And of course HR needs to consider

And of course HR needs to consider the degree of alignment between their HR choices and those of their partners:
• How will the home and partner organisations’ HR systems be regulated, ensuring they perform in line with the overall goals of both individual organisations and the collective?
• Will the emphasis placed on external networks require new centres of expertise, think tanks and networks to manage the HR expertise necessary to develop the required capabilities – such as strategic competence, innovation, consumer insight, productivity and partnership learning?
When designing systems, policies and processes for a partnership arrangement, it can be useful to adopt a lifecycle model. At different stages throughout a project or partnering lifecycle, different people issues come to the fore, requiring unique HR activities – from project inception, preparation, supplier selection, through to delivery and end transition to new project activities.
‘HR needs to consider partnering as a new way of working that is likely to increase in prevalence.’

Box 1: Mechanisms by which managing partnering arrangements becomes a core, institutionalised HR capability
1 Creating a suite of tools and processes: developing best practice guidelines, toolkits, detailed checklists for analysis and negotiations, internal contracts, sample letters of intent, contracts, and internal and external case examples.
2 Creating lean, expert units: establishing small corporate groups to take on the necessary specialist support roles for partnerships, such as: internal consulting, training, structuring of business arrangements, co-ordinating relationships across business units, and managing partnerships from day to day.
3 Communications platforms: internal tracking of partnership activities through establishing cross-organisation intranet sites, and open discussion about partnerships, including forums to capture and share expertise and internal virtual networks.
4 Human resources policies to support partnership outcomes: including specific performance measures devised for managers charged with negotiating, or for strategic units managing in thesepartnerships.

หน้า 9
3 Differentiating the level of strategic HR support between arrangements
Although we have talked about developing a suite of HR processes and mechanisms to manage partnering arrangements, there is a need to retain a degree of flexibility in the way they are implemented. With each partnering arrangement HR must think about whether – or how – to differentiate the level of HR support and resource they provide. Some arrangements may be more strategically important than others, require a different level of support for line managers or a different range of HR services.
For example, Xerox categorised its joint ventures into fundamental business-shaping joint ventures (such as its relationship with Fuji); strategic alliances with companies it sells to, through or with; and supplier and outsourcing relationships, with top-tier partners being entitled to their own dedicated alliance manager (Bamford et al 2004).
Essentially, the choice that HR directors and their functions face in supporting these collaborations is whether a ‘light touch’ HR architecture might be adopted, or whether stronger oversight is needed. Box 2 outlines some strategic questions to consider.
These business arrangements are in practice a very complex and dynamic phenomenon. The number of questions to consider in Box 2 points to the number of ways to differentiate the strategic support and services that HR might offer, and signals the potential dangers of adopting too simple or static a typology to capture and manage the different forms of partnership.
‘We have gone through a process of saying that there are different types of joint ventures, and against those archetypes you can see different levels of HR offering to the joint venture partner, with different levels of involvement. In each instance, things will be different along the spectrum of HR engagement with the partner or not.’ Paul Kane, VP HR Functional Excellence, Shell

Box 2: Strategic questions to ask to determine the level of HR support and integration across the network required for each arrangement
• Does the long-term strategic intent of the collaborators remain competitive, is it co-operative or is it now complementary?
• What is the importance of the collaboration to your organisation relative to other strategic activities in the overall business portfolio?
• What is the degree of desired control over your organisation’s strategic resources?
• What is the strategic purpose of the collaboration: is it a consolidation arrangement (where the value comes from a deep combination of existing businesses), skills transfer (where the value comes from the transfer of some critical skills across partners), a co-ordination arrangement (where the value comes from leveraging the complementary capabilities of both partners) or a new business arrangement (where the value comes from combining existing capabilities, not businesses, to create new growth)?
• Is there a need for immediate and tight control of joint operations or can they be controlled through an ‘arm’s length’ strategy of risk management?
• To what extent does the partnering arrangement require the exploitation of current resources (for

