on everything” syndrome which meant

on everything” syndrome which meant that progress was slow.
QHID soon developed a mantra of “progress not perfection”
after recognising that 80 percent completion is a great start and
that the other 20 percent can be completed through continuous
improvement. This modus operandi resonates with one of Brown
and Vessey’s [3] success factors concerning the “satisficing
mindset in which 80 percent solutions are accepted as good
enough” (p.67).
The change management issues faced by the agency are
formidable in view of the scope of the Transformation Program
which calls for a drastic reduction in the number of position
descriptions and operational areas in QHID’s new organisation
structure. To alleviate the anxiety of the staff, QHID took pains
to build transparency into the project execution by disseminating
relevant information through corporate newsletters and the
intranet, and team briefings. Senior user managers represented
in the Operations Board were also provided with performance
reporting on QHID’s accomplishments so that they could relay
the results to their departments. Most QHID staff completed
the ITIL Foundation training course, some progressing to the
advanced level, to provide a common ITSM language of communication.
In terms of benchmarking, QHID commissioned Gartner to
conduct annual Customer Satisfaction Surveys to gain better
insights into the perceptions of the customers and gauge their level
of satisfaction. As shown in Figure 2, the users judged support
availability and support responsiveness as the two most important
criteria. In the 12 months from 2006 to 2007, the satisfaction level
increased for all eight criteria.
The complexity and diversity of QH’s ITSM requirements
rendered it difficult to rely on a single centralised tool to manage
all processes. Fortunately, the agency was able to engage the
assistance of HP, a major ITSM tool vendor, to customise an
integrated and automated toolset that is consistent with the
ITIL framework and to advise QHID on the technical implementation.
Challenges and breakthroughs
QHID experienced two failed attempts at the beginning of
the ITIL project. To begin with, although the project had strong
endorsement from QH senior management, the commitment
was not manifest in the project implementation. For instance,
process owners were not staffed at the right level but were
instead arbitrarily allocated. The project was also conducted on
a “business as usual” approach to the extent that schedule, resource
and expertise issues were not given due attention. A comment
from one of the project team members aptly summarises
the situation: “We just can’t do it anymore. We’ve got to keep the
lights on as well!” Furthermore, the initial decision to integrate
ITSM and Quality Management System processes blurred the
focus of the project and it was abandoned. Crucial change management
issues arising from the reorganisation of the IT function
were not accorded priority and subsequently led to pockets
of resistance and an atmosphere of negativity and scepticism.
To compound the problem, the effort to obtain buy-in from staff
through extensive consensus-seeking proved to be counterproductive
as their new roles in the restructured organisation were
not resolved.
Once the teething issues from the two false starts were
