As noted earlier, it is critical th

As noted earlier, it is critical that budgeting and planning are more closely integrated than in the past, and that budgets are directly linked with the implementation of the government’s priority policies and programs. The PFM strategy recognizes the importance of these issues and focuses on aligning revenue targets and expenditure ceilings with the government’s overall plan; better integrating current and capital budgeting, including through the MoFR and MNPED; jointly issuing expenditure ceilings to sector ministries; and providing incentives to ministries to allocate resources more strategically. To effectively implement such changes, it will also be important to move as quickly as possible to develop and utilize a medium-term budget and expenditure framework. The links between national and local planning also need to be strengthened and the system for allocating funds to states and regions needs to be reformed (Nixon et al. 2013).

The PFM strategy recognizes the need to strengthen the budget process itself and focuses, in particular, on improvements to the budget formulation process, reducing the significance of supplementary budgets, and making the financial position of SEEs more transparent. But it is important to emphasize that issues of budget comprehensiveness go beyond issues surrounding the transparency of SEEs and revenues from natural resources.

There are a number of related concerns regarding Myanmar’s budget comprehensiveness, including: (i) nonstandard reporting of some revenues and expenditures, (ii) extra-budgetary government expenditure from separate accounts within the Myanmar Economic Bank, and (iii) potential accounts held outside the Myanmar Economic Bank. In the first category, the budgets published in Myanmar’s official Gazette, which inform this paper’s analysis, include a line for “Other General Revenues.” The sources of revenue for this budget line are not disaggregated. Second, the World Bank’s Public Finance Management Performance Report identifies “Other Accounts” held by ministries and SEEs at branches of the Myanmar Economic Bank, which represent extra-budgetary expenditure and are not fully reported. In FY2011, total extra-budgetary expenditures from over 13,400 such accounts were estimated at 24% of total public expenditures (including SEE expenditures), and the revenues flowing into such accounts were estimated to be 44% of total public sector revenue (including the revenue of SEEs), much of this from the extractive sector (World Bank 2013). Most of these accounts are held by SEEs. But when SEEs (and donor programs) are excluded, spending from “Other Accounts” is still estimated to represent more than 10% of total government expenditures (World Bank 2013). Finally, Myanmar’s Auditor General “has surmised that there may indeed be accounts held outside of the Myanmar Economic Bank and that some revenues generated from joint ventures, as well as from natural resources, could also be extra-budgetary” (World Bank 2013, p.
37). As these holdings are by nature unrecorded, this paper’s analysis of the government’s public financial management necessarily excludes them.


Reform in these areas is needed to support the transformation of future increased revenue intake into better service delivery, which would support poverty reduction and growth. In particular, the revenue, capital, and debts of the Ministry of Defense are not disclosed in the same manner as those of other ministries (Ministry of Finance and Revenue 2013). For military spending to be shifted to more productive sectors, in line with the allocation levels of Myanmar’s neighbors, the actual quantity of spending must be made clear to internal monitoring bodies and the voting public. In addition, grants from donors for projects with ministries, local governments, townships etc. also need to be properly reflected in the budget, especially because international experience has shown that including donor grant spending on-budget can improve allocation decisions and act as a curb on corruption (OECD 2010). Ministries are now required to provide such information to the MoFR but “the grant coverage in the budget is presently incomplete, partly because development partners do not always provide estimates of grant funding” (World Bank 2013, p. 44).

With respect to budget execution, the PFM strategy emphasizes: establishing stronger top- down controls; establishing a realistic first line of control around flows of funds to region and state governments; taking action to minimize use of supplementary budgets and making more timely in-year budgetary adjustments; improving tax administration; and strengthening and aligning cash and debt management to ensure fiscal sustainability and meet government financing needs at the lowest possible cost. Budget execution can also be enhanced by ensuring that the delegation of powers to spending agencies is accompanied by the introduction of clear guidelines with respect to critical dimensions of spending such as procurement and payroll management. Currently, there are no clear guidelines in place, and each spending body is left to develop its own detailed procedures and systems on matters that should be subject to government-wide standards.

Accounting, recording, and reporting is a critical dimension of PFM that may benefit from more attention in the PFM strategy. The strategy recognizes the importance of improving both the timeliness and reporting of in-year financial data using simple technology, although capacity is a concern here as elsewhere. But the focus to date has been mainly on avoiding overspending as opposed to providing information, which can be used for active in-year management and program adjustments. Provision of appropriate, accurate, and timely information is also of critical importance for risk management.

Finally, with respect to auditing and external scrutiny, both the Office of the Auditor General (OAG) and parliament are already playing an important role. OAG has purview over all of the public sector, except the Ministry of Defense, and is responsible for setting accounting and auditing policy for the public sector. It has adopted international audit standards, reports to parliament through the president’s office, and is playing an active and constructive role. The Public Accounts and Planning and Finance Committees of parliament have also been active in reviewing and rationalizing budget proposals as well as ensuring that the budget laws are published in the local press.

D. Institutional Restructuring

The government’s PFM reform strategy recognizes that institutional restructuring must accompany reforms in systems, procedures and rules. Institutional restructuring of considerable magnitude will need to take place across ministries and from the top to the bottom of the system. The changes required in the roles and responsibilities of the core institutions responsible for macroeconomic management (the president’s office, the MoFR, and MNPED) are substantial. But equally important are the changes needed within sectoral ministries and at lower levels of government.