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

และแน่นอนต้องพิจารณาระดับของการจัดตำแหน่งระหว่างตัวของ HR และบรรดาพันธมิตร HR:•วิธีจะระบบที่บ้านและคู่ค้าองค์กรของ HR ถูกระเบียบ มั่นใจพวกเขาทำตามเป้าหมายโดยรวมของแต่ละองค์กรและกลุ่ม •เน้นวางบนเครือข่ายภายนอกจะต้องใหม่ศูนย์ความเชี่ยวชาญ ถังคิด และเครือข่ายการจัดการความชำนาญ HR จำเป็นต้องพัฒนาความสามารถจำเป็น – ความสามารถเชิงกลยุทธ์ นวัตกรรม ความเข้าใจผู้บริโภค ผลผลิต และเรียนรู้ร่วมหรือไม่เมื่อออกแบบระบบ นโยบาย และกระบวนการจัดการห้างหุ้นส่วน มันจะมีประโยชน์เพื่อนำมาใช้เป็นแบบจำลองวงจร ในขั้นตอนต่าง ๆ ตลอดทั้งโครงการหรือร่วมวงจร คนปัญหามาลำเลียงสา ต้องการเฉพาะกิจกรรม HR – จากโครงการมา เตรียมสอบ การ เลือกซัพพลายเออร์ ผ่านให้เปลี่ยนส่งและสิ้นสุดกิจกรรมโครงการใหม่'HR ต้องการร่วมมือเป็นวิธีใหม่ของการทำงานที่มีแนวโน้มเพิ่มขึ้นในชุก'กล่อง 1: กลไก โดยจัด partnering ที่จัดการเป็นหลัก ผสมความสามารถของ HR1 สร้างชุดเครื่องมือและกระบวนการ: การพัฒนาแนวทางปฏิบัติดี ข่าว รายละเอียดรายการตรวจสอบสำหรับวิเคราะห์ และเจรจา สัญญาภายใน ตัวอย่างจดหมายของเจตนา สัญญา และตัวอย่างกรณีที่ภายใน และภายนอก 2 สร้างแบบ lean ผู้เชี่ยวชาญหน่วย: สร้างกลุ่มองค์กรขนาดเล็กไปใช้ผู้เชี่ยวชาญที่จำเป็นสนับสนุนบทบาทความร่วมมือ เช่น: ภายในให้คำปรึกษา ฝึกอบรม จัดโครงสร้างของการจัดการธุรกิจ co-ordinating การความสัมพันธ์ระหว่างหน่วยธุรกิจ และจัดการหุ้นวันต่อวันระบบสื่อสาร 3: ติดตามกิจกรรมร่วมทางสร้างข้ามองค์กรอินทราเน็ตไซต์ และเปิดอภิปรายเกี่ยวกับหุ้น รวมทั้งฟอรั่มเพื่อจับภาพ และแบ่งปันความเชี่ยวชาญและเครือข่ายเสมือนภายในภายใน นโยบายทรัพยากรบุคคล 4 การสนับสนุนหุ้นส่วนผลที่ได้: รวมทั้งวัดประสิทธิภาพการทำงานเฉพาะที่กำหนดสำหรับผู้จัดการเรียกเก็บ กับการเจรจาต่อรอง หรือหน่วยเชิงกลยุทธ์การจัดการใน thesepartnershipsหน้า 93 ความแตกต่างระดับของกลยุทธ์ HR สนับสนุนระหว่างการจัดเรียงถึงแม้ว่าเราได้พูดคุยเกี่ยวกับการพัฒนากระบวนการ HR และกลไกการจัดการพันธมิตรจัดชุด ไม่จำเป็นต้องรักษาระดับของความยืดหยุ่นในวิธีดำเนินการ ด้วยการจัดแต่ละ partnering HR ต้องคิด ว่า – หรือ – วิธีเพื่อแบ่งแยกระดับของการสนับสนุน HR และทรัพยากรที่พวกเขาให้ จัดบางอาจมากขึ้นกลยุทธ์สำคัญกว่าผู้อื่น