look a side Just-In-Time and Kanban

look a side Just-In-Time and Kanban 63
Lean Methodologies for Waste Elimination According to Taiichiohno, 99% of the activities of a production chain, for example, are activities that do not add value to the product, and only 1% are activities that do add value to the product manufactured. How many of us have assessed a manufacturing process from its order to the finished product? Do we produce inventories that will only be used long after? Is rework a constant? And is the level of rejection beyond acceptable? Do we have over-process due to process and quality deficiency? Is the breakdown of machines a constant? Are there operations with unequal activity time cycles, causing the operator to wait? Large and uncontrolled setup times? So, how can we improve continuously? Learning to see the waste and to recognize waste is opportunity for improvement. The "hunch" of Taiichi Ohno was to analyze such wastes more deeply, aiming at their total elimination and thus reducing more and lead time of the process We know many Lean techniques to such as: 5S, SMED, PDCA Standardized Work, TPM, Jidoka, Kanban, Poka Yoke, Kaizen, etc. What would be the purpose of the creators of these methodologies? answer lies precisely in the analysis of Taiichi Ohno, in his relentless pursuit of the total elimination of waste. Examples SMED: This methodology was created based on the extensive tooling changeover times in the stamping processes that used to take hours, sometimes days, thus leading to high inventories of raw materials, WIP products, and a logistics structure too large for handling, and theses are all that only increase the costs and lead-times of the process. Standardized work: Standardizing the operations process, analyzing in detail the operator's standardizing work sequence activities standardizing quality processes within the process, performing an ergonomic and safety analysis on every operation activity, etc. Kaizen (Continuous improvement) Since joining Toyota, this method of ongoing improvement is taught to all employees. Toyota understands that those who do the work are the

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

มอง ด้านข้างเพียงแค่เวลาและ 63 คัมบัง วิธีการแบบ Lean สำหรับของเสียตาม Taiichiohno, 99% ของกิจกรรมของห่วงโซ่การผลิต การตัดตัว กิจกรรมที่ไม่เพิ่มมูลค่าให้กับผลิตภัณฑ์ และ 1% เท่านั้นคือ กิจกรรมที่เพิ่มมูลค่าให้กับผลิตภัณฑ์ที่ผลิต จำนวนของเรามีประเมินกระบวนการผลิตจากใบสั่งการผลิตหรือไม่ เราผลิตสินค้าคงเหลือที่จะใช้งานยาวนาน ทำใหม่คง และระดับของการปฏิเสธเกินยอมรับ เรามีกระบวนการมากเกินไปเนื่องจากการขาดคุณภาพ และกระบวนการ รายละเอียดของเครื่องคง มีการดำเนินการกับกิจกรรมที่ไม่เท่ากันเวลารอบ ทำให้ผู้ประกอบการต้องรอ ครั้งใหญ่ และไม่สามารถควบคุมการตั้งค่าหรือไม่ ดังนั้น วิธีเราสามารถปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง การเรียนรู้ เพื่อดูของเสีย และ การรับรู้เสียเป็นโอกาสสำหรับการปรับปรุง "Hunch" ของโอโนะ Taiichi คือการ วิเคราะห์ดังกล่าวเสียอย่างล้ำลึก เล็งไปที่การกำจัดของพวกเขาทั้งหมด และลดเพิ่มเติม และระยะเวลาของกระบวนการเรารู้เทคนิค Lean ในการเช่น: 5S, SMED, PDCA งานมาตรฐาน TPM, Jidoka คัมบัง โพกะโยโยก ไค เซ็น ฯลฯ สิ่งที่จะเป็นวัตถุประสงค์ของผู้สร้างของวิธีการเหล่านี้ ตอบอยู่ได้อย่างแม่นยำในการวิเคราะห์ของ Taiichi โอโนะ ในการกำจัดของเสียรวมของเขาลดละ ตัวอย่าง SMED: วิธีการนี้ถูกสร้างขึ้นบนเครื่องมือหลากหลายเปลี่ยนเวลาในการปั๊มที่ใช้จะใช้ชั่วโมง บาง วัน นำไปสูงสินค้าคงเหลือของวัตถุดิบ ผลิตภัณฑ์ WIP และโครงสร้างด้านโลจิสติกส์ขนาดใหญ่เกินไปสำหรับการจัดการ และวิทยานิพนธ์เฉพาะที่เพิ่มต้นทุนและชัดของกระบวนการ งานที่ได้มาตรฐาน: มาตรฐานกระบวนการดำเนินงาน การวิเคราะห์ในรายละเอียดผู้ประกอบการของมาตรฐานมาตรฐานคุณภาพภายในกระบวนการ ทำการวิเคราะห์ตามหลักการยศาสตร์และความปลอดภัยในการดำเนินงานกิจกรรม ฯลฯ ทุกกิจกรรมลำดับการทำงาน ไคเซ็น (การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง) ตั้งแต่การเข้าร่วมโตโยต้า สอนวิธีการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องให้พนักงานทุกคน โตโยต้าเข้าใจว่า ผู้ที่ทำงานเป็นการ

