5. People changes Implementation of

5. People changes Implementation of enterprise technology, such as CRM and ERP, requires changes to organizational culture (Al-Mashari and Zairi, 2000). While both technology and business processes are both critical to successful CRM
initiatives, it is the individual employees who are the building blocks of customer relationships. There are several underlying dimensions surrounding management and employees that successful CRM implementations require.
Top management commitment is an essential element for bringing an innovation online and ensuring delivery of promised benefits. Top management commitment, however, is much more than a CEO giving his or her blessing to the CRM project. Customer-centric management requires top management support and commitment to CRM throughout the entire CRM
implementation. Without it, momentum quickly dies out. Furthermore, top management should set the stage in CRM initiatives for leadership, strategic direction and alignment of vision and business goals (Herington and Peterson,
2000). This view was reinforced in a recent META Group Report (1998) that singled out top management support and involvement as a key success factor for CRM implementations. As in most major change efforts, objections and disagreement among various functional departments that arise in the process of business reengineering and CRM implementation can only be solved through personal intervention by top management, usually resulting in changes to corporate culture. The META Group Report (1998) concluded that investing in CRM technology without a customer oriented cultural mindset is like throwing money into a black hole. Dickie (1999) also warns against starting a CRM project if senior management does not fundamentally believe in re-engineering a customer-centric business model. CRM projects require full-time attention of the implementation project team with representatives from sales, marketing, manufacturing, customer services, information technology, etc. Cap Gemini and IDC found that top management and marketing and sales management are generally the initiators of a corporate

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

5. เปลี่ยนแปลงผู้นำขององค์กรเทคโนโลยี CRM และ ERP ต้องการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กร (อัลมะชารีและ Zairi, 2000) ในขณะที่กระบวนการธุรกิจและเทคโนโลยีมีความสำคัญต่อการประสบความสำเร็จของ CRMริเริ่ม มันเป็นพนักงานแต่ละคนที่สร้างบล็อกของความสัมพันธ์ลูกค้า มีหลายมิติอยู่ภายใต้สภาพแวดล้อมผู้บริหารและพนักงานที่ต้องการใช้งาน CRM ประสบความสำเร็จความมุ่งมั่นของผู้บริหารระดับสูงคือ องค์ประกอบสำคัญในการนำนวัตกรรมใหม่แบบออนไลน์ และบริการส่งมอบผลประโยชน์ตามสัญญา ความมุ่งมั่นของผู้บริหารระดับสูง อย่างไรก็ตาม เป็นมากกว่า CEO ให้พร ตนโครงการ CRM จัดการเกี่ยวกับลูกค้าต้องสนับสนุนผู้บริหารระดับสูงและมุ่งมั่นเพื่อ CRM CRM ทั้งหมดตลอดใช้งาน ไม่ มี โมเมนตัมได้อย่างรวดเร็วตายออก นอกจากนี้ ผู้บริหารระดับสูงควรกำหนดระยะใน CRM การริเริ่มเป็นผู้นำ ทิศทางเชิงกลยุทธ์ และการจัดตำแหน่งของเป้าหมายธุรกิจและวิสัยทัศน์ (Herington และ Peterson2000) มีเสริมมุมมองนี้ในรายงานล่าสุด META กลุ่ม (1998) ที่กลั่นกรองสนับสนุนผู้บริหารระดับสูงและมีส่วนร่วมเป็นปัจจัยสำคัญสำหรับการใช้งาน CRM ในความพยายามเปลี่ยนแปลงที่สำคัญมากที่สุด อุปสรรค และพ้องทำงานแผนกต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นในกระบวนการรื้อปรับระบบธุรกิจและ CRM ดำเนินสามารถเฉพาะแก้ไขผ่านแทรกแซงส่วนบุคคล โดยผู้บริหารระดับสูง มักจะเกิดในการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมขององค์กร รายงานกลุ่ม META (1998) สรุปว่า การลงทุนในเทคโนโลยี CRM โดย mindset วัฒนธรรมการมุ่งเน้นลูกค้าเป็นเหมือนโยนเงินเข้าไปในหลุมดำ นอกจากนี้ยังเตือน dickie (1999) จากเริ่มต้นโครงการ CRM ถ้าผู้บริหารไม่ความเชื่อใหม่วิศวกรรมแบบลูกค้าเกี่ยวกับธุรกิจ โครงการ CRM ต้องสนใจเต็มเวลาของทีมโครงการดำเนินงานร่วมกับผู้แทนจากการขาย การตลาด การผลิต บริการลูกค้า เทคโนโลยีสารสนเทศ ฯลฯ ราศีเมถุนหมวกและ IDC พบว่าด้านการบริหารและจัดการการตลาด และการขายโดยทั่วไป initiators ของบริษัท

