there was only one person in front

there was only one person in front of them and they were busy unloading the trolley. More checkouts were installed during the autumn of 1994 for the introduction of 'One in Front'. A total of £15 million was spent in ensuring that Tesco could pledge to open more tills immediately if at any time there was more than one person in front of a customer. Launched with a major advertising campaign, it was regarded by management as one of the most successful initiatives of the period, reducing queues by 45 per cent.
Culture Culture was considered to be the most difficult element of the service improvement strategy . Tesco began to address this issue with the 'First Class Service' training programme . It represented a radical shift from the company's traditional centralised 'command and control' style of management. Each member of the then 130,000-strong staff was given responsibility to look after customers in the way they thought best. At the same time, managers were encouraged to recognise employee achievements and to set an example by treating them as individuals, so that they in turn treated customers as individuals too. This initiative was particularly successful, not least because staff were made aware that the average potential lifetime spend of a customer at Tesco was
£90,000.

'First Class Service' was supplemented by the introduction of Customer Assistants in every store . £20 million pounds was spent in hiring and developing staff whose only responsibility was to help customers within the store . The company was amongst the first in the UK to recognise the advantages of employing older people, some of them pensioners, in-store as well. These silver­ haired assistants were conscientious, reliable and more "service-aware" than school leavers. In-store staffing levels were increased further with the introduction of the 'Checkout' scheme, the provision of dedicated packing staff that were available to help customers fill their bags and carry them out to the car park.

By 1994 it was clear that the new three-part focus on the customer experience was working. Although margins were still shrinking, all performance measures including sales, profits, market share and customer satisfaction showed signs of improvement. What's more, the stores now offered the most varied choice of produce of any of the large British supermarket chains - boasting Newfoundland lobsters, lychees from the Far East, buffalo meat from Calgary, fresh flowers from Holland and avocado pears from Mexico.

Customer Insight and Loyalty

In February 1995, Tesco launched 'Clubcard', the UK's first national supermarket loyalty card scheme . The move attracted an enormous amount of media attention. There was widespread speculation that, within a matter of weeks, other leading supermarket chains would be forced to follow with their own national loyalty schemes. Sainsbury's already had its short-term Saver Card scheme in place in a limited number of stores, as did third-placed rival Safeway, with its Added Bonus Card (ABC). Both schemes were devised as tactical