A deconcentration of PFM policy functions from the president’s office to the MoFR and MNPED has already taken place. But some further clarification of roles and responsibilities would still be highly beneficial. This includes the role of the MoFR in supporting the Finance Commission and the role of MNPED in supporting the Planning Commission as well as the Foreign Aid Management Central and Working Committees. There are also some critical PFM issues, such as procurement and payroll management, which require macro level guidance and coordination that are not clearly assigned to any institution. In this regard, the creation in February 2013 of the “Public Service Performance Appraisal Task Force (PSPA)” chaired by a minister in the president’s office provides a valuable forum both for reviewing the substance of such issues and determining where responsibility should be placed. The PSPA’s responsibility for cutting red tape could also yield useful results for PFM reform—for example, in tax collection, which has been hampered by an overly complex set of schedules and tariffs which fail to create strong incentives to pay.

The MoFR has already given much thought to the major restructuring that it needs to undergo. Following the separation of the CBM from the MoFR, a new Treasury Department will be established in the MoFR to manage budget execution and reporting. The Budget Department will also be restructured in line with its new responsibilities, including by establishing a fiscal and budget policy unit, a debt management unit (to support a newly established Debt Management Committee), and a unit on inter-governmental fiscal relations, as well as an SEE monitoring function. The Internal Revenue Department is in the process of establishing a Large Taxpayers Office and taking other measures to enable it to effectively implement a new tax policy and administration plan. Other departments in the MoFR may also need to undergo some restructuring. Institutional restructuring within MNPED will also be important. The Planning Department will need to focus much more on policy planning, in addition to investment planning, and to work in a very different way with the planning departments in the sector ministries, as well as with the MoFR to ensure effective coordination between the plan and the budget, as well as between current and capital budgets. It will also need to guide the new bottom-up planning process and work closely with planning a