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

5. คนที่มีการเปลี่ยนแปลงการดำเนินงานของเทคโนโลยีขององค์กรเช่น CRM และ ERP, ต้องมีการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กร (อัล Mashari และ Zairi, 2000) ขณะที่ทั้งสองเทคโนโลยีและกระบวนการทางธุรกิจมีทั้งความสำคัญต่อการประสบความสำเร็จ CRM
ความคิดริเริ่มเป็นพนักงานแต่ละคนที่เป็นหน่วยการสร้างความสัมพันธ์กับลูกค้า มีหลายมิติภายใต้การบริหารจัดการโดยรอบและพนักงานที่ใช้งาน CRM ที่ประสบความสำเร็จต้องมี.
ความมุ่งมั่นของผู้บริหารระดับสูงเป็นองค์ประกอบสำคัญสำหรับการนำนวัตกรรมออนไลน์และสร้างความมั่นใจในการส่งมอบผลประโยชน์ที่สัญญาไว้ ความมุ่งมั่นของผู้บริหารระดับสูง แต่จะมากขึ้นกว่าซีอีโอให้ศีลให้พรของเขาหรือเธอกับโครงการ CRM การจัดการลูกค้าเป็นศูนย์กลางต้องการการสนับสนุนผู้บริหารระดับสูงและความมุ่งมั่นตลอด CRM CRM ทั้ง
การดำเนินการ ก็ไม่มีแรงผลักดันอย่างรวดเร็วตายออก นอกจากนี้ผู้บริหารระดับสูงควรจะตั้งเวทีในการริเริ่ม CRM สำหรับความเป็นผู้นำทิศทางเชิงกลยุทธ์และการจัดตำแหน่งของวิสัยทัศน์และเป้าหมายทางธุรกิจ (Herington และปีเตอร์สัน,
2000) มุมมองนี้จะถูกเสริมในรายงานเมื่อเร็ว ๆ นี้กลุ่ม META (1998) ที่แยกออกมาสนับสนุนการจัดการด้านบนและการมีส่วนร่วมเป็นปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญสำหรับการใช้งาน CRM ขณะที่ในส่วนความพยายามที่สำคัญการเปลี่ยนแปลงคัดค้านและไม่เห็นด้วยระหว่างหน่วยงานการทำงานต่างๆที่เกิดขึ้นในกระบวนการของการรื้อปรับระบบธุรกิจและการใช้ CRM สามารถแก้ไขได้ผ่านการแทรกแซงส่วนบุคคลโดยผู้บริหารระดับสูงมักจะส่งผลให้เกิดการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กร รายงานของ META Group (1998) สรุปได้ว่าการลงทุนในเทคโนโลยี CRM โดยไม่มีความคิดทางวัฒนธรรมที่มุ่งเน้นลูกค้าเป็นเหมือนการโยนเงินลงไปในหลุมดำ ริชาร์ด (1999) นอกจากนี้ยังเตือนต่อการเริ่มต้นโครงการ CRM ถ้าผู้บริหารระดับสูงไม่เชื่อมั่นในพื้นฐาน Re วิศวกรรมรูปแบบธุรกิจของลูกค้าเป็นศูนย์กลาง โครงการ CRM ต้องให้ความสนใจเต็มเวลาของการดำเนินโครงการทีมร่วมกับผู้แทนจากการขาย, การตลาด, การผลิต, การบริการลูกค้า, เทคโนโลยีสารสนเทศ, หมวก ฯลฯ ราศีเมถุนและไอดีซีพบว่าผู้บริหารระดับสูงและการตลาดและการจัดการการขายโดยทั่วไปมักจะริเริ่มขององค์กร

