The transcendental leader, as well

The transcendental leader, as well as being interested in the results and in aligning the motivations of his or her collaborators with those of the organization, also tries to develop the transcendent motivation of these people. The transcendental leader centers his or her managerial work on the needs of the collaborators but not in a manipulative way,
i.e., in order to win their trust in such a way that they are more disposed to want what the leader wants (Bass and Avolio, 1994). Instead,the transcendental leader is concerned with the people themselves and tries to contribute
to their personal development. Specifically he or she tries to develop the collaborator's trascendent motivation: the motivation to do things for others, the motivation to contribute. Trascendental leaders are not so concerned about the collaborator's buying-in their vision, as they are to reach-out to their collaborators' needs and development.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ผู้นำที่ยอดเยี่ยมเช่นเดียวกับที่เป็นที่สนใจในผลและแรงจูงใจในการจัดตำแหน่งของการทำงานร่วมกันของเขาหรือเธอกับคนขององค์กรยังพยายามที่จะพัฒนาแรงจูงใจที่ดีเยี่ยมของคนเหล่านี้ ผู้นำที่ยอดเยี่ยมศูนย์การบริหารงานของเขาหรือเธออยู่กับความต้องการของการทำงานร่วมกัน แต่ไม่ใช่ในลักษณะที่บิดเบือน
เช่นเพื่อที่จะชนะความไว้วางใจของพวกเขาในลักษณะที่ว่าพวกเขามีจำหน่ายมากขึ้นเพื่อต้องการสิ่งที่ผู้นำต้องการ (เบสและ avolio, 1994) แทนผู้นำที่ยอดเยี่ยมเป็นที่เกี่ยวข้องกับคนที่ตัวเองและพยายามที่จะนำไปสู่​​การพัฒนา
ส่วนบุคคลของพวกเขา โดยเฉพาะที่เขาหรือเธอพยายามที่จะพัฒนาความร่วมมือของ trascendent แรงจูงใจแรงจูงใจที่จะทำสิ่งที่คนอื่น ๆแรงจูงใจที่จะมีส่วนร่วม ผู้นำ trascendental จะไม่ให้กังวลเกี่ยวกับการสมรู้ร่วมคิดของการซื้อในวิสัยทัศน์ของพวกเขาที่พวกเขาจะไปถึงออกกับความต้องการการทำงานร่วมกันของพวกเขาและการพัฒนา

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ผู้นำ transcendental รวมทั้งมีความสนใจ ในผล และ ในตำแหน่งโต่งของผู้ร่วมงานของเขา หรือเธอกับองค์กร ยังพยายามพัฒนาแรงจูงใจดารของคนเหล่านี้ ผู้นำ transcendental ศูนย์งานจัดการของเขา หรือเธอต้องการผู้ร่วมงาน แต่ไม่อยู่ ใน way,
i.e ปฏิบัติการ การชนะความน่าเชื่อถือของพวกเขาในลักษณะที่จะเพิ่มเติมตัดแล้วต้องการอะไร ที่ผู้นำต้อง (เบสและ Avolio, 1994) แทน ผู้นำ transcendental เกี่ยวข้องกับคนที่ตัวเอง และพยายามนำ
การพัฒนาอาชีพของตน โดยเฉพาะเขาหรือเธอพยายามพัฒนาแรงจูงใจของ trascendent ของ collaborator: แรงจูงใจที่จะทำสิ่งที่ผู้อื่น แรงจูงใจมีส่วนร่วม ผู้นำ Trascendental ไม่เกี่ยวกับวิสัยทัศน์ การซื้อใน collaborator ที่เกี่ยวข้องเพื่อให้มีการเข้าออกเพื่อการพัฒนาและความต้องการของผู้ร่วมงานของพวกเขา

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ผู้นำเหลือที่รวมทั้งเป็นผู้มีส่วนได้เสียในผลลัพธ์การค้นหาให้และในการปรับเปลี่ยนแรงจูงใจของหรือของเธอร่วมมือกับองค์กรที่ผู้ที่ยังจะพยายามที่จะพัฒนาแรงจูงใจเหลือของคนเหล่านี้ ผู้นำเหลือที่ศูนย์หรือของเธอในการบริหารจัดการงานของเขาในการตอบสนองความต้องการของผู้ร่วมมือแต่ไม่ใช่ในแบบที่ใช้
เช่นในการสั่งซื้อเพื่อรับความไว้วางใจของพวกเขาในรูปแบบที่มีมากขึ้นมีทีท่าว่าจะต้องการทำสิ่งที่ต้องการเป็นผู้นำ(ให้เสียงเบสและ avolio 1994 ) แทนที่เหลือเป็นผู้นำมีความกังวลกับคนที่ตัวเองและพยายามที่จะมีส่วนช่วย
ซึ่งจะช่วยในการพัฒนาส่วนตัวของพวกเขา โดยเฉพาะเขาหรือเธอจะพยายามที่จะสร้างแรงจูงใจ trascendent ของผู้ประสานงานที่แรงบันดาลใจที่จะทำอะไรเพื่อผู้อื่นแรงบันดาลใจในการมีส่วนร่วม. ผู้นำ trascendental ไม่ได้กังวลเกี่ยวกับการซื้อของผู้ประสานงานที่อยู่ในวิสัยทัศน์ของพวกเขาและพวกเขามีการเข้าถึง - ออกจากความต้องการของพวกเขาและการพัฒนาร่วมมือ