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

มีผู้เดียวหน้าพวกเขา และพวกเขาว่างการโหลดรถเข็น เพิ่มเติม checkouts ถูกติดตั้งในช่วงฤดูใบไม้ร่วงของปี 1994 สำหรับแนะนำ 'หนึ่งในหน้า' รวมของ £15 ล้านใช้ไปในใจว่า เทสโก้สามารถจำนำไปเปิดก็ มีคนมากกว่าหนึ่งหน้าลูกค้า tills เพิ่มเติมทันที เปิดตัว ด้วยแคมเปญโฆษณาที่สำคัญ มันถูกถือ โดยการจัดการเป็นหนึ่งในโครงการประสบความสำเร็จมากที่สุดของรอบระยะเวลา ลดคิวโดยร้อยละ 45วัฒนธรรมวัฒนธรรมที่ถือเป็นองค์ประกอบยากที่สุดของบริการการปรับปรุงกลยุทธ์ เทสโก้เริ่มปัญหานี้กับโปรแกรมการฝึกอบรม 'ชั้นบริการ' มันแสดงกะรุนแรงจากบริษัทฯ ตุลาคม 'คำสั่งและตัวควบคุม' สไตล์ของการจัดการ แต่ละสมาชิกของพนักงานแล้ว 130,000 แรงได้รับความรับผิดชอบดูแลลูกค้าในวิธีพวกเขาคิดว่า ดีที่สุด ในเวลาเดียวกัน ผู้จัดการได้สนับสนุนให้รู้ความสำเร็จของพนักงาน และกำหนดตัวอย่าง โดยรักษาพวกเขาเป็นรายบุคคล เพื่อว่าพวกเขาจะถือว่าลูกค้าเป็นบุคคลมากเกินไป โครงการนี้ได้สำเร็จโดยเฉพาะอย่างยิ่ง ไม่น้อยเนื่องจากพนักงานทำทราบว่า เป็นอายุการใช้งานเฉลี่ยการใช้จ่ายของลูกค้าที่เทสโก้ได้£90,000'ชั้นบริการ' ถูกเสริม ด้วยการแนะนำของผู้ช่วยลูกค้าในทุก ๆ ร้าน £20 ล้านปอนด์ใช้ไปในการจ้าง และพัฒนาพนักงานที่มีความรับผิดชอบเฉพาะที่เพื่อ ช่วยให้ลูกค้าภายในร้าน เป็นบริษัทแห่งแรกในประเทศอังกฤษที่จะรู้ข้อดีของการใช้คนเก่า บางส่วนของพวกเขาคนกินเงินบำนาญ ในร้านค้าเช่น ช่วย haired เงินเหล่านี้มีคุณธรรม ความน่าเชื่อถือ และ "บริการตระหนักถึง" กว่า leavers โรงเรียน ระดับพนักงานในร้านค้าได้เพิ่มขึ้นอีก ด้วยการแนะนำชุดรูปแบบ 'เช็คเอาท์' จัดเฉพาะส่งพนักงานที่มีเพื่อช่วยให้ลูกค้ากรอกข้อมูลตน และพกพาออกไปจอดรถโดย 1994 เป็นชัดเจนว่า ใหม่สามส่วนเน้นประสบการณ์ของลูกค้าทำงาน แม้ว่าระยะขอบยังคงหดตัว ประสิทธิภาพมาตรการขาย กำไร ตลาดหุ้นและลูกค้าพึงพอใจแสดงให้เห็นสัญญาณของการปรับปรุง สิ่งเพิ่มเติม ร้านค้าตอนนี้มีทางเลือกหลากหลายมากที่สุดของการผลิตของกลุ่มซูเปอร์มาร์เก็ตขนาดใหญ่อังกฤษ - แห่งรัฐนิวฟันด์แลนด์กุ้งก้ามกราม lychees จากฟาร์อีสท์ ควายเนื้อจากคัลการี่ ดอกไม้จากฮอลแลนด์และแพร์อะโวคาโดจากประเทศเม็กซิโกความเข้าใจลูกค้าและสมาชิกในเดือน 1995 กุมภาพันธ์ เทสโก้เปิดตัว 'Clubcard' โครงร่างบัตรสมาชิกแรกซูเปอร์มาร์เก็ตแห่งชาติประเทศอังกฤษ ไปดึงดูดยอดเงินมหาศาลสนใจสื่อ มีการเก็งกำไรอย่างแพร่หลายว่า ในเรื่องของสัปดาห์ โซ่ซุปเปอร์มาร์เก็ตชั้นนำอื่น ๆ จะบังคับตามแผนชาติสมาชิกของตนเอง ของ Sainsbury มีร่างของบัตรรักษาระยะสั้นที่จำกัดจำนวนร้านค้า แล้วเป็นได้อยู่สามคู่แข่ง Safeway มีการเพิ่มโบนัสการ์ด (ABC) ร่างทั้งสองถูกกำหนดเป็นยุทธวิธี