addressed and appropriately rectified the project began to show
dramatic results.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ในทุกอย่าง"กลุ่มอาการที่หมายถึง ก้าวหน้าได้ช้าQHID เร็ว ๆ นี้พัฒนาตรา "กำลังไม่สมบูรณ์"หลังจากที่เสร็จสมบูรณ์ร้อยละ 80 เป็นราคาเริ่มต้นที่ดีตระหนักถึง และว่า 20 เปอร์เซ็นต์สามารถเสร็จสมบูรณ์ผ่านอย่างต่อเนื่องปรับปรุง Operandi modus นี้ resonates กับสีน้ำตาลและปัจจัยสู่ความสำเร็จ [3] ของ Vessey เกี่ยวกับ "satisficingmindset ที่ 80 เปอร์เซ็นต์ยอมรับโซลูชั่นเป็นดีพอ" (p.67)ปัญหาการจัดการการเปลี่ยนแปลงกับหน่วยงานที่มีอันตรายถึงชีวิตมุมมองขอบเขตของโปรแกรมการแปลงซึ่งเรียกการลดรุนแรงจำนวนตำแหน่งคำอธิบายและพื้นที่ปฏิบัติงานในองค์กรใหม่ของ QHIDโครงสร้างการ เพื่อบรรเทาความวิตกกังวลของพนักงาน QHID ใช้เวลาปวดเพื่อสร้างความโปร่งใสในการดำเนินการโครงการ โดยการเผยแพร่ข้อมูลที่เกี่ยวข้องผ่านจดหมายข่าวขององค์กรและอินทราเน็ต และทีมงานบรรยาย ผู้จัดการอาวุโสผู้แทนในคณะกรรมการการดำเนินงานยังได้ มีประสิทธิภาพรายงานของ QHID สำเร็จเพื่อให้พวกเขาสามารถถ่ายทอดข้อมูลผลลัพธ์ไปยังแผนกของตน QHID พนักงานส่วนใหญ่ที่เสร็จสมบูรณ์หลักสูตรฝึกอบรมของมูลนิธิ ITIL บางความก้าวหน้าเพื่อการระดับขั้นสูง ให้ภาษา ITSM ทั่วไปของการสื่อสารในการแข่งขัน QHID มอบหมายอำนาจหน้าที่ Gartner จะดำเนินการสำรวจความพึงพอใจลูกค้าประจำปีเพื่อให้ได้ดีกว่าเจาะลึกการรับรู้ของลูกค้า และวัดระดับความพึงพอใจ ดังแสดงในรูปที่ 2 ผู้ตัดสินสนับสนุนความพร้อมใช้งานและสนับสนุนการตอบสนองเป็นสองที่สำคัญที่สุดเกณฑ์การ ใน 12 เดือนจากปี 2006 ถึง 2007 ระดับความพึงพอใจเพิ่มขึ้นสำหรับเงื่อนไขทั้งหมด 8ความซับซ้อนและความหลากหลายของข้อกำหนดของ QH ITSMแสดงยากที่จะพึ่งพาเครื่องมือเดียวตุลาคมการจัดการกระบวนการทั้งหมด โชคดี หน่วยงานที่ได้มีส่วนร่วมในความช่วยเหลือของ HP หลัก ITSM มือผู้จัดจำหน่าย การปรับแต่งการรวม และอัตโนมัติงานที่สอดคล้องกับการกรอบ ITIL และแนะนำ QHID ใช้งานเทคนิคการความท้าทายและนวัตกรรมใหม่QHID ประสบการณ์ความพยายามล้มเหลวสองต้นโครงการ ITIL เริ่มต้นกับ แม้ว่าโครงการจะได้แข็งแรงสลักหลังจาก QH ผู้บริหาร ความมุ่งมั่นไม่ใช่รายการในการดำเนินโครงการ ตัวอย่างเจ้าของกระบวนการไม่มีครูในระดับเหมาะสม แต่ถูกแทน โดยการปันส่วน นอกจากนี้ยังได้ดำเนินโครงการในวิธีการแบบ "ธุรกิจตามปกติ" ในกรณีที่เวลา ทรัพยากรและเรื่องความเชี่ยวชาญไม่ได้รับความสนใจครบกำหนด ความคิดเห็นจากหนึ่งในสมาชิกทีมโครงการ aptly summarisesสถานการณ์: "เราเพียงไม่สามารถทำได้อีกต่อไป เราได้ให้การไฟบนด้วย" นอกจากนี้ แรกตัดสินใจจะรวมเบลอกระบวน ITSM และระบบการจัดการคุณภาพการจุดเน้นของโครงการและมีการยกเลิก จัดการการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญปัญหาที่เกิดจากการ reorganisation ของฟังก์ชันได้ก็ยังได้รับความสำคัญ และต่อมานำไปสู่กระเป๋าต้านทานและบรรยากาศน่า negativity scepticismประกอบคำ ความพยายามในการรับซื้อจากผ่านอย่างละเอียดช่วยแสวงหาพิสูจน์จะ counterproductiveเป็นบทบาทใหม่ของพวกเขาในองค์กร restructured ได้แก้ไขไม่เมื่อมีปัญหาการงอกของฟันจากเริ่มต้นเป็นเท็จสองจ่าหน้า และแก้ไขอย่างเหมาะสมโครงการเริ่มแสดงผลอย่าง

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

เมื่อทุกอย่าง "ซินโดรมซึ่งหมายความว่าความคืบหน้าช้า.
QHID เร็ว ๆ นี้ได้รับการพัฒนามนต์ของ "ความคืบหน้าไม่สมบูรณ์แบบ"
หลังจากเสร็จสิ้นการตระหนักว่าร้อยละ 80 เป็นการเริ่มต้นที่ดีและ
ที่อื่น ๆ ร้อยละ 20 สามารถจะแล้วเสร็จอย่างต่อเนื่องผ่าน
การปรับปรุง วิธีการทำงานนี้สะท้อนกับหนึ่งในบราวน์
และ Vessey ของ [3] ปัจจัยความสำเร็จที่เกี่ยวกับ "satisficing
ความคิดในการที่แก้ปัญหาร้อยละ 80 ได้รับการยอมรับที่ดี
พอ "(p.67).
ปัญหาการจัดการการเปลี่ยนแปลงที่ต้องเผชิญกับหน่วยงