินค้า ( SKU ) มีห่วงโซ่อุปทานคู่” ดัชนีชี้วัดและจังหวะรายสัปดาห์ ( ทบทวนดัชนีชี้วัด ) มั่นใจในความโปร่งใสในวิธีการที่เราได้พัฒนาฐานต้นทุนในขณะที่การรักษามุ่งเน้นดูแลคนของเราและให้ลูกค้าของเรา " ชะนีบอกว่า

ถึงแม้ว่า Starbucks แพของตัวชี้วัดการประเมินประสิทธิภาพห่วงโซ่อุปทานมันเน้นสี่ประเภทพื้นฐานในการสร้างความสอดคล้องและสมดุลทั่วโลกห่วงโซ่อุปทานทีม : ความปลอดภัยในการดำเนินงานให้บริการโดยการจัดส่งในเวลา และเพื่อวัดอัตราเติมต้นทุนโซ่อุปทานแบบรวมและการออมขององค์กร นี้หมายถึงการประหยัดต้นทุนที่มาจากนอกพื้นที่ โลจิสติกส์ เช่น จัดซื้อ การตลาด หรือ การวิจัยและพัฒนา

ในกิจการทั้งหมดของขั้นตอนในการลดต้นทุนและปรับปรุงการดำเนินการ ชะนีบอกว่า สตาร์บัคส์ได้วางรากฐานสำหรับความสามารถในห่วงโซ่อุปทานในอนาคต . เราบอกร้านว่า เราได้รับสิทธิพื้นฐานที่ประชาชนให้ความเชื่อมั่น . . . . . . . เราไม่ส่งเรื่องที่ไม่ใช่

" เขาอธิบาย