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

5 . ผู้คนเปลี่ยนไปใช้เทคโนโลยีขององค์กร เช่น CRM และ ERP , ต้องมีการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กร ( อัล mashari และ zairi , 2000 ) ในขณะที่เทคโนโลยีและกระบวนการทางธุรกิจที่เป็นทั้งการริเริ่ม CRM
สําเร็จ ก็เป็นบุคคล พนักงานที่เป็นหน่วยการสร้างความสัมพันธ์กับลูกค้ามีหลายขนาดโดยรอบสำหรับผู้บริหารและพนักงานที่ใช้ CRM ที่ประสบความสำเร็จต้องการ .
ความมุ่งมั่นการจัดการด้านบนเป็นองค์ประกอบสําคัญสําหรับนํานวัตกรรมออนไลน์และมั่นใจส่งมอบสัญญาผลประโยชน์ สุดยอดการจัดการความมุ่งมั่น , อย่างไรก็ตาม , มีมากกว่าเป็นซีอีโอให้คำอวยพรของเขาหรือเธอให้กับโครงการ CRMลูกค้าเป็นศูนย์กลางการจัดการต้องสนับสนุนการจัดการด้านบนและความมุ่งมั่นเพื่อ CRM ตลอดการใช้งาน CRM
ทั้งหมด ถ้าไม่มีมัน โมเมนตัมได้อย่างรวดเร็วจะตายออก นอกจากนี้ ผู้บริหารควรกำหนดขั้นตอนใน CRM ริเริ่มสำหรับภาวะผู้นำเชิงกลยุทธ์และทิศทางการเรียงตัวของวิสัยทัศน์และเป้าหมายทางธุรกิจ ( และ herington Peterson
2000 )มุมมองนี้ถูกเสริมในกลุ่มล่าสุดรายงาน meta ( 1998 ) ที่ singled out ด้านบนจัดการสนับสนุนการมีส่วนร่วมและเป็นปัจจัยความสำเร็จของ CRM ที่ใช้งาน ในความพยายามเปลี่ยนแปลงที่สำคัญที่สุดคัดค้านและความขัดแย้งระหว่างการทำงานแผนกต่าง ๆที่เกิดขึ้นในกระบวนการของธุรกิจ และการใช้ระบบ CRM จะสามารถแก้ไขได้ผ่านทางส่วนบุคคล การแทรกแซงโดยการจัดการด้านบน มักจะเป็นผลในการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรรายงานเมต้า กรุ๊ป ( 1998 ) สรุปได้ว่า การลงทุนในเทคโนโลยี CRM โดยไม่มีความคิดทางวัฒนธรรมที่มุ่งเน้นลูกค้าเป็นเหมือนโยนเงินเข้าไปในหลุมดำ ดิ๊กกี้ ( 1999 ) ยังเตือนกับการเริ่มต้นโครงการ CRM หากผู้บริหารไม่อาจเชื่อในเรื่องวิศวกรรมรูปแบบธุรกิจที่เป็นศูนย์กลาง .โครงการ CRM ต้องมีความสนใจเต็มของโครงการทีมตัวแทนจากการขาย , การตลาด , การผลิต , การบริการเทคโนโลยีสารสนเทศ , ลูกค้า ฯลฯ แคปเจมิไนและ IDC พบว่าผู้บริหารและการตลาดและบริหารงานขายโดยการริเริ่มของ บริษัท