The modern corporation makes ever-i

The modern corporation makes ever-increasing demands on its employees, some of whom virtually "live at work." Though people will always have children and elderly parents to care for, hobbies and community activities to pursue, many executives deal with employees’ personal-life issues summarily: "What you do in the office is our business. What you do outside is your own." For such managers, work versus personal life is a zero-sum game.

Enter the new stealth fighters: a small but growing cadre of "life friendly" managers. Rather than being bound by workaday routines, they take risks, flying under the radar of officially sanctioned programs, while proving that a manager who cares about work-life issues is a manager who gets results. Not only are their employees more content, they are — surprise, surprise – more productive.

These cutting-edge managers operate under the assumption that work and personal life are complementary, not competing, concerns, and that by adopting a win-win philosophy toward balancing these concerns, organizations and their individual employees can reap rewards.

To guide them, these executives use three mutually reinforcing principles. First, they make the company’s business objectives crystal clear and encourage employees to be equally clear about personal priorities. The objective is to hold an honest dialogue and then to craft a strategy for meeting goals, both the company’s and the individual’s.

Second, they recognize employees as "whole people." They know that when a manager helps employees balance their work life with the rest of their lives, they feel a stronger commitment to the organization. Besides, many employees have hidden talents that are transferable to the job.

And finally, these managers continually experiment with the way work is done, seeking approaches that enhance an organization’s performance while creating time for employees’ personal pursuits.

These managers encourage employees to question basic assumptions about work. We cling to age-old work models, including conventions established in the Industrial Age requiring employees to be physically on site during "normal" business hours. But new technology — e-mail, voice mail, teleconferencing, and computer networks — can improve productivity while freeing up time.

Smart managers know that business goals take precedence over process, so they do not penalize employees for putting personal concerns first, or for putting them on par with work concerns; managers simply use personal priorities as a road map to take them and their employees to the destination of choice: business success, achieved in tandem with individual fulfillment.

When applied together, these three principles — clarifying goals, treating employees as whole people and seeking new approaches — reinforce one another and, in fact, overlap. Encouraging employees to be explicit about their personal goals, for instance, is a prerequisite for recognizing and supporting a whole person; and valuing productivity over face-time is critical when experimenting with work methods.

Consider the case of Sam, the director of a 24-hour command center at a pharmaceutical plant. His crew monitored 10,000 "hot spots," including manufacturing process vaults with chemicals stored at minus 70 degrees Fahrenheit. Crewmembers must wear special protective suits and can stay in the vaults for only 10 minutes at a time. Longer stays are treated as emergencies.

Shifts changed 21 times a week, and exchanging information between crewmembers was cumbersome. The command center was already stressful, and to make matters worse, the number of hot spots was about to increase by 50 percent within a year, and perhaps double to 20,000 within two years.

Sam called a meeting to make business goals explicit: The group’s work was essential to the safe operation of the plant. A tight budget would not allow him to "throw more people at the problem." And he envisioned a command center that proactively anticipated plant site needs. Unless an alternative was found, the staff would have to work longer hours under more stressful conditions, which of course would affect their personal lives.

He then asked the staff to create a solution that met not only business needs, but personal ones. No experiment would be out of bounds, as long as it produced desired results.

The solution was comprehensive: Employees would work 12-hour shifts, with three days on and four days off one week, then four days on and three days off the next. Thus, in two weeks, each employee would work 84 hours — four more than in the past. Meanwhile, work schedules would be steady, time off more concentrated.

The new system’s results have exceeded expectations. It eliminated seven shifts, meaning information is exchanged seven fewer times, reducing errors. It also allowed staff to forecast plant site needs in advance, satisfying Sam’s vision. In short, morale is up. Stress is down. Productivity has improved.

As for off-hours life, the schedule has enabled employees to meet their needs in ways that weren’t possible in the past. One employee was finally able to attend school during the day and received a master’s degree. Many say the schedule has allowed them to relax more at home and to plan personal projects and events. The command center, once a place for hazardous, stressful duty, is today a magnet for transfers and new hires.

So, if the three life-friendly principles really work, why aren’t there more mavericks like Sam? Because some managers value face-time more than results. Others think delving into each employee’s personal life is too time-consuming and impractical.