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ตามที่ระบุไว้ก่อนหน้านี้ มันเป็นสิ่งสำคัญว่า จัดทำงบประมาณและวางแผนแบบบูรณาการมากขึ้นกว่าในอดีต และว่า งบประมาณเชื่อมโยงโดยตรงกับการใช้นโยบายสำคัญของรัฐบาลและโปรแกรม กลยุทธ์กรอบตระหนักถึงความสำคัญของปัญหาเหล่านี้ และเน้นตำแหน่งเป้าหมายรายได้และรายจ่ายของเพดานกับแผนโดยรวมของรัฐบาล ดี รวมปัจจุบัน และทุนจัดทำงบประมาณ รวมทั้ง MoFR และ MNPED ออกเพดานรายจ่ายร่วมกับทบวงกรมภาค และให้แรงจูงใจทบวงกรมเพื่อจัดสรรทรัพยากรเพิ่มเติมกลยุทธ์ การเปลี่ยนแปลงดังกล่าวได้อย่างมีประสิทธิภาพ คุณยังจะต้องย้ายเร็วที่สุดในการพัฒนา และใช้งบประมาณระยะกลางและกรอบรายจ่าย การเชื่อมโยงระหว่างการวางแผนท้องถิ่น และชาติยังจำเป็นต้องมีความเข้มแข็ง และระบบสำหรับการปันส่วนเงินอเมริกาและภูมิภาคต้องให้กลับเนื้อกลับตัว (Nixon et al. 2013)กรอบกลยุทธ์รู้จักจำเป็นในการเสริมสร้างกระบวนการงบประมาณเอง และ เน้นการ โดยเฉพาะ ปรับปรุงขั้นตอนการกำหนดงบประมาณ การลดความสำคัญของงบประมาณส่งเสริมการขาย และฐานะการเงินของการทำให้เห็นชัดเจนมาก แต่สิ่งสำคัญคือต้องเน้นว่า ปัญหางบประมาณ comprehensiveness เกินปัญหาความโปร่งใสของดูและรายได้จากทรัพยากรธรรมชาติที่อยู่โดยรอบมีหลายข้อสงสัยที่เกี่ยวข้องเกี่ยวกับพม่าประมาณ comprehensiveness รวมทั้ง: (i) เกือบรายงานบางรายได้ และค่าใช้จ่าย รัฐบาล ๒ นอกงบประมาณรายจ่ายจากบัญชีแยกต่างหากภายใน ธนาคารเศรษฐกิจพม่า บัญชี (iii) เกิดขึ้นภายนอก ธนาคารเศรษฐกิจพม่า ในประเภทแรก งบประมาณประกาศอย่างเป็นทางการของพม่า การเผยแพร่ซึ่งแจ้งวิเคราะห์เอกสารนี้ มีบรรทัดสำหรับ "อื่น ๆ ทั่วไปรายได้" ไม่มี disaggregated แหล่งมาของรายได้สำหรับบรรทัดงบประมาณ สอง ธนาคารโลกสาธารณะเงินจัดการประสิทธิภาพรายงานระบุ "อื่น ๆ บัญชี" จัด โดยทบวงกรมและดูที่สาขาของ ธนาคารเศรษฐกิจพม่า ซึ่งแสดงถึงรายจ่ายนอกงบประมาณ และไม่เต็มรายงาน ใน FY2011 รายจ่ายนอกงบประมาณรวมจากบัญชี 13,400 ได้ประมาณ 24% ของยอดรวมรายจ่ายสาธารณะ (รวมถึงค่าใช้จ่ายดู), และรายได้ที่ไหลเข้าไปในบัญชีมีประมาณ 44% ของภาครัฐรวมรายได้ (รวมรายได้ของดู), มากนี้จากภาค extractive (2013 ธนาคารโลก) ส่วนใหญ่ของบัญชีเหล่านี้จะจัดขึ้น โดยดู แต่เมื่อดู (และผู้บริจาคโปรแกรม) จะถูกแยกออก จาก "บัญชีอื่น" จะยังคงประเมินถึงกว่า 10% ของรายจ่ายรัฐบาลรวม (2013 ธนาคารโลก) ในที่สุด ตรวจเงินแผ่นดินของพม่า "มี surmised ที่ แน่นอนอาจมีบัญชีที่จัดขึ้นนอก ธนาคารเศรษฐกิจพม่า และว่า บางรายได้ จากกิจการร่วมค้า รวม ทั้ง จาก ธรรมชาติ ได้นอกงบประมาณ" (โลกธนาคาร 2013, p37) การเป็นโฮลดิ้งเหล่านี้ โดยธรรมชาติที่ unrecorded กระดาษนี้วิเคราะห์การจัดการการเงินสาธารณะของรัฐบาลจำเป็นต้องแยกออกให้ ปฏิรูปในพื้นที่เหล่านี้เป็นสิ่งจำเป็นเพื่อสนับสนุนการเปลี่ยนแปลงของรายได้ในอนาคตเพิ่มขึ้นบริโภคเป็นดีบริการจัดส่ง ซึ่งสนับสนุนการเจริญเติบโตและลดความยากจน โดยเฉพาะ รายได้ เงินทุน และหนี้ของกระทรวงกลาโหมที่ไม่เปิดเผยในรูปแบบเดียวกับของทบวงกรมอื่น (กระทรวงการคลังและรายได้ 2013) สำหรับการใช้จ่ายทางทหารจะตกภาคมีประสิทธิผลมากขึ้น โดยระดับการปันส่วนของเพื่อนบ้านของพม่า ปริมาณการใช้จ่ายต้องจะมีหน่วยงานตรวจสอบภายในและประชาชนลงคะแนนเสียง นอกจากนี้ อนุญาตให้จากผู้บริจาคสำหรับโครงการที่มีทบวงกรม รัฐบาลท้องถิ่น townships ฯลฯ ต้องการอย่างถูกต้องในงบประมาณ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง เพราะประสบการณ์นานาชาติได้แสดงให้เห็นว่า รวมทั้งบริจาค เงินช่วยเหลือค่าใช้จ่ายในงบประมาณสามารถเพิ่มการปันส่วนการตัดสินใจ และทำหน้าที่เป็นนุ่งในการทุจริต (OECD 2010) ทบวงกรมขณะนี้จำเป็นต้องให้ข้อมูล MoFR แต่ "ความคุ้มครองให้ในงบประมาณปัจจุบันไม่สมบูรณ์ บางส่วน เพราะพันธมิตรพัฒนาไม่เสมอให้ประเมินทุนเงินช่วยเหลือ" (โลกธนาคาร 2013, p. 44)เกี่ยวกับงบประมาณการดำเนินการ เน้นกรอบกลยุทธ์: สร้างแข็งแกร่งบน-ลงควบคุม สร้างบรรทัดแรกจริงควบคุมรอบการไหลของเงินทุนสู่ภูมิภาคและรัฐรัฐบาล ดำเนินการลดการใช้งบประมาณส่งเสริมการขายและทำให้ทันเวลาในปีงบประมาณปรับเปลี่ยนเพิ่มเติม บริหารภาษีปรับปรุง และต้องการเสริมสร้าง และการจัดตำแหน่งการจัดการเงินสดและหนี้เงิน พ.ศ.2554 และรัฐบาลเงินต้นทุนได้ต่ำสุด ยังสามารถเพิ่มการดำเนินการงบประมาณ โดยมั่นใจว่า การมอบหมายของอำนาจที่จะใช้จ่ายหน่วยงานตามมา ด้วยการแนะนำแนวทางที่ชัดเจนเกี่ยวกับมิติสำคัญของการใช้จ่ายเช่นการจัดการจัดซื้อจัดจ้างและค่าจ้าง ปัจจุบัน มีแนวทางไม่ชัดเจนในตำแหน่ง และแต่ละตัวใช้จ่ายด้านการพัฒนาตนเองรายละเอียดขั้นตอนและระบบในเรื่องที่ควรเป็นไปตามมาตรฐานทั้งรัฐบาลบัญชี บันทึก และรายงานเป็นมิติสำคัญของกรอบที่อาจได้รับประโยชน์จากความสนใจที่เพิ่มเติมในกลยุทธ์กรอบ กลยุทธ์ตระหนักถึงความสำคัญของการปรับปรุงทั้งการนัดหมาย และการรายงานข้อมูลทางการเงินในปีที่ใช้เทคโนโลยีอย่างง่าย แต่กำลังกังวลนี่เป็นอื่น แต่มาถึงวันที่ได้ส่วนใหญ่หลีกเลี่ยงการ overspending จำกัดให้ข้อมูล ซึ่งสามารถใช้สำหรับงานในปีการจัดการโปรแกรมปรับปรุงและ สำรองข้อมูลที่เหมาะสม ถูกต้อง และทันเวลาก็สำคัญสำคัญสำหรับการบริหารความเสี่ยงในที่สุด กับภายนอก และตรวจสอบ scrutiny ทั้งสำนักงานผู้ตรวจสอบบัญชีทั่วไป (OAG) และรัฐสภาอยู่แล้วเล่นมีบทบาทสำคัญ OAG มี purview ทั้งหมดของภาครัฐ ยกเว้นกระทรวงกลาโหม และรับผิดชอบการกำหนดนโยบายบัญชี และตรวจสอบภาครัฐ จึงได้นำมาตรฐานสากลตรวจสอบ รายงานรัฐสภาผ่านสำนักงานของประธานาธิบดี และกำลังเล่นบทบาทการใช้งาน และสร้างสรรค์ บัญชีสาธารณะ และการวางแผน และทางคณะกรรมการของรัฐสภายังได้ใช้งานในการตรวจทาน และ rationalizing งบประมาณ ตลอดจนมั่นใจว่า มีการเผยแพร่กฎหมายงบประมาณในท้องถิ่นD. ปรับโครงสร้างสถาบันกลยุทธ์ปฏิรูปกรอบของรัฐบาลตระหนักว่า การปรับโครงสร้างสถาบันต้องพร้อมปฏิรูประบบ กระบวนการ และกฎ สถาบันปรับโครงสร้างมากขนาดจะต้องทำ ผ่านทบวงกรม และ จากด้านบนลงล่างของระบบ การเปลี่ยนแปลงในบทบาทและความรับผิดชอบของสถาบันหลักที่รับผิดชอบการบริหารเศรษฐกิจมหภาค (ประธานของสำนักงาน MoFR และ MNPED) พบได้ แต่มีสิ่งสำคัญที่ต้องการเปลี่ยนแปลงภาย ในรายสาขาทบวงกรม และ ในระดับที่ต่ำกว่าของรัฐบาล Deconcentration ฟังก์ชันนโยบายกรอบจากสำนักงานของประธานาธิบดี MoFR และ MNPED ได้แล้วเกิดขึ้น แต่บางชี้แจงเพิ่มเติมของบทบาทและความรับผิดชอบยังจะเป็นประโยชน์อย่างมาก ซึ่งรวมถึงบทบาทของ MoFR การสนับสนุนคณะกรรมการทางการเงินและบทบาทของ MNPED ในการสนับสนุนคณะ กรรมการวางแผนตลอดจนการช่วยเหลือต่างประเทศจัดการกลาง และ คณะทำงาน นอกจากนี้ยังมีบางสำคัญกรอบปัญหา เช่นการจัดการการจัดซื้อและค่าจ้าง ซึ่งต้องใช้แมโครระดับคำแนะนำและประสานงานที่ไม่ชัดเจนสถาบันใด ๆ ในการนี้ การสร้างในเดือนกุมภาพันธ์ปี 2013 ของ "ราชการประสิทธิภาพการประเมินหน่วยงาน (PSPA) " ประเทศ โดยรัฐมนตรีว่าการกระทรวงในสำนักงานของประธานาธิบดีให้เวทีมีคุณค่าทั้ง การตรวจสอบสารของปัญหาดังกล่าว และกำหนดที่จะวางความรับผิดชอบ ความรับผิดชอบของ PSPA สำหรับตัดเทปสีแดงสามารถยังผลผลิตผลลัพธ์ที่เป็นประโยชน์สำหรับการปฏิรูปกรอบ — ตัวอย่าง ในคอลเลกชันภาษี ซึ่งได้รับการขัดขวาง โดยชุดกำหนดการและภาษีศุลกากรซึ่งล้มเหลวในการสร้างแรงจูงใจที่แข็งแกร่งจ่ายเป็นซับซ้อนเกินไปMoFR มีอยู่แล้วให้คิดมากสำคัญปรับโครงสร้างที่ต้องรับ ต่อแยกของการ CBM จาก MoFR การ กรมธนารักษ์ใหม่จะก่อตั้งใน MoFR การจัดการการดำเนินการงบประมาณและการรายงาน แผนกงบประมาณจะยังถูก restructured กับความใหม่รับผิดชอบ รวมทั้ง โดยการสร้างเป็นบัญชี และหน่วยงบประมาณนโยบาย หน่วยบริหารหนี้ (เพื่อสนับสนุนคณะกรรมการจัดการหนี้ขึ้นใหม่), และหน่วยในความสัมพันธ์ทางการเงิน inter-governmental ตลอดจนเห็นฟังก์ชันการตรวจสอบ กรมสรรพากรภายในอยู่ในกระบวนการสร้างโต๊ะผู้เสียภาษี และใช้มาตรการอื่น ๆ เพื่อจะนำภาษีนโยบายและการบริหารแผนใหม่ได้อย่างมีประสิทธิภาพ ยังแผนกอื่น ๆ ในการ MoFR อาจต้องรับการปรับโครงสร้างบาง ปรับโครงสร้างสถาบันภายใน MNPED จะมีความสำคัญ แผนกวางแผนจะต้อง ให้ความสำคัญมากในนโยบายการวางแผน นอกจากการลงทุน การวางแผน และ การทำงานในลักษณะแตกต่างกันมาก กับแผนกวางแผนในภาคกรม เช่น เดียว กับที่ MoFR ให้มีประสิทธิภาพประสานงานแผนและงบประมาณ และ ระหว่างปัจจุบัน และทุนงบประมาณ มันจะต้องไปแนะนำกระบวนการวางแผนด้านล่างขึ้นใหม่ และทำงานอย่างใกล้ชิดกับการวางแผนการ