ต้องสนับสนุนในระดับต่าง ๆ ผู้จัดการบรรทัดหรือบริการช่วงต่าง ๆ ของ HR ตัวอย่าง Xerox จัดของกิจการร่วมค้าเป็นพื้นฐานสร้างรูปร่างธุรกิจกิจการร่วมค้า (เช่นความสัมพันธ์กับฟูจิ); พันธมิตรทางธุรกิจกับบริษัทจะขายให้ ผ่าน หรือ ด้วย และผู้จัดจำหน่ายและความสัมพันธ์ของผู้รับเหมาช่วง กับคู่ค้าระดับบนได้รับจัดการพันธมิตรเฉพาะของตนเอง (Bamford et al 2004)หลัก เลือกที่หน้ากรรมการทรัพยากรบุคคลและหน้าที่ในการสนับสนุนความร่วมมือเหล่านี้ เป็นว่าอาจนำสถาปัตยกรรมแบบ HR 'แตะ' หรือว่าต้องการกำกับดูแลที่แข็งแกร่ง 2 กล่องสรุปคำถามเชิงกลยุทธ์ต้องพิจารณาการจัดการธุรกิจเหล่านี้ได้ในทางปฏิบัติเป็นปรากฏการณ์ที่ซับซ้อน และแบบไดนามิก จำนวนคำถามต้องพิจารณาใน 2 กล่องจุดจำนวนวิธีที่จะสนับสนุนกลยุทธ์การบริการที่ HR อาจมีความแตกต่าง และสัญญาณอันตรายอาจใช้ง่ายเกินไป หรือคงจำแนกเพื่อจับภาพ และจัดการรูปแบบต่าง ๆ ของห้างหุ้นส่วน"เราได้ไปตลอดกระบวนการของการพูดที่มีแตกต่างกันของกิจการร่วมค้า และกับบุคลิกเหล่านั้นสากล คุณสามารถเห็นระดับต่าง ๆ ของ HR เสนอขายให้กับพันธมิตรร่วมทุน ระดับต่าง ๆ ของการมีส่วนร่วม ในแต่ละอินสแตนซ์ สิ่งที่จะแตกต่างกันไปตามสเปกตรัมของ HR หมั้นกับคู่ค้า หรือไม่ ' Paul เคน VP HR ทำงานความเป็นเลิศ เชลล์ที่ 2 กล่อง: คำถามเชิงกลยุทธ์ถามเพื่อกำหนดระดับของการสนับสนุน HR และรวมทั้งเครือข่ายที่จำเป็นสำหรับแต่ละการจัด•ไม่เจตนาเชิงกลยุทธ์ระยะยาวของผู้ร่วมงานการแข่งขัน เป็นสหกรณ์ หรือเป็นตอนนี้เพิ่มเติม•ความสำคัญของความร่วมมือกับองค์กรของคุณสัมพันธ์กับกิจกรรมอื่น ๆ กลยุทธ์ในธุรกิจคืออะไร •ระดับของทรัพยากรเชิงกลยุทธ์ขององค์กรต้องควบคุมคืออะไร•วัตถุประสงค์ของความร่วมมือเชิงกลยุทธ์คืออะไร: เป็นการจัดรวม (ซึ่งค่าจะมาจากการรวมธุรกิจที่มีอยู่ลึก), โอนทักษะ (ที่ค่าจะมาจากการโอนย้ายบางทักษะที่สำคัญทั้งคู่), การจัดประสานแบบ (ซึ่งค่าจะมาจากการใช้ประโยชน์จากความสามารถเสริมของคู่) หรือจัดเป็นธุรกิจใหม่ (ซึ่งค่าจะมาจากการรวมความสามารถที่มีอยู่ไม่ธุรกิจ การสร้างการเจริญเติบโตใหม่)•มีความจำเป็นสำหรับการควบคุมการดำเนินงานร่วมกันทันที และแน่น หรือพวกเขาสามารถควบคุมผ่านการ 'ธุรกิจ' กลยุทธ์การบริหารความเสี่ยงหรือไม่ •การใดไม่ร่วมจัดต้องใช้ประโยชน์จากทรัพยากรปัจจุบัน (สำหรับ