But following the three principles does not involve much more time and energy than managing in more traditional ways. Bringing personal-life priorities into a conversation only involves a few additional questions, and the conversation can be so illuminating that it makes the process of developing and motivating people more honest and efficient.

Managers who use the principles do so typically without official sanction. Perhaps, as the business impact of their approach becomes better known, a shift will occur. Then, managers who once flew below the radar will themselves become beacons of change.

Stewart D. Friedman is director of both the Leadership Program and the Work/Life Integration Project at The Wharton School of the University of Pennsylvania. Perry Christensen is with WFD Consulting in Boston. Jessica DeGroot is founder and executive director of the Third Path, a nonprofit agency in Philadelphia focused on the integration of work and personal life. The three are co-organizers of the Wharton Work/Life Roundtable. This article is based on a research paper previously published in the Harvard Business Review.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

บริษัททันสมัยทำให้ความต้องการมีมากบนพนักงาน บางคนแทบ "อาศัยอยู่ที่ทำงาน" แม้คนจะมีเด็กและผู้ปกครองผู้สูงอายุดูแล งานอดิเรกและกิจกรรมชุมชนไล่ ผู้บริหารในเรื่องปัญหาชีวิตส่วนตัวของพนักงาน summarily: "สิ่งที่คุณทำในสำนักงานคือ ธุรกิจของเรา สิ่งที่คุณทำอยู่นั้นเอง" เช่นผู้จัดการ ทำงานกับชีวิตส่วนตัวเป็นเกมผลรวมศูนย์–ใส่คู่ต่อสู้ลักลอบใหม่: คาเดรขนาดเล็ก แต่เติบโต "ชีวิตดี" ผู้จัดการ แทนที่จะถูกผูกไว้ด้วยคำสั่ง workaday จะเสี่ยง บินภายใต้เรดาร์ทางอนุมัติโปรแกรม ในขณะที่พิสูจน์ว่า ผู้จัดการที่ใส่ใจในปัญหาชีวิตการทำงานเป็นผู้จัดการที่ได้รับผล ไม่เพียงแต่ เป็นลูกจ้างเนื้อหา พวกเขา — แปลกใจ ประหลาดใจ – เพิ่มประสิทธิผลผู้จัดการที่ทันสมัยเหล่านี้ดำเนินงานภายใต้สมมุติฐานที่ว่าทำงาน และชีวิตส่วนตัว เสริม ไม่ แข่งขัน ความกังวล และว่า โดยใช้ปรัชญาชนะต่อดุลความกังวลเหล่านี้ องค์กรและของพนักงานแต่ละคนสามารถเก็บเกี่ยวรางวัลเพื่อเป็นแนวทางให้ ผู้บริหารเหล่านี้ใช้หลักการเสริมซึ่งกันและกันสาม ครั้งแรก จะทำให้วัตถุประสงค์ทางธุรกิจของบริษัทใส และส่งเสริมให้พนักงานมีความชัดเจนเท่าเทียมกันเกี่ยวกับบุคคลสำคัญ วัตถุประสงค์จะระงับการเจรจาซื่อสัตย์และหัตถกรรมกลยุทธ์สำหรับเป้าหมายประชุม ทั้งของบริษัทและของแต่ละบุคคลสอง พวกเขารู้จักพนักงานเป็น "ทั้งคน" พวกเขารู้ว่า เมื่อผู้จัดการช่วยพนักงานสมดุลชีวิตการทำงานกับส่วนเหลือของชีวิตของพวกเขา พวกเขารู้สึกว่าความมุ่งมั่นที่แข็งแกร่งสำหรับองค์กร นอกจาก พนักงานจำนวนมากได้ซ่อนความสามารถที่จะโอนงานและสุดท้าย ผู้จัดการเหล่านี้อย่างต่อเนื่องทดลองกับวิธีทำงาน กำลังมองหาวิธีที่เพิ่มประสิทธิภาพขององค์กรในขณะที่สร้างเวลาชั้นส่วนบุคคลของพนักงานผู้บริหารเหล่านี้ส่งเสริมให้พนักงานสมมติฐานพื้นฐานของคำถามเกี่ยวกับการทำงาน เรายึดการทำงานโปรดลองอีกรุ่น รวมถึงแบบแผนการก่อตั้งขึ้นในยุคอุตสาหกรรมที่ต้องการพนักงานมีจริงบนเว็บไซต์ในระหว่างเวลาทำการ "ปกติ" แต่เทคโนโลยีใหม่เช่นอีเมล จดหมาย เรนซ์ และคอมพิวเตอร์เครือข่ายเสียง — สามารถเพิ่มผลผลิตในขณะที่พ้นเวลาการสมาร์ทผู้จัดการรู้ว่า เป้าหมายธุรกิจจะมีมากกว่ากระบวนการ ดังนั้นพวกเขาไม่ลงโทษพนักงานวางความกังวลส่วนตัวแรก หรือย้ายพวกเขาตรวจวินิจฉัยงานกังวล ผู้จัดการใช้บุคคลสำคัญเป็นแผนที่ถนนเพียงแค่ใช้พวกเขาและพนักงานของพวกเขาไปยังปลายทางที่เลือก: ความสำเร็จของธุรกิจ ประสบความสำเร็จคือการตอบสนองแต่ละเมื่อใช้ร่วมกัน หลักการสามเหล่านี้ — ทำเป้าหมาย รักษาพนักงานเป็นคนทั้งหมด และหาวิธีใหม่ — เสริมสร้างกัน และ ในความเป็นจริง ทับซ้อนกัน ส่งเสริมให้พนักงานมีความชัดเจนเกี่ยวกับเป้าหมายส่วนบุคคล เช่น เป็นข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการจดจำ และสนับสนุนคนทั้งหมด และคะเนผลผลิตหน้าเวลาเป็นสิ่งสำคัญเมื่อทดลองวิธีการทำงานพิจารณากรณีของแซม ผู้อำนวยการโรงงานเภสัชกรรมศูนย์สั่งการตลอด 24 ชั่วโมง ลูกเรือของเขาตรวจสอบ 10000 "ฮอตสปอต รวมทั้งผลิต vaults กระบวนการ ด้วยสารเคมีที่จัดเก็บที่ลบ 70 องศาฟาเรนไฮต์ Crewmembers ต้องสวมชุดป้องกันพิเศษ และสามารถพำนักอยู่ใน vaults ในในเวลาเพียง 10 นาที นานจะถือว่าเป็นกรณีฉุกเฉินกะเปลี่ยนเวลา 21 สัปดาห์ และแลกเปลี่ยนข้อมูลระหว่าง crewmembers ไม่ยุ่งยาก ตัวคำสั่งแล้วเครียด และเพื่อให้เรื่องแย่ลง จำนวนฮอตสปอตที่จะ เพิ่มขึ้นร้อยละ 50 ภายในปี และบางทีคู่กับ 20000 ภายใน 2 ปีสามเรียกว่าการประชุมจะทำให้ธุรกิจเป้าหมายชัดเจน: ทำงานเป็นกลุ่มเป็นสิ่งสำคัญการปลอดภัยของโรงงาน มีงบประมาณจำกัดจะไม่ยอมให้เขา "โยนคนที่ปัญหา" และเขาจินตนาการศูนย์คำสั่งซึ่งวันนี้คาดว่าความต้องการเว็บไซต์โรงงาน เว้นแต่มีการค้นพบทางเลือก