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

มีเพียงคนเดียวในด้านหน้าของพวกเขาและพวกเขากำลังยุ่งขนถ่ายรถเข็น จ่ายเงินเพิ่มเติมมีการติดตั้งในช่วงฤดูใบไม้ร่วงของปี 1994 สำหรับการเปิดตัวของ 'หนึ่งในหน้า' รวมของ£ 15,000,000 ถูกใช้ในการสร้างความมั่นใจว่าเทสโก้สามารถจำนำเพื่อเปิดเทศกาลมากขึ้นทันทีถ้าในเวลาใด ๆ มีมากกว่าหนึ่งคนในด้านหน้าของลูกค้า เปิดตัวด้วยแคมเปญโฆษณาที่สำคัญมันได้รับการยกย่องจากผู้บริหารเป็นหนึ่งในโครงการที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดของระยะเวลาการลดการรอคิวร้อยละ 45.
วัฒนธรรมวัฒนธรรมถือว่าเป็นองค์ประกอบที่ยากที่สุดของกลยุทธ์การปรับปรุงการให้บริการ เทสโก้เริ่มที่จะแก้ไขปัญหานี้ด้วยโปรแกรมการฝึกอบรม 'บริการเฟิร์สคลาส' มันเป็นตัวแทนของการเปลี่ยนแปลงจากเดิมอย่างสิ้นเชิงจากคำสั่งและการควบคุม 'ของ บริษัท ดั้งเดิมส่วนกลางรูปแบบของการจัดการ สมาชิกแต่ละคนของพนักงานแล้ว 130,000 แข็งแรงได้รับความรับผิดชอบในการดูแลลูกค้าในวิธีที่พวกเขาคิดว่าดีที่สุด ในขณะเดียวกันผู้จัดการได้รับการสนับสนุนที่จะยอมรับความสำเร็จของพนักงานและเพื่อเป็นตัวอย่างโดยการรักษาพวกเขาเป็นบุคคลเพื่อให้พวกเขาในการเปิดรับการรักษาลูกค้าเป็นบุคคลที่มากเกินไป ความคิดริเริ่มนี้เป็นโดยเฉพาะอย่างยิ่งที่ประสบความสำเร็จไม่น้อยเพราะพนักงานที่ทำทราบว่าอายุการใช้งานที่อาจเกิดขึ้นโดยเฉลี่ยการใช้จ่ายของลูกค้าที่เทสโก้เป็น
90,000 £. 'First Class Service' ถูกตบท้ายด้วยการแนะนำของผู้ช่วยลูกค้าในร้านทุก £ 20,000,000 £ถูกใช้ในการจ้างงานและการพัฒนาพนักงานที่มีความรับผิดชอบอย่างเดียวคือเพื่อช่วยให้ลูกค้าภายในร้าน บริษัท เป็นหมู่แรกในสหราชอาณาจักรในการรับรู้ประโยชน์ของการจ้างงานผู้สูงอายุบางคนผู้รับบำนาญในร้านเป็นอย่างดี เหล่านี้ช่วยผมสีเงินมีมโนธรรมและเชื่อถือได้และอื่น ๆ อีกมากมาย "บริการตระหนักถึง" มากกว่าโรงเรียน leavers พนักงานในร้านระดับเพิ่มขึ้นต่อไปด้วยการเปิดตัว 'ชำระเงิน' โครงการจัดหาพนักงานบรรจุเฉพาะที่มีอยู่เพื่อช่วยให้ลูกค้ากรอกถุงของพวกเขาและนำพวกเขาออกไปที่จอดรถ. 1994 โดยมันเป็นที่ชัดเจนว่าใหม่ โฟกัสสามส่วนในประสบการณ์ของลูกค้าที่กำลังทำงานอยู่ แม้ว่าอัตรากำไรขั้นต้นยังคงหดตัวมาตรการประสิทธิภาพการทำงานรวมถึงการขาย, ผลกำไรส่วนแบ่งการตลาดและความพึงพอใจของลูกค้าที่แสดงให้เห็นสัญญาณของการปรับปรุง มีอะไรมากกว่าที่ร้านค้าในขณะนี้ที่นำเสนอทางเลือกที่แตกต่างกันมากที่สุดของการผลิตใด ๆ ของกลุ่มซูเปอร์มาร์เก็ตอังกฤษขนาดใหญ่ - โม้กุ้งก้ามกรามแคนาดาลิ้นจี่จากตะวันออกไกลเนื้อควายจาก Calgary, ดอกไม้สดจากฮอลแลนด์และลูกแพร์อะโวคาโดจากเม็กซิโก. Insight ลูกค้าและ ความภักดีในเดือนกุมภาพันธ์ปี 1995 เทสโก้เปิดตัว 'Clubcard', ชาติสหราชอาณาจักรคนแรกของโครงการความภักดีบัตรซูเปอร์มาร์เก็ต ย้ายดึงดูดจำนวนมหาศาลของความสนใจของสื่อ มีการคาดเดาอย่างกว้างขวางก็คือว่าภายในไม่กี่สัปดาห์ที่ผ่านมาชั้นนำอื่น ๆ ซูเปอร์มาร์เก็ตจะถูกบังคับให้เป็นไปตามแผนการที่มีความจงรักภักดีต่อชาติของตัวเอง เซนส์แล้วมีระยะสั้น Saver บัตรโครงการในสถานที่ในจำนวนที่ จำกัด ของร้านค้าเช่นเดียวกับสามวางคู่แข่งเซฟเวย์ที่มีบัตรโบนัสเพิ่มของ (ABC) แผนการทั้งสองถูกวางแผนเป็นยุทธวิธี