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ดูด้าน Just-In-Time และ Kanban 63
วิธีการผลิตแบบลีนสำหรับขยะกำจัดตามที่ Taiichiohno, 99% ของกิจกรรมของห่วงโซ่การผลิตที่เช่นมีกิจกรรมที่ไม่เพิ่มมูลค่าให้กับผลิตภัณฑ์และเพียง 1% เป็นกิจกรรม ที่จะเพิ่มมูลค่าให้กับสินค้าที่ผลิต วิธีการหลายของเราได้รับการประเมินกระบวนการผลิตจากการสั่งซื้อของผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป? เราผลิตสินค้าคงเหลือที่จะนำมาใช้เฉพาะนานหลังจากที่? คือการทำงานซ้ำอย่างต่อเนื่องหรือไม่ และเป็นระดับที่เกินของการปฏิเสธที่ยอมรับได้หรือไม่ เรามีมากกว่าเนื่องจากกระบวนการในการประมวลผลและการขาดคุณภาพ? เป็นรายละเอียดของเครื่องคงที่? มีการดำเนินงานที่มีที่มีรอบระยะเวลาไม่เท่ากันกิจกรรมที่ก่อให้เกิดผู้ประกอบการที่จะรอ? ครั้งการติดตั้งขนาดใหญ่และไม่สามารถควบคุมได้? ดังนั้นวิธีการที่เราสามารถปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง? เรียนรู้ที่จะเห็นขยะและของเสียที่จะรับรู้เป็นโอกาสในการปรับปรุง ว่า "ลางสังหรณ์" ของ Taiichi Ohno เพื่อวิเคราะห์ของเสียดังกล่าวอย่างลึกซึ้งยิ่งขึ้นเล็งไปที่การกำจัดทั้งหมดของพวกเขาและช่วยลดเวลามากขึ้นและนำไปสู่ขั้นตอนที่เรารู้เทคนิคการผลิตแบบลีนมากมายที่จะเช่น 5S, SMED, PDCA มาตรฐานการทำงาน, TPM, Jidoka , Kanban, Poka Yoke, ไคเซ็น ฯลฯ สิ่งที่จะเป็นจุดประสงค์ของการสร้างของวิธีการเหล่านี้หรือไม่ คำตอบอยู่ได้อย่างแม่นยำในการวิเคราะห์ Taiichi Ohno ในการแสวงหาอย่างไม่หยุดยั้งของเขาในการกำจัดของเสียรวม ตัวอย่าง SMED: วิธีการนี้ถูกสร้างขึ้นบนพื้นฐานของเวลาการขับรถการเปลี่ยนแปลงอย่างกว้างขวางในกระบวนการปั๊มที่ใช้ในการใช้เวลาบางครั้งวันจึงนำไปสู่สินค้าคงเหลือสูงของวัตถุดิบผลิตภัณฑ์ WIP และโครงสร้างโลจิสติกที่มีขนาดใหญ่เกินไปสำหรับการจัดการและวิทยานิพนธ์ เป็นสิ่งที่เพิ่มขึ้นเพียงค่าใช้จ่ายและนำไปสู่ช่วงเวลาของกระบวนการ การทำงานที่เป็นมาตรฐาน: มาตรฐานเดียวกันให้กระบวนการดำเนินงานการวิเคราะห์ในรายละเอียดของผู้ประกอบการกิจกรรมลำดับการทำงานมาตรฐานมาตรฐานกระบวนการคุณภาพในกระบวนการการแสดงการวิเคราะห์เหมาะกับการทำงานและความปลอดภัยเกี่ยวกับกิจกรรมการดำเนินการทุก ฯลฯ Kaizen (ปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง) เข้าร่วมตั้งแต่โตโยต้าวิธีการอย่างต่อเนื่องนี้ การปรับปรุงการเรียนการสอนให้กับพนักงานทุกคน โตโยต้าเข้าใจว่าผู้ที่ทำผลงานที่มี