พนักงานจะต้องทำงานนานกว่าชั่วโมงสภาวะมากกว่าเครียด ซึ่งแน่นอนจะส่งผลกระทบต่อชีวิตส่วนบุคคลแล้วเขาถามพนักงานเพื่อสร้างโซลูชันที่เงื่อนไขไม่เพียงแต่ธุรกิจ แต่คนส่วนบุคคล จะเป็นการทดลองไม่เกินขอบเขต ตราบใดที่มันผลิตผลลัพธ์ต้องการแก้ปัญหาครอบคลุม: พนักงานจะทำงานกะ 12 ชั่วโมง ในสามวันและสี่วันปิดสัปดาห์หนึ่ง แล้วสี่วันใน และ วันที่สามปิดถัดไป ดังนั้น ในสองสัปดาห์ พนักงานแต่ละคนจะทำงาน 84 ชั่วโมง — 4 มากกว่าในอดีต ในขณะเดียวกัน ได้กำหนดการจะได้มั่นคง เวลาปิดเพิ่มเติมเข้มข้นผลลัพธ์ของระบบใหม่ได้เกินความคาดหวัง มันตัดกะเจ็ด หมายถึง การแลกเปลี่ยนข้อมูลในเวลาน้อยกว่า 7 ลดข้อผิดพลาด นอกจากนี้ยังอนุญาตให้พนักงานเพื่อคาดการณ์ล่วงหน้า เว็บไซต์โรงงานต้องตอบสนองวิสัยทัศน์ของสาม ในระยะสั้น ขวัญกำลังใจได้ค่า ความเครียดลงได้ มีการปรับปรุงประสิทธิภาพสำหรับชีวิต off-hours กำหนดการได้ใช้พนักงานเพื่อตอบสนองความต้องการของพวกเขาที่ไม่ได้ในอดีต พนักงานแต่ละคนก็สามารถเข้าเรียนในโรงเรียนในระหว่างวัน และได้รับปริญญาตรี หลายคนบอกว่า กำหนดการได้รับอนุญาตให้พัก ผ่อนมากขึ้นที่บ้าน และโครงการส่วนบุคคลแผน และกิจกรรม คำสั่งศูนย์ เมื่อเป็นสถานที่สำหรับหน้าที่อันตราย เครียด วันนี้ แม่เหล็กสำหรับการโอนย้ายและโมดังนั้น ถ้าหลักสามมิตรชีวิตจริง ๆ งาน ทำไมไม่มีแมฟเวอริกส์เพิ่มเติมเช่นสาม เนื่องจากบางผู้จัดการค่าหน้าเวลามากกว่าผล คนอื่นคิด delving ชีวิตส่วนตัวของพนักงานแต่ละคนจะใช้เวลานาน และมากเกินไปแต่หลักการสามข้อต่อไปนี้ไม่เกี่ยวข้องกับเวลาและพลังงานมากกว่าการจัดการในรูปแบบดั้งเดิมมาก นำชีวิตบุคคลสำคัญในการสนทนาเฉพาะเกี่ยวข้องกับคำถามเพิ่มเติม และการสนทนาสามารถเพื่อพร่างว่า มันทำให้กระบวนการ ของการพัฒนา และจูงใจคนที่ซื่อสัตย์ และมีประสิทธิภาพมากขึ้นผู้จัดการที่ใช้หลักทำดังนั้นโดยทั่วไปโดยไม่ต้องไป บางที เป็นธุรกิจผลกระทบของวิธีการของพวกเขาจะรู้จัก กะจะเกิดขึ้น แล้ว ผู้จัดการที่เคยบินด้านล่างเรดาร์จะตัวเองกลายเป็น เบคอนของการเปลี่ยนแปลงฟรีดแมน D. สจ๊วตเป็นกรรมการของโปรแกรมเป็นผู้นำและโครงการบูรณาการงาน/ชีวิตโรงเรียนเดอะซีวาร์ตันของมหาวิทยาลัยเพนซิลเวเนีย คริสเตนเซ่นเพอร์รีกับ WFD ที่ให้คำปรึกษาในบอสตันได้ เจสสิก้า DeGroot เป็นผู้ก่อตั้งและกรรมการบริหารของเส้นทางที่ 3 หน่วยงานไม่แสวงผลกำไรในฟิลาเดลเฟียเน้นการบูรณาการการทำงานและชีวิตส่วนตัว สามเป็นทางร่วมของข้อมูลการทำงาน/ชีวิตซีวาร์ตัน บทความนี้จะขึ้นอยู่กับผลงานวิจัยตีพิมพ์ก่อนหน้านี้ ในการทบทวนธุรกิจของฮาร์วาร์ด