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ดังที่ระบุไว้ก่อนหน้านี้ก็เป็นสิ่งสำคัญที่การจัดทำงบประมาณและการวางแผนแบบบูรณาการอย่างใกล้ชิดมากขึ้นกว่าในอดีตที่ผ่านมาและที่งบประมาณมีการเชื่อมโยงโดยตรงกับการดำเนินงานของรัฐบาลนโยบายและโครงการที่มีความสำคัญ กลยุทธ์ PFM ตระหนักถึงความสำคัญของปัญหาเหล่านี้และมุ่งเน้นไปที่การปรับเป้าหมายรายได้และค่าใช้จ่ายที่มีเพดานแผนโดยรวมของรัฐบาลนั้น การบูรณาการที่ดีกว่าในปัจจุบันการจัดทำงบประมาณและเงินทุนรวมทั้งผ่านการ MoFR และ MNPED; ร่วมกันออกค่าใช้จ่ายให้กับเพดานกระทรวงภาค; และการให้แรงจูงใจที่จะกระทรวงการจัดสรรทรัพยากรเพิ่มเติมกลยุทธ์ เพื่อประสิทธิภาพในการดำเนินการเปลี่ยนแปลงดังกล่าวก็ยังจะเป็นสิ่งสำคัญที่จะย้ายให้เร็วที่สุดเท่าที่เป็นไปได้ในการพัฒนาและใช้ประโยชน์จากงบประมาณระยะกลางและกรอบการใช้จ่าย การเชื่อมโยงระหว่างการวางแผนระดับชาติและท้องถิ่นนอกจากนี้ยังต้องมีความเข้มแข็งและระบบการจัดสรรเงินทุนให้กับรัฐและภูมิภาคจะต้องมีการปฏิรูป (นิกสัน et al. 2013). กลยุทธ์ PFM ตระหนักถึงความจำเป็นที่จะต้องเสริมสร้างกระบวนการจัดทำงบประมาณของตัวเองและมุ่งเน้นใน โดยเฉพาะอย่างยิ่งในการปรับปรุงกระบวนการจัดทำงบประมาณสูตรลดความสำคัญของงบประมาณเสริมและทำให้ฐานะการเงินของเห็นความโปร่งใสมากขึ้น แต่มันเป็นสิ่งสำคัญที่จะเน้นว่าเรื่องของความครอบคลุมงบประมาณไปไกลกว่ารอบโปร่งใสของปัญหาที่เห็นและรายได้จากแหล่งธรรมชาติ. มีจำนวนของความกังวลที่เกี่ยวข้องเกี่ยวกับการครอบคลุมงบประมาณของพม่ารวมทั้ง: (i) การรายงานที่ไม่เป็นมาตรฐานของรายได้และค่าใช้จ่าย (ii) รัฐบาลพิเศษงบประมาณค่าใช้จ่ายจากบัญชีแยกต่างหากภายในพม่าธนาคารเศรษฐกิจและ (iii) บัญชีที่มีศักยภาพที่จัดขึ้นนอกธนาคารเศรษฐกิจพม่า ในประเภทแรกงบประมาณที่ตีพิมพ์ในราชกิจจานุเบกษาอย่างเป็นทางการของพม่าซึ่งแจ้งวิเคราะห์กระดาษนี้รวมถึงสายสำหรับ "รายได้ทั่วไปอื่น ๆ ." แหล่งที่มาของรายได้สำหรับงบประมาณนี้จะไม่ได้แยก ประการที่สองการบริหารของธนาคารโลกรายงานผลการปฏิบัติงานการเงินระบุ "บัญชีอื่น ๆ " ที่จัดขึ้นโดยกระทรวงและเห็นได้ที่สาขาของธนาคารเศรษฐกิจพม่าซึ่งเป็นตัวแทนของการใช้จ่ายงบประมาณเป็นพิเศษและไม่ได้รายงานอย่างเต็มที่ ใน FY2011 ค่าใช้จ่ายพิเศษงบประมาณรวมกว่า 13,400 บัญชีดังกล่าวอยู่ที่ประมาณ 24% ของค่าใช้จ่ายของประชาชน (รวมค่าใช้จ่าย SEE) และรายได้ที่ไหลเข้าบัญชีดังกล่าวคาดว่าจะอยู่ที่ 44% ของรายได้ภาครัฐ (รวมรายได้ การเห็น) มากนี้จากภาคสาร (World Bank 2013) ส่วนใหญ่ของบัญชีเหล่านี้จะถูกจัดขึ้นโดยเห็น แต่เมื่อเห็น (และโปรแกรมผู้บริจาค) ได้รับการยกเว้นค่าใช้จ่ายจาก "บัญชีอื่น ๆ " ยังคงคาดว่าจะเป็นตัวแทนมากกว่า 10% ของค่าใช้จ่ายของรัฐบาลรวม (World Bank 2013) ในที่สุดพม่าของผู้สอบบัญชีทั่วไป "ได้สันนิษฐานว่ามีแน่นอนอาจจะบัญชีที่จัดขึ้นนอกของธนาคารเศรษฐกิจพม่าและว่ารายได้บางส่วนที่เกิดจากกิจการร่วมค้ารวมทั้งจากทรัพยากรธรรมชาติยังสามารถเป็นพิเศษงบประมาณ" (World Bank 2013 พี . 37) ในฐานะที่เป็นผู้ถือครองเหล่านี้โดยธรรมชาติมิได้บันทึกการวิเคราะห์กระดาษนี้ของการจัดการทางการเงินของรัฐบาลประชาชนที่จำเป็นต้องไม่รวมพวกเขา. การปฏิรูปในพื้นที่เหล่านี้เป็นสิ่งจำเป็นเพื่อสนับสนุนการเปลี่ยนแปลงในอนาคตการบริโภครายได้ที่เพิ่มเข้ามาในการส่งมอบบริการที่ดีขึ้นซึ่งจะสนับสนุนการลดปัญหาความยากจนและการเจริญเติบโต โดยเฉพาะอย่างยิ่งรายได้ทุนและหนี้ของกระทรวงกลาโหมไม่ได้เปิดเผยในลักษณะเดียวกับที่ของกระทรวงอื่น ๆ (กระทรวงการคลังและรายได้ 2013) สำหรับการใช้จ่ายทางทหารที่จะย้ายไปภาคการผลิตมากขึ้นสอดคล้องกับระดับการจัดสรรของประเทศเพื่อนบ้านของพม่าปริมาณที่เกิดขึ้นจริงของการใช้จ่ายจะต้องทำที่ชัดเจนในการตรวจสอบภายในร่างกายและประชาชนออกเสียงลงคะแนน นอกจากนี้ยังมีทุนจากผู้บริจาคสำหรับโครงการกับกระทรวงรัฐบาลท้องถิ่นเมืองอื่น ๆ นอกจากนี้ยังจะต้องมีการสะท้อนให้เห็นอย่างถูกต้องในงบประมาณโดยเฉพาะอย่างยิ่งเพราะประสบการณ์ระหว่างประเทศแสดงให้เห็นว่าการใช้จ่ายรวมทั้งผู้บริจาคทุนในงบประมาณที่สามารถปรับปรุงการตัดสินใจจัดสรรและทำหน้าที่เป็นขอบ เกี่ยวกับการทุจริต (OECD 2010) กระทรวงจะต้องในขณะนี้ที่จะให้ข้อมูลดังกล่าวไปยัง MoFR แต่ "ความคุ้มครองทุนในงบประมาณที่ไม่สมบูรณ์ในปัจจุบันส่วนหนึ่งเป็นเพราะหุ้นส่วนการพัฒนาไม่เคยให้ข้อมูลประมาณการของการบริจาคเงินทุน" (World Bank 2013, น. 44). เกี่ยวกับงบประมาณ การดำเนินกลยุทธ์ที่เน้น PFM: การสร้างความแข็งแกร่งบนสุดลงควบคุม; การสร้างบรรทัดแรกเป็นจริงของการควบคุมรอบการไหลของเงินทุนไปยังภูมิภาคและรัฐบาลของรัฐ การดำเนินการเพื่อลดการใช้งบประมาณเพิ่มเติมและทำให้ทันเวลามากขึ้นในปีปรับงบประมาณ การปรับปรุงการบริหารภาษี; และสร้างความเข้มแข็งและสอดคล้องเงินสดและการจัดการหนี้ให้มีความยั่งยืนทางการคลังและตอบสนองความต้องการเงินทุนของรัฐบาลที่ค่าใช้จ่ายที่ต่ำที่สุด งบประมาณการดำเนินการนอกจากนี้ยังสามารถที่เพิ่มขึ้นโดยมั่นใจว่าคณะผู้แทนจากหน่วยงานที่มีอำนาจในการใช้จ่ายจะมาพร้อมกับการเปิดตัวของแนวทางที่ชัดเจนเกี่ยวกับขนาดที่สำคัญของการใช้จ่ายเช่นการจัดซื้อจัดจ้างและการจัดการเงินเดือน ปัจจุบันไม่มีแนวทางที่ชัดเจนในสถานที่และแต่ละร่างกายใช้เวลาที่เหลือในการพัฒนาขั้นตอนอย่างละเอียดของตัวเองและระบบในเรื่องที่ควรจะเป็นเรื่องมาตรฐานของรัฐบาลทั้ง. การบัญชีการบันทึกและการรายงานเป็นมิติที่สำคัญของ PFM ที่อาจ ได้รับประโยชน์จากความสนใจมากขึ้นในกลยุทธ์การ PFM กลยุทธ์การตระหนักถึงความสำคัญของการปรับปรุงทั้งทันเวลาและการรายงานในปีข้อมูลทางการเงินโดยใช้เทคโนโลยีที่เรียบง่ายแม้ว่ากำลังการผลิตเป็นกังวลที่นี่เป็นที่อื่น แต่โฟกัสไปที่วันที่ได้รับส่วนใหญ่ในการหลีกเลี่ยงการ overspending เมื่อเทียบกับการให้ข้อมูลที่สามารถนำมาใช้ในการบริหารจัดการในปีที่ใช้งานและปรับเปลี่ยนโปรแกรม การให้เหมาะสมถูกต้องและข้อมูลที่ทันเวลานอกจากนี้ยังเป็นสิ่งที่สำคัญสำหรับการบริหารความเสี่ยง. สุดท้ายที่เกี่ยวกับการตรวจสอบและการตรวจสอบข้อเท็จจริงจากภายนอกทั้งสำนักงานการตรวจเงินแผ่นดิน (สตง.) และรัฐสภาอยู่แล้วมีบทบาทสำคัญ สตง. มีขอบเขตทั้งหมดของภาครัฐยกเว้นกระทรวงกลาโหมและเป็นผู้รับผิดชอบสำหรับการตั้งค่าการบัญชีและการตรวจสอบสำหรับนโยบายภาครัฐ จะได้นำมาตรฐานการตรวจสอบต่างประเทศรายงานให้รัฐสภาผ่านสำนักงานของประธานาธิบดีและจะเล่นบทบาทที่สำคัญและสร้างสรรค์ บัญชีสาธารณะและคณะกรรมการแผนงานและการเงินของรัฐสภานอกจากนี้ยังได้รับการใช้งานในการตรวจสอบและหาเหตุผลข้อเสนองบประมาณเช่นเดียวกับการสร้างความมั่นใจว่ากฎหมายงบประมาณที่มีการเผยแพร่ในหนังสือพิมพ์ท้องถิ่น. D. สถาบันปรับโครงสร้างกลยุทธ์การปฏิรูป PFM รัฐบาลตระหนักดีว่าการปรับโครงสร้างสถาบันต้องมาพร้อมกับการปฏิรูปในระบบขั้นตอนและกฎระเบียบ การปรับโครงสร้างสถาบันความสำคัญมากจะต้องใช้สถานที่ทั่วกระทรวงและจากด้านบนลงล่างของระบบ การเปลี่ยนแปลงที่จำเป็นต้องใช้ในบทบาทและความรับผิดชอบของสถาบันหลักที่รับผิดชอบในการบริหารจัดการเศรษฐกิจมหภาค (สำนักงานของประธานาธิบดี MoFR และ MNPED) มีความสำคัญ แต่ความสำคัญเท่าเทียมกันมีการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็นภายในกระทรวงภาคและในระดับที่ต่ำกว่าของรัฐบาล. deconcentration ของฟังก์ชั่น PFM นโยบายจากสำนักงานของประธานาธิบดีไป MoFR และ MNPED ได้เกิดขึ้นแล้ว แต่บางคำชี้แจงเพิ่มเติมของบทบาทและความรับผิดชอบจะยังคงเป็นประโยชน์อย่างมาก ซึ่งรวมถึงบทบาทของ MoFR ในการสนับสนุนสำนักงานคณะกรรมการกำกับและบทบาทของเงินทุน MNPED ในการสนับสนุนคณะกรรมการวางแผนเช่นเดียวกับการบริหารจัดการความช่วยเหลือต่างประเทศกลางและคณะกรรมการทำงาน นอกจากนี้ยังมีบางประเด็น PFM สำคัญเช่นการจัดซื้อและการจัดการเงินเดือนที่ต้องการคำแนะนำระดับมหภาคและการประสานงานที่ไม่ได้กำหนดอย่างชัดเจนกับสถาบันใด ๆ ในเรื่องนี้สร้างในกุมภาพันธ์ 2013 ของ "บริการสาธารณะประเมินผลการปฏิบัติงานของกองทัพ (PSPA)" ประธานโดยรัฐมนตรีว่าการกระทรวงในสำนักงานของประธานาธิบดีให้ฟอรั่มที่มีคุณค่าทั้งในการตรวจสอบสารของปัญหาดังกล่าวและการกำหนดที่รับผิดชอบควรจะอยู่ ความรับผิดชอบของ PSPA สำหรับการตัดเทปสีแดงนอกจากนี้ยังอาจให้ผลลัพธ์ที่เป็นประโยชน์เช่นการปฏิรูปสำหรับ PFM ในการจัดเก็บภาษีที่ได้รับการขัดขวางโดยชุดที่ซับซ้อนมากเกินไปของตารางและภาษีที่ล้มเหลวในการสร้างแรงจูงใจที่จะจ่าย. MoFR ได้รับแล้ว คิดว่ามากการปรับโครงสร้างที่สำคัญที่จะต้องได้รับการ ต่อไปนี้การแยกจาก CBM MoFR ที่กรมธนารักษ์ใหม่จะได้รับการก่อตั้งขึ้นใน MoFR ในการจัดการการดำเนินการงบประมาณและการรายงาน กรมงบประมาณจะได้รับการปรับโครงสร้างให้สอดคล้องกับความรับผิดชอบใหม่รวมทั้งโดยการสร้างทางการคลังและงบประมาณของหน่วยนโยบายหน่วยจัดการหนี้ (เพื่อสนับสนุนการจัดตั้งขึ้นใหม่คณะกรรมการบริหารหนี้) และหน่วยความสัมพันธ์ทางการคลังระหว่างรัฐบาลเช่น รวมทั้งฟังก์ชั่นการตรวจสอบ SEE ภายในกรมสรรพากรอยู่ในกระบวนการของการจัดตั้งสำนักงานผู้เสียภาษีที่มีขนาดใหญ่และการใช้มาตรการอื่น ๆ ที่จะเปิดใช้งานได้อย่างมีประสิทธิภาพใช้นโยบายภาษีใหม่และแผนบริหาร หน่วยงานอื่น ๆ ใน MoFR อาจต้องได้รับการปรับโครงสร้างบางอย่าง การปรับโครงสร้างภายในสถาบัน MNPED ยังจะมีความสำคัญ กระทรวงการวางแผนจะต้องให้ความสำคัญมากขึ้นในการวางแผนนโยบายนอกเหนือจากการวางแผนการลงทุนและการทำงานในลักษณะที่แตกต่างกันมากกับหน่วยงานการวางแผนในกระทรวงภาคเช่นเดียวกับ MoFR เพื่อให้แน่ใจว่าการประสานงานที่มีประสิทธิภาพระหว่างการวางแผนและ งบประมาณเช่นเดียวกับงบประมาณระหว่างปัจจุบันและเงินทุน นอกจากนี้ยังจะต้องให้คำแนะนำขั้นตอนการวางแผนด้านล่างขึ้นใหม่และการทำงานอย่างใกล้ชิดกับการวางแผน