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ดูข้างในเวลาและกลุ่มเพื่อนเนวิน 63เรียนวิธีการขจัดของเสียตาม taiichiohno 99% ของกิจกรรมของห่วงโซ่การผลิต ตัวอย่าง เป็นกิจกรรมที่ไม่เพิ่มมูลค่าให้กับผลิตภัณฑ์ และเพียง 1% เป็นกิจกรรมที่เพิ่มมูลค่าให้กับผลิตภัณฑ์ที่ผลิต พวกเรากี่คน การประเมินกระบวนการผลิตจากคำสั่งของผลิตภัณฑ์ ? เราผลิตสินค้านั้นจะถูกใช้หลังจากที่ ? คือการแก้ไขคงที่ ? และระดับของการปฏิเสธเกินยอมรับได้ ? เราได้ผ่านกระบวนการเนื่องจากกระบวนการและขาดคุณภาพ คือรายละเอียดของเครื่องคงที่ ? มีการไม่เท่ากัน เวลา กิจกรรม รอบ ทำให้ผู้ประกอบการต้องรอ ? ขนาดใหญ่และไม่มีการควบคุมการติดตั้งครั้ง ดังนั้นวิธีที่เราสามารถปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ? การเรียนรู้ที่จะเห็นขยะ และรู้จักเสียโอกาสในการปรับปรุง " ลางสังหรณ์ " ไทอิจิ โอโนะ เพื่อวิเคราะห์ของเสียดังกล่าวลึกมากขึ้นมีการตัดออกทั้งหมดของพวกเขา และดังนั้นจึง ลด และระยะเวลาของกระบวนการที่เรารู้เทคนิคลีนมาก เช่น 5 ส , SMED , PDCA มาตรฐานการทำงาน , TPM , จิโดกะบัง Poka Yoke , , , Kaizen , ฯลฯ สิ่งที่จะเป็นวัตถุประสงค์ จากผู้สร้างของวิธีการเหล่านี้ คำตอบถูกต้องในการวิเคราะห์ไทอิจิ โอโนะ ในของเขา แสดงออกถึงการรวมของขยะ ตัวอย่าง SMED : วิธีการนี้ถูกสร้างขึ้นบนพื้นฐานของเครื่องมือการเปลี่ยนแปลงอย่างละเอียดครั้งในกระบวนการปั๊มขึ้นรูป ที่ใช้ในการใช้เวลาหลายชั่วโมง บางวัน ทำให้มูลค่าสูงสินค้าคงคลังของวัตถุดิบ , WIP ผลิตภัณฑ์และโครงสร้างขนาดใหญ่เกินไปสำหรับการจัดการโลจิสติกส์ และวิทยานิพนธ์เป็นเพียงเพิ่มต้นทุน และนำเวลาของกระบวนการ งานมาตรฐาน : มาตรฐานการดำเนินงานกระบวนการวิเคราะห์ในรายละเอียดของผู้ประกอบการมาตรฐานงานลำดับกิจกรรม standardizing กระบวนการคุณภาพในกระบวนการ ปฏิบัติ การวิเคราะห์การยศาสตร์และความปลอดภัยในการดำเนินงานทุกกิจกรรม ฯลฯ ไคเซ็น ( การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ) เข้าร่วมตั้งแต่โตโยต้า , วิธีการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องนี้สอนให้พนักงานทุกคน โตโยต้า เข้าใจดีว่าคนที่ทำงานเป็น