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

บริษัท ที่ทันสมัยทำให้ความต้องการที่เพิ่มขึ้นเกี่ยวกับพนักงานบางคนแทบจะ "อยู่ในที่ทำงาน." แต่คนมักจะมีเด็กและพ่อแม่ผู้สูงอายุในการดูแลงานอดิเรกและกิจกรรมของชุมชนที่จะไล่ตามผู้บริหารหลายจัดการกับพนักงานที่ปัญหาส่วนตัวในชีวิตอย่าง "สิ่งที่คุณทำในสำนักงานคือธุรกิจของเราสิ่งที่คุณทำนอกเป็นของคุณเอง. . " สำหรับผู้บริหารเช่นการทำงานกับชีวิตส่วนตัวเป็นเกมศูนย์รวม. ใส่สู้ชิงทรัพย์ใหม่: กลุ่มเล็ก ๆ แต่การเติบโตของ "ชีวิตที่เป็นมิตร" ผู้จัดการ แทนที่จะถูกผูกพันตามกิจวัตร workaday พวกเขาจะรับความเสี่ยงการบินภายใต้เรดาร์ของโปรแกรมตามทำนองคลองธรรมอย่างเป็นทางการในขณะที่พิสูจน์ให้เห็นว่าผู้จัดการที่ใส่ใจเกี่ยวกับปัญหาชีวิตการทำงานเป็นผู้จัดการที่ได้รับผล ไม่เพียง แต่พนักงานของพวกเขาเนื้อหามากขึ้นที่พวกเขา - แปลกใจแปลกใจ -. มีประสิทธิผลมากขึ้นผู้บริหารที่ทันสมัยเหล่านี้ดำเนินงานภายใต้สมมติฐานที่ว่าการทำงานและชีวิตส่วนตัวจะช่วยเสริมให้ไม่ได้แข่งขัน, ความกังวลและโดยการนำปรัชญาชนะต่อ สมดุลความกังวลเหล่านี้องค์กรและพนักงานแต่ละคนของพวกเขาสามารถเก็บเกี่ยวผลตอบแทน. เพื่อให้คำแนะนำพวกเขาผู้บริหารเหล่านี้ใช้สามหลักการเสริมร่วมกัน ก่อนที่พวกเขาทำให้ บริษัท ของวัตถุประสงค์ทางธุรกิจของคริสตัลที่ชัดเจนและส่งเสริมให้พนักงานมีความเท่าเทียมกันที่ชัดเจนเกี่ยวกับลำดับความสำคัญของส่วนบุคคล โดยมีวัตถุประสงค์ที่จะถือการเจรจาซื่อสัตย์และแล้วงานฝีมือกลยุทธ์สำหรับการประชุมเป้าหมายทั้งของ บริษัท และของแต่ละบุคคลที่. ประการที่สองพวกเขารู้จักพนักงานที่เป็น "คนทั้ง." พวกเขารู้ว่าเมื่อผู้จัดการจะช่วยให้พนักงานรักษาความสมดุลของชีวิตการทำงานของพวกเขากับส่วนที่เหลือของชีวิตของพวกเขาพวกเขารู้สึกมีความมุ่งมั่นที่แข็งแกร่งให้กับองค์กร นอกจากนี้พนักงานหลายคนมีความสามารถที่ซ่อนอยู่ที่โอนไปยังงาน. และในที่สุดผู้จัดการเหล่านี้อย่างต่อเนื่องทดสอบกับการทำงานวิธีที่จะทำที่กำลังมองหาวิธีการที่ช่วยเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานขององค์กรขณะที่การสร้างเวลาสำหรับพนักงานการแสวงหาความรู้ส่วนบุคคล. ผู้จัดการเหล่านี้ส่งเสริมให้พนักงานที่จะตั้งคำถาม สมมติฐานพื้นฐานเกี่ยวกับการทำงาน เรายึดติดกับรูปแบบการทำงานที่อายุเก่ารวมทั้งการประชุมก่อตั้งขึ้นในยุคอุตสาหกรรมที่ต้องใช้พนักงานที่จะเป็นทางร่างกายในเว็บไซต์ในช่วง "ปกติ" เวลาทำการ แต่เทคโนโลยีใหม่ - e-mail, ข้อความเสียง, การประชุมทางไกลและเครือข่ายคอมพิวเตอร์ - สามารถปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิตในขณะที่พ้นขึ้นเวลา. ผู้จัดการสมาร์ทรู้ว่าเป้าหมายทางธุรกิจจะมีความสำคัญมากกว่ากระบวนการดังนั้นพวกเขาจึงไม่ลงโทษพนักงานสำหรับการวางความกังวลส่วนบุคคลครั้งแรกหรือ วางพวกเขาในหุ้นที่มีความกังวลเกี่ยวกับการทำงาน ผู้จัดการเพียงแค่ใช้ลำดับความสำคัญของบุคคลเป็นแผนที่ถนนที่จะใช้พวกเขาและพนักงานของพวกเขาไปยังปลายทางของทางเลือก: ความสำเร็จของธุรกิจที่ประสบความสำเร็จควบคู่กับการปฏิบัติตามของแต่ละบุคคล. เมื่อนำมาใช้ร่วมกันทั้งสามหลักการ - การทำความเข้าใจเป้าหมายการรักษาพนักงานที่คนทั้งหมดและกำลังมองหาที่ใหม่ วิธีการ - เสริมสร้างอีกคนหนึ่งและในความเป็นจริงที่ทับซ้อนกัน ส่งเสริมให้พนักงานที่จะเป็นที่ชัดเจนเกี่ยวกับเป้าหมายส่วนตัวของพวกเขาตัวอย่างเช่นเป็นสิ่งที่จำเป็นสำหรับการรับรู้และการสนับสนุนคนทั้ง; และผลผลิตมูลค่าให้ทั่วใบหน้าเวลาเป็นสิ่งสำคัญเมื่อทดสอบด้วยวิธีการทำงาน. พิจารณากรณีของแซมผู้อำนวยการของศูนย์บัญชาการตลอด 24 ชั่วโมงที่โรงงานเภสัชกรรม ทีมงานของเขาตรวจสอบ 10,000 "จุดร้อน" รวมทั้งกระบวนการผลิตที่ห้องใต้ดินกับสารเคมีที่เก็บไว้ที่ลบ 70 องศาฟาเรนไฮต์ ลูกเรือจะต้องสวมชุดป้องกันพิเศษและสามารถอยู่ในห้องใต้ดินเพียง 10 นาทีในช่วงเวลา การเข้าพักอีกต่อไปจะถือว่าเป็นกรณีฉุกเฉิน. กะเปลี่ยนแปลง 21 ครั้งต่อสัปดาห์และแลกเปลี่ยนข้อมูลระหว่างลูกเรือยุ่งยาก . ศูนย์บัญชาการเป็นที่เครียดอยู่แล้วและจะทำให้เรื่องเลวจำนวนฮอตสปอตได้เกี่ยวกับการเพิ่มขึ้นร้อยละ 50 ภายในปีและบางทีอาจจะเป็นสองเท่าถึง 20,000 ภายในสองปีสามที่เรียกว่าการประชุมที่จะทำให้เป้าหมายทางธุรกิจที่ชัดเจน: ของกลุ่ม การทำงานที่มีความสำคัญต่อการทำงานที่ปลอดภัยของพืช งบประมาณแน่นจะไม่อนุญาตให้เขา "โยนผู้คนมากขึ้นในปัญหาที่เกิดขึ้น." และเขาจินตนาการศูนย์คำสั่งที่คาดว่าจะมีความต้องการในเชิงรุกโรงงาน เว้นแต่จะเป็นทางเลือกที่ถูกพบว่าพนักงานจะต้องทำงานเป็นเวลานานภายใต้เงื่อนไขที่เครียดมากขึ้นซึ่งแน่นอนว่าจะส่งผลต่อชีวิตส่วนตัวของพวกเขา. จากนั้นเขาก็ถามพนักงานในการสร้างโซลูชั่นที่ไม่เพียง แต่จะได้พบกับความต้องการทางธุรกิจ แต่คนส่วนบุคคล ไม่มีการทดลองจะออกจากขอบเขตตราบเท่าที่มันผลิตผลลัพธ์ที่ต้องการ. การแก้ปัญหาเป็นที่ครอบคลุมพนักงานจะทำงานกะ 12 ชั่วโมงกับสามวันสี่วันหยุดหนึ่งสัปดาห์แล้วสี่วันและวันที่สามออกต่อไป . ดังนั้นในสองสัปดาห์ที่พนักงานแต่ละคนจะทำงานได้ 84 ชั่วโมง - สี่มากขึ้นกว่าในอดีตที่ผ่านมา ในขณะที่ตารางการทำงานจะมีความมั่นคงเวลาปิดเข้มข้นมากขึ้น. ผลระบบใหม่ได้เกินความคาดหมาย มันตัดออกเจ็ดกะหมายถึงข้อมูลที่มีการแลกเปลี่ยนน้อยเจ็ดครั้งลดข้อผิดพลาด นอกจากนี้ยังได้รับอนุญาตให้พนักงานโรงงานคาดการณ์ความต้องการล่วงหน้าความพึงพอใจของวิสัยทัศน์ของแซม ในระยะสั้นกำลังใจในการทำงานขึ้น ความเครียดจะลดลง ผลผลิตได้ดีขึ้น. สำหรับเวลาปิดชีวิตช่วงเวลาที่มีการเปิดใช้พนักงานที่จะตอบสนองความต้องการของพวกเขาในรูปแบบที่ไม่ได้เป็นไปได้ในอดีตที่ผ่านมา พนักงานคนหนึ่งในที่สุดก็สามารถที่จะเข้าเรียนในโรงเรียนในระหว่างวันและได้รับปริญญาโท