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ตามที่ระบุไว้ก่อนหน้านี้ เป็นสิ่งสําคัญที่งบประมาณและการวางแผนแบบบูรณาการอย่างใกล้ชิดมากขึ้นกว่าในอดีต และงบประมาณโดยตรงเชื่อมโยงกับผลการดำเนินงานตามนโยบายสำคัญของรัฐบาล และโปรแกรม กลยุทธ์ PFM ตระหนักถึงความสำคัญของปัญหาเหล่านี้ และเน้นการปรับเป้าหมายรายได้และเพดานรายจ่ายกับแผนโดยรวมของรัฐบาลน่าจะรวมในปัจจุบันและงบลงทุน รวมทั้งผ่านและ mofr mnped ; ร่วมกันออกเพดานรายจ่ายภาคกระทรวง และให้สิ่งจูงใจให้กับกระทรวงเพื่อจัดสรรทรัพยากรเพิ่มเติมกลยุทธ์ ได้อย่างมีประสิทธิภาพใช้ การเปลี่ยนแปลงดังกล่าว จะต้องไปให้เร็วที่สุดเพื่อพัฒนา และใช้งบประมาณรายจ่ายระยะปานกลาง และกรอบการเชื่อมโยงระหว่างแผนระดับชาติและท้องถิ่นยังต้องมีความเข้มแข็ง และระบบการจัดสรรเงินทุนให้กับประเทศและภูมิภาคจะต้องปฏิรูป ( นิกสัน et al . 2013 ) .