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

และแน่นอนทรัพยากรบุคคลต้องพิจารณาระดับของการจัดตำแหน่งระหว่างทางเลือกบุคคลของพวกเขาและบรรดาพันธมิตรของพวกเขา
•วิธีจะบ้านและองค์กรพันธมิตรระบบทรัพยากรบุคคลได้รับการควบคุมมั่นใจว่าพวกเขาดำเนินการให้สอดคล้องกับเป้าหมายโดยรวมของแต่ละองค์กรทั้งในและ ? รวม
•จะเน้นวางอยู่บนเครือข่ายภายนอกต้องการศูนย์ใหม่ของความเชี่ยวชาญคิดว่ารถถังและเครือข่ายการจัดการความเชี่ยวชาญด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลที่จำเป็นในการพัฒนาขีดความสามารถที่จำเป็น - เช่นความสามารถเชิงกลยุทธ์นวัตกรรมเข้าใจของผู้บริโภค, การผลิตและการเรียนรู้การเป็นหุ้นส่วน?
เมื่อมีการออกแบบระบบ นโยบายและกระบวนการในการจัดความร่วมมือก็จะเป็นประโยชน์ในการนำรูปแบบวงจรชีวิต ในขั้นตอนที่แตกต่างกันตลอดทั้งโครงการหรือพันธมิตรวงจรปัญหาคนที่แตกต่างกันมาก่อนต้องกิจกรรม HR ไม่ซ้ำกัน -. จากการเริ่มโครงการการเตรียมการเลือกผู้จัดจำหน่ายผ่านการจัดส่งและการเปลี่ยนแปลงท้ายกับกิจกรรมโครงการใหม่
'ทรัพยากรบุคคลต้องพิจารณาเป็นพันธมิตร วิธีการใหม่ของการทำงานที่มีแนวโน้มว่าจะเพิ่มขึ้นในอัตราความชุก '. กล่อง 1: กลไกโดยที่การจัดการการเตรียมการเป็นพันธมิตรกลายเป็นหลักความสามารถในการบริหารทรัพยากรบุคคลสถาบัน1 การสร้างชุดของเครื่องมือและกระบวนการ: การพัฒนาแนวปฏิบัติที่ดีที่สุด, ชุด, รายการตรวจสอบรายละเอียดสำหรับการวิเคราะห์ และการเจรจาสัญญาภายในตัวอักษรตัวอย่างของเจตนาสัญญาและภายในและภายนอกตัวอย่างกรณี. 2 การสร้างยันหน่วยผู้เชี่ยวชาญการจัดตั้งกลุ่มองค์กรเล็ก ๆ ที่จะใช้ในการสนับสนุนบทบาทผู้เชี่ยวชาญที่จำเป็นสำหรับความร่วมมือเช่นการให้คำปรึกษาภายในการฝึกอบรม โครงสร้างของจัดการธุรกิจ, ความสัมพันธ์ที่ประสานงานข้ามหน่วยธุรกิจและการจัดการความร่วมมือในแต่ละวัน. 3 แพลตฟอร์มการสื่อสาร: การติดตามภายในของกิจกรรมความร่วมมือผ่านการสร้างอินทราเน็ตไซต์ข้ามองค์กรและการเปิดอภิปรายเกี่ยวกับความร่วมมือรวมถึงฟอรั่มที่จะจับภาพและแบ่งปัน ความเชี่ยวชาญและเครือข่ายเสมือนภายใน. 4 นโยบายทรัพยากรมนุษย์เพื่อสนับสนุนผลหุ้นส่วน. รวมทั้งมาตรการประสิทธิภาพการทำงานที่เฉพาะเจาะจงสำหรับผู้จัดการวางแผนเรียกเก็บเงินกับการเจรจาต่อรองหรือหน่วยยุทธศาสตร์การจัดการใน thesepartnerships หน้า 9 3 ความแตกต่างของระดับของการสนับสนุนทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ์ระหว่างการเตรียมการถึงแม้ว่าเราจะได้พูดคุย เกี่ยวกับการพัฒนาชุดของกระบวนการบริหารทรัพยากรบุคคลและกลไกในการจัดการการเตรียมการเป็นหุ้นส่วนที่มีความจำเป็นที่จะต้องรักษาระดับของความยืดหยุ่นในวิธีที่พวกเขาจะดำเนินการ กับแต่ละบุคคลการจัดพันธมิตรต้องคิดเกี่ยวกับว่า - หรือวิธี - ความแตกต่างของระดับของการสนับสนุนทรัพยากรบุคคลและทรัพยากรที่พวกเขาให้ การเตรียมการที่บางคนอาจจะมีความสำคัญในเชิงกลยุทธ์กว่าคนอื่น ๆ ต้องมีระดับที่แตกต่างกันของการสนับสนุนสำหรับผู้จัดการสายงานหรือช่วงที่แตกต่างกันในการให้บริการ HR. ตัวอย่างเช่นซีร็อกซ์แบ่งกิจการร่วมค้าไปสู่พื้นฐานการสร้างธุรกิจกิจการร่วมค้า (เช่นความสัมพันธ์กับฟูจิ) ; พันธมิตรเชิงกลยุทธ์กับ บริษัท ที่จะขายได้ที่จะผ่านหรือ; และผู้จัดจำหน่ายและการจ้างความสัมพันธ์กับคู่ค้าชั้นนำมีสิทธิผู้จัดการพันธมิตรของตนเองโดยเฉพาะ (Bamford et al, 2004). เป็นหลักเลือกให้กรรมการทรัพยากรบุคคลและการทำงานของพวกเขาต้องเผชิญในการสนับสนุนความร่วมมือเหล่านี้ไม่ว่าจะเป็น 'แสงสัมผัส' สถาปัตยกรรมทรัพยากรบุคคล อาจจะนำมาใช้หรือไม่ว่าการกำกับดูแลที่แข็งแกร่งเป็นสิ่งจำเป็น กล่อง 2 สรุปคำถามเชิงกลยุทธ์บางอย่างที่จะต้องพิจารณา. จัดการธุรกิจเหล่านี้ในทางปฏิบัติเป็นปรากฏการณ์ที่ซับซ้อนมากและแบบไดนามิก จำนวนของคำถามที่จะต้องพิจารณาในกรอบที่ 2 จุดไปยังหมายเลขของวิธีการที่จะแยกความแตกต่างการสนับสนุนด้านกลยุทธ์และบริการที่บุคคลอาจจะนำเสนอและส่งสัญญาณอันตรายที่อาจเกิดจากการใช้ง่ายเกินไปหรือคงที่จำแนกประเภทในการจับภาพและการบริหารจัดการในรูปแบบที่แตกต่างกันของการเป็นหุ้นส่วน"เราได้ผ่านขั้นตอนที่บอกว่ามีหลายประเภทแตกต่างกันของกิจการร่วมค้าและต่อต้นแบบที่คุณสามารถดูระดับที่แตกต่างกันของการเสนอขายบุคคลที่จะร่วมทุนที่มีระดับที่แตกต่างกันของการมีส่วนร่วม ในแต่ละกรณีสิ่งที่จะแตกต่างกันไปตามสเปกตรัมของหมั้นทรัพยากรบุคคลที่มีคู่ค้าหรือไม่. ' พอลเทอรีเคนรองประธานฝ่ายทรัพยากรบุคคลเป็นเลิศหน้าที่เชลล์กล่องที่ 2: คำถามเชิงกลยุทธ์ที่จะถามเพื่อตรวจสอบระดับของการสนับสนุนทรัพยากรบุคคลและบูรณาการผ่านเครือข่ายที่จำเป็นสำหรับแต่ละจัด•ไม่ในระยะยาวเจตนาเชิงกลยุทธ์ของการทำงานร่วมกันยังคงอยู่ในการแข่งขันมันเป็นร่วม การผ่าตัดหรือมันคือตอนนี้ที่สมบูรณ์? •คือความสำคัญของการทำงานร่วมกันเพื่อให้ญาติขององค์กรของคุณกับกิจกรรมเชิงกลยุทธ์อื่น ๆ ในผลงานทางธุรกิจโดยรวมคืออะไร? •อะไรคือสิ่งที่ระดับของการควบคุมที่ต้องการทรัพยากรเชิงกลยุทธ์ขององค์กรของคุณ? •วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ของคืออะไร การทำงานร่วมกัน: มันเป็นการจัดทำงบการเงินรวม (ที่มีค่ามาจากการรวมกันลึกของธุรกิจที่มีอยู่), การถ่ายโอนทักษะ (ที่มีค่ามาจากการโอนบางทักษะที่สำคัญทั่วพันธมิตร), การจัดประสานงาน (ที่มีค่ามา จากการใช้ประโยชน์จากความสามารถในการประกอบของทั้งคู่) หรือการจัดการธุรกิจใหม่ (ที่มีค่ามาจากการรวมความสามารถที่มีอยู่ไม่ได้ธุรกิจที่จะสร้างการเจริญเติบโตใหม่) •มีความจำเป็นในการควบคุมทันทีและแน่นของการดำเนินงานร่วมกันหรือที่พวกเขาสามารถ ควบคุมผ่านกลยุทธ์ 'แขนยาวของ' การบริหารความเสี่ยง? •เพื่อสิ่งที่ขอบเขตไม่จัดพันธมิตรจำเป็นต้องมีการใช้ประโยชน์จากทรัพยากรในปัจจุบัน (สำหรับ

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

และแน่นอนว่า HR ต้องพิจารณาระดับของตำแหน่งระหว่างตัวเลือก HR ของพวกเขาและบรรดาคู่ค้าของตน :
- จะอย่างไร ระบบ HR คู่บ้านและองค์กร ' ถูกควบคุม เพื่อให้พวกเขาดำเนินการที่สอดคล้องกับเป้าหมายโดยรวมของทั้งองค์กรบุคคลและส่วนรวม ?
- จะเน้นวางอยู่บนเครือข่ายภายนอกต้องใช้ศูนย์ใหม่ของความเชี่ยวชาญคิดว่าถังและเครือข่ายในการจัดการทรัพยากรเพื่อพัฒนาความเชี่ยวชาญที่จำเป็นจำเป็น ( เช่นกลยุทธ์ความสามารถในนวัตกรรมของผู้บริโภคมีความเข้าใจในการผลิตและความร่วมมือการเรียนรู้
เมื่อออกแบบระบบ นโยบายและกระบวนการสำหรับห้างหุ้นส่วนจัด มันสามารถเป็นประโยชน์ที่จะใช้วงจรแบบ ที่ระยะต่าง ๆตลอดโครงการ หรือแบบวงจร ,ปัญหาคนมาก่อนต้อง–กิจกรรม HR ที่เป็นเอกลักษณ์จากการก่อตั้ง โครงการเตรียมการเลือกซัพพลายเออร์ที่ผ่านการจัดส่ง และสิ้นสุดการจัดกิจกรรมโครงการใหม่
'hr ต้องพิจารณาพันธมิตรเป็นวิธีใหม่ของการทำงานที่อาจเพิ่มขึ้นในความชุก '

กล่อง 1 : กลไกซึ่งการจัดการพันธมิตรจัดเป็นหลักinstitutionalized HR ความสามารถ
1 การสร้างชุดของเครื่องมือและกระบวนการการพัฒนาแนวทางการปฏิบัติที่ดีที่สุดชุดเครื่องมือตรวจสอบรายละเอียดสำหรับการวิเคราะห์และการเจรจา สัญญา ภายใน ตัวอักษรตัวอย่างของเจตนา สัญญา และตัวอย่างกรณีภายในและภายนอก
2 การสร้างหน่วยผู้เชี่ยวชาญลีน :จัดตั้งกลุ่มองค์กรเล็ก ๆเพื่อใช้ในการสนับสนุนผู้เชี่ยวชาญจำเป็นบทบาทห้างหุ้นส่วน เช่น การให้คำปรึกษา การฝึกอบรมภายใน , การจัดธุรกิจ , บริษัทกฎหมายความสัมพันธ์ข้ามหน่วยธุรกิจและการจัดการความร่วมมือจากวัน
3 แพลตฟอร์มการสื่อสาร :ภายในการติดตามของกิจกรรมความร่วมมือข้ามผ่านการสร้างอินทราเน็ตไซต์องค์กร และเปิดการอภิปรายเกี่ยวกับห้างหุ้นส่วน รวมถึงกระดานข่าวเพื่อจับภาพและแบ่งปันความเชี่ยวชาญและเครือข่ายเสมือนภายใน
4 นโยบายทรัพยากรบุคคลเพื่อสนับสนุนผลห้างหุ้นส่วน : รวมเฉพาะมาตรการวางแผนงานสำหรับผู้จัดการเรียกเก็บเงินกับการเจรจาต่อรองหรือหน่วยการจัดการเชิงกลยุทธ์ใน thesepartnerships