หลายคนบอกว่าช่วงเวลาที่ได้รับอนุญาตให้ผ่อนคลายมากขึ้นที่บ้านและในการวางแผนโครงการส่วนบุคคลและเหตุการณ์ ศูนย์บัญชาการเมื่อสถานที่สำหรับอันตรายหน้าที่เครียดวันนี้เป็นวันแม่เหล็กสำหรับการถ่ายโอนและการจ้างใหม่. ดังนั้นถ้าสามหลักการชีวิตง่ายทำงานจริงๆทำไมไม่ได้มีมากขึ้นเช่น mavericks แซม? เพราะบางค่าผู้จัดการใบหน้าเวลามากขึ้นกว่าผล อื่น ๆ คิดขุดคุ้ยชีวิตส่วนตัวของพนักงานแต่ละคนมากเกินไปใช้เวลานานและทำไม่ได้. แต่ต่อไปนี้สามหลักการไม่เกี่ยวข้องกับเวลามากขึ้นและพลังงานกว่าการจัดการในรูปแบบดั้งเดิมมากขึ้น นำจัดลำดับความสำคัญในชีวิตส่วนตัวในการสนทนาเท่านั้นที่เกี่ยวข้องกับการไม่กี่คำถามเพิ่มเติมและการสนทนาที่สามารถเพื่อให้ความกระจ่างว่ามันทำให้กระบวนการของการพัฒนาและการสร้างแรงจูงใจให้คนที่ซื่อสัตย์และมีประสิทธิภาพ. the ผู้จัดการที่ใช้หลักการที่มักจะทำเช่นนั้นอย่างเป็นทางการโดยการอนุมัติ บางทีอาจจะเป็นผลกระทบของวิธีการที่ธุรกิจของพวกเขากลายเป็นที่รู้จักกันดี, การเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้น จากนั้นผู้บริหารที่เคยบินด้านล่างเรดาร์ตัวเองจะกลายเป็นบีคอนของการเปลี่ยนแปลง. สจ๊วตดีฟรีดแมนเป็นผู้อำนวยการของทั้งสองโครงการเป็นผู้นำและการทำงาน / ชีวิตโครงการบูรณาการที่วอร์ตันโรงเรียนมหาวิทยาลัยเพนซิลวาเนีย เพอร์รี่คริสอยู่กับ WFD ให้คำปรึกษาในบอสตัน เจสสิก้า DeGroot เป็นผู้ก่อตั้งและผู้อำนวยการบริหารของเส้นทางที่สามที่ไม่แสวงหากำไรเป็นหน่วยงานในฟิลาเดลที่มุ่งเน้นการบูรณาการการทำงานและชีวิตส่วนตัว ทั้งสามคนจะร่วมจัดงานของวอร์ตันทำงาน / ชีวิตโต๊ะกลม บทความนี้อยู่บนพื้นฐานของงานวิจัยที่ตีพิมพ์ก่อนหน้านี้ในการทบทวนธุรกิจฮาร์วาร์

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

Business training and let me massage you
.Business training and let me massage you
.Business training and let me massage you
.Business training and let me massage you
.Business training and let me massage you
.Business training and let me massage you
.Business training and let me massage you
.Business training and let me massage you
.Business training and let me massage you
.Business training and let me massage you
.Business training and let me massage you
.Business training and let me massage you
.Business training and let me massage you
.Business training and let me massage you
.Business training and let me massage you
.Business training and let me massage you
.Business training and let me massage you
.Business training and let me massage you
.Business training and let me massage you
.Business training and let me massage you
.