กลยุทธ์ PFM จะจำต้องเสริมสร้างกระบวนการงบประมาณตัวเองและเน้นโดยเฉพาะอย่างยิ่งในการปรับปรุงกระบวนการการกำหนดงบประมาณ การลดความสำคัญของงบประมาณเพิ่มเติมและทำให้ฐานะการเงินของ เห็น โปร่งใสมากขึ้น แต่มันเป็นสิ่งสำคัญที่จะเน้นว่าปัญหาของความครอบคลุมงบประมาณนอกเหนือไปจากประเด็นต่างๆ ความโปร่งใสของเห็นและรายได้จากทรัพยากรธรรมชาติ

มีตัวเลขที่เกี่ยวข้องกับความกังวลเกี่ยวกับความสมบูรณ์ของพม่า ได้แก่ งบประมาณ ( ไม่บาง ) รายงานรายได้และค่าใช้จ่ายต่างๆ( 2 ) เพิ่มงบประมาณรายจ่ายภาครัฐแยกจากบัญชีในธนาคารเศรษฐกิจพม่า และ ( 3 ) บัญชีศักยภาพจัดขึ้นนอกธนาคารเศรษฐกิจพม่า ในประเภทแรก งบประมาณที่ตีพิมพ์ในราชกิจจานุเบกษาของพม่า ซึ่งแจ้งให้ทราบนี้กระดาษการวิเคราะห์ , รวมเส้น " รายได้อื่น ๆ ทั่วไป . " แหล่งที่มาของรายได้สำหรับเส้นงบประมาณนี้จะไม่ disaggregated .ประการที่สอง รายงานการปฏิบัติการบริหารการคลังสาธารณะของธนาคารโลก ระบุว่า " บัญชี " จัดโดยกระทรวงและเห็นที่สาขาของธนาคารเศรษฐกิจพม่า ซึ่งเป็นตัวแทนของรายจ่ายงบประมาณพิเศษและไม่ได้รายงานเต็มรูปแบบ ในผล รวมงบประมาณรายจ่ายพิเศษจากกว่า 13400 บัญชีดังกล่าวมีประมาณ 24 % ของรายจ่ายสาธารณะทั้งหมด ( รวมทั้งเห็นรายจ่าย ) และรายได้ที่ไหลเข้าไปในบัญชีดังกล่าวคาดว่าจะเป็น 44% ของรายได้ทั้งหมดของภาคประชาชน รวมทั้งรายได้ของเห็น ) มากนี้จากภาค extractive ( ธนาคารโลก 2013 ) ส่วนใหญ่ของบัญชีเหล่านี้จะถูกจัดขึ้นโดยเห็น แต่เมื่อเห็น ( และโปรแกรมไม่รวมผู้บริจาค ) ,ใช้เงินจากบัญชี " อื่น ๆ " ยังคาดว่าจะเป็นตัวแทนมากกว่า 10% ของค่าใช้จ่ายทั้งหมดของรัฐบาล ( ธนาคารโลก 2013 ) ในที่สุดพม่าของผู้สอบบัญชีทั่วไป " สันนิษฐานว่ามีแน่นอน อาจเป็นบัญชีที่จัดขึ้นนอกธนาคารเศรษฐกิจพม่าและรายได้บางอย่างที่เกิดจากการร่วมทุน รวมทั้งทรัพยากรธรรมชาติ สามารถเพิ่มงบประมาณ " ( World Bank ปี 2556P .
37 ) เป็นหุ้นเหล่านี้เป็นองค์ประกอบสำคัญที่กำหนดโดยธรรมชาติ การวิเคราะห์เอกสารนี้ของรัฐบาล การบริหารการเงินภาครัฐต้องแยกพวกเขา