หน้า 9
3 ทั้งระดับกลยุทธ์ HR สนับสนุนระหว่างการจัดเรียง
ถึงแม้ว่าเราได้พูดคุยเกี่ยวกับการพัฒนาชุดของกระบวนการและกลไกในการจัดการด้านทรัพยากร การจัด มีความต้องการที่จะรักษาระดับของความยืดหยุ่นในวิธีที่พวกเขาจะใช้กับแต่ละบริษัทจัด HR ต้องคิดว่า –หรือวิธีการและแยกระดับ HR สนับสนุนและทรัพยากรที่พวกเขาให้ การจัดเรียงบางอย่างอาจจะมีกลยุทธ์ที่สำคัญกว่าคนอื่น ต้องใช้ระดับของการสนับสนุนสำหรับผู้จัดการในสายงาน หรือช่วงที่แตกต่างกันของบริการ .
ตัวอย่างซีร็อกซ์ประเภทร่วมทุนในธุรกิจเบื้องต้นการสร้างกิจการร่วมค้า ( เช่นความสัมพันธ์กับฟูจิ ) ; กลยุทธ์พันธมิตรกับ บริษัท ก็ขาย ผ่าน หรือ กับซัพพลายเออร์และ outsourcing ความสัมพันธ์กับคู่ค้าชั้นนำเป็นสิทธิของตนเองโดยเฉพาะพันธมิตรผู้จัดการ ( แบมฟอร์ด et al 2004 ) .
ถึงแก่นทางเลือกที่กรรมการทรัพยากรบุคคลและหน้าที่ในการสนับสนุนความร่วมมือเหล่านี้หน้าไม่ว่าจะเป็นแสง ' สัมผัส ' สถาปัตยกรรม HR อาจจะประกาศใช้ หรือการกำกับดูแลที่แข็งแกร่งเป็นสิ่งจำเป็น 2 กล่อง ร่างบางกลยุทธ์คำถามที่จะต้องพิจารณา .
การจัดการธุรกิจเหล่านี้อยู่ในการปฏิบัติที่ซับซ้อนมากและแบบไดนามิก ปรากฏการณ์จำนวนของคำถามที่ต้องพิจารณาในจุด 2 กล่องจำนวนวิธีในการแยกเชิงกลยุทธ์และบริการสนับสนุนที่ HR จะเสนอ และ สัญญาณ อันตรายที่อาจเกิดขึ้นจากการใช้ง่ายด้วย หรือคงรูปแบบการจับและจัดการรูปแบบของห้างหุ้นส่วน
เราได้ไปผ่านกระบวนการว่ามีชนิดต่าง ๆ ของกิจการร่วมค้า ,และต่อสู้กับพวกต้นแบบคุณสามารถดูระดับของ HR ให้กับพันธมิตรร่วมทุนที่มีระดับที่แตกต่างกันของการมีส่วนร่วม . ในแต่ละตัวอย่าง สิ่งต่างๆ จะแตกต่างกันไปตามสเปกตรัมของ HR หมั้นกับพันธมิตรหรือไม่ พอล เคน รองประธานฝ่าย HR การทำงานเป็นเลิศ เปลือก

กล่อง 2คำถามเชิงกลยุทธ์ที่จะถามเพื่อตรวจสอบระดับของ HR สนับสนุนและบูรณาการข้ามเครือข่ายที่จำเป็นสำหรับแต่ละการจัด
- ไม่เจตนายุทธศาสตร์ระยะยาว ของผู้ร่วมงาน ยังคงแข่งขัน เป็นสหกรณ์ หรือตอนนี้เป็นคู่ ?
- อะไรคือความสำคัญในการร่วมมือกับองค์กรของคุณเทียบกับกิจกรรมเชิงกลยุทธ์อื่น ๆ ในผลงานทางธุรกิจโดยรวม ?
- อะไรคือระดับของการควบคุมทรัพยากรเชิงกลยุทธ์ขององค์กรของคุณต้องการ ?
- อะไรคือวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ขององค์กร : มันคือการจัดเรียง ( ที่ค่ามาจากการผสมลึกของธุรกิจที่มีอยู่ ) , ทักษะการโอน ( ที่ค่ามาจากการโอนบางส่วนที่สำคัญทักษะผ่านคู่ค้า )มีการจัด ( ที่ค่ามาจากใช้ความสามารถเสริมของทั้งคู่ ) หรือธุรกิจใหม่จัด ( ที่ค่ามาจากการรวมขีดความสามารถที่มีอยู่ไม่ธุรกิจ เพื่อสร้างการเติบโตใหม่ )
- มีความต้องการได้ทันทีและควบคุมที่เข้มงวดของการร่วมกันหรือพวกเขาสามารถควบคุมผ่านกลยุทธ์ ' แขนความยาวของการบริหารความเสี่ยง ?
- ไหนไม่จัดต้องร่วมมือการใช้ทรัพยากรในปัจจุบัน ( สำหรับ