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

มีเพียงคนเดียวในด้านหน้าของพวกเขาและพวกเขาไม่ว่างลงในรถเข็น checkouts เพิ่มเติมได้ถูกติดตั้งในช่วงฤดูใบไม้ร่วงของปี 1994 สำหรับการแนะนำของ ' ในหน้า ' รวมกว่า 15 ล้านบาทถูกใช้ในการสร้างความมั่นใจว่า เทสโก้จะให้คำมั่นสัญญาว่าจะเปิด tills มากขึ้นทันที หากในเวลาใด ๆมีมากกว่าหนึ่งคน ในหน้าของลูกค้า เปิดตัวกับแคมเปญโฆษณาหลักมันถูกยกย่องโดยการจัดการเป็นหนึ่งในโครงการที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดของระยะเวลาการลดคิว โดยร้อยละ 45 .
วัฒนธรรมวัฒนธรรมถือเป็นองค์ประกอบที่ยากที่สุดของบริการการปรับปรุงกลยุทธ์ เทสโก้เริ่มแก้ไขปัญหานี้กับโปรแกรมการฝึกอบรม ' First Class Service 'มันแสดงการเปลี่ยนแปลงที่รุนแรงจากรูปแบบดั้งเดิมของ บริษัท ' ' ของบริษัทควบคุมและจัดการ สมาชิกของแต่ละแล้ว 130 , 000 แรงพนักงานได้รับความรับผิดชอบที่จะดูแลลูกค้าในวิธีที่พวกเขาคิดว่า ดีที่สุด ในเวลาเดียวกัน , ผู้จัดการส่งเสริมผลงานและจำพนักงานมาเป็นตัวอย่าง โดยการรักษาพวกเขาเป็นบุคคลเพื่อที่พวกเขาจะถือว่าลูกค้าเป็นบุคคลด้วย โครงการนี้ประสบความสำเร็จ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ไม่น้อย เพราะเจ้าหน้าที่ได้ทราบว่า อายุการใช้งานเฉลี่ยของลูกค้าที่มีศักยภาพการใช้จ่ายที่เทสโก้ ก็ 90 , 000 กว่า


'first คลาส ' บริการเสริมโดยการแนะนำของลูกค้าทุกผู้ช่วยในร้านกว่า 20 ล้านปอนด์ ถูกใช้ในการจ้างงานและการพัฒนาพนักงานมีความรับผิดชอบเพื่อช่วยให้ลูกค้าภายในร้าน บริษัทในกลุ่มแรกใน UK ที่จะรับรู้ข้อดีของการจ้างผู้สูงอายุ บางส่วนของพวกเขาบำนาญ ในร้านได้เป็นอย่างดี เหล่านี้เงินองขนผู้ช่วยถูกซื่อตรง เชื่อถือได้ และมีบริการ " ตระหนัก " กว่า leavers โรงเรียนในระดับพนักงานร้านได้เพิ่มขึ้นด้วยการเปิดตัวของ ' ชำระเงิน ' โครงการ , การอุทิศตนพนักงานบรรจุสินค้าที่มีเพื่อช่วยให้ลูกค้าเติมกระเป๋าของพวกเขาและนำพวกเขาออกไปที่จอดรถ

โดย 1994 มันชัดเจนว่าใหม่สามส่วนหนึ่งมุ่งเน้นประสบการณ์ของลูกค้าที่กำลังทำงาน แม้ว่าขอบยังลดขนาดการวัดผลการปฏิบัติงานทั้งหมด รวมถึงการขายทำกำไรส่วนแบ่งตลาดและความพึงพอใจของลูกค้า แสดงสัญญาณของการปรับปรุง มากขึ้นอะไร , ร้านค้าตอนนี้เสนอทางเลือกที่หลากหลายมากที่สุดของการผลิตใด ๆ ของใหญ่อังกฤษร้านขายของชำ - โม้ในกุ้งก้ามกราม ลิ้นจี่ จาก Far East , เนื้อควายจากคาลการีสด , ดอกไม้จากฮอลแลนด์และอะโวคาโดลูกแพร์

จาก เม็กซิโกข้อมูลเชิงลึกของลูกค้าและความจงรักภักดี

ในเดือนกุมภาพันธ์ 1995 เปิดตัวคลับการ์ดเทสโก้ ' ' ของสหราชอาณาจักรแห่งชาติแรกซูเปอร์มาร์เก็ตความภักดีบัตรแบบ ย้ายดึงดูดอันมหาศาลของความสนใจของสื่อ มีการคาดการณ์อย่างกว้างขวางว่า ภายในไม่กี่สัปดาห์ , โซ่ซุปเปอร์มาร์เก็ตชั้นนำอื่น ๆ จะบังคับให้ปฏิบัติตามด้วยตนเองแห่งชาติของโครงร่างมีโครงการใหม่ของโปรแกรมรักษาบัตรระยะสั้นในสถานที่ในจำกัดจำนวนร้านค้า เช่นเดียวกับที่สามวางคู่แข่ง Safeway ที่มีโบนัสเพิ่มการ์ด ( ABC ) ระบบทั้งสองถูกสร้างขึ้นเป็นยุทธวิธี