ปฏิรูปในพื้นที่เหล่านี้จะต้องสนับสนุนการเปลี่ยนแปลงอนาคตของรายได้เพิ่มขึ้นในการบริโภคที่ดี บริการจัดส่ง ซึ่งจะสนับสนุนการลดความยากจนและการเติบโต โดยเฉพาะอย่างยิ่ง รายได้ , ทุนและหนี้สินของกระทรวงกลาโหมจะไม่เปิดเผยในลักษณะเดียวกับของกระทรวงอื่น ๆ ( กระทรวงการคลังและรายได้ปี 2556 ) สำหรับการใช้จ่ายทางทหารจะเปลี่ยนไปมากขึ้น ภาค ให้สอดคล้องกับระดับการจัดสรรของพม่าเพื่อนบ้าน ปริมาณที่แท้จริงของการใช้จ่ายต้องทําการล้างร่างกายการตรวจสอบภายในและการสาธารณะ นอกจากนี้ทุนจากผู้บริจาคโครงการกับกระทรวง รัฐบาล ท้องถิ่น เมือง ฯลฯ นอกจากนี้ยังต้องถูกต้องสะท้อนในงบประมาณ โดยเฉพาะ เพราะประสบการณ์ในต่างประเทศได้แสดงให้เห็นว่า รวมทั้งผู้บริจาคให้ใช้พระราชบัญญัติการจัดสรรงบประมาณสามารถปรับปรุงการตัดสินใจและเป็นการลดการคอร์รัปชั่น ( OECD 2010 )กระทรวงจะต้องให้ข้อมูลดังกล่าวให้ mofr แต่ " ให้ความคุ้มครองในงบประมาณที่เป็นปัจจุบันไม่สมบูรณ์บางส่วน เพราะหุ้นส่วนการพัฒนาไม่เสมอให้ประมาณการของการให้ทุน " ( ธนาคารโลก 2013 , หน้า 44 ) .

ส่วนงบประมาณ กลยุทธ์ : การสร้าง PFM เน้นด้านบน - ลงการควบคุมที่แข็งแกร่ง ;สร้างบรรทัดแรกมีเหตุผลของการควบคุมรอบไหลของเงินทุนในภูมิภาคและรัฐรัฐบาล การกระทำเพื่อลดการใช้งบประมาณเพิ่มเติม และให้ทันเวลามากขึ้นในปีงบประมาณการปรับปรุง ปรับปรุงการบริหารภาษี และการเพิ่มและแนวทางการบริหารเงินสดและตราสารหนี้ เพื่อให้แน่ใจว่า ความยั่งยืนทางการคลังและตอบสนองความต้องการทางการเงินของรัฐบาลที่ต้นทุนต่ำสุดที่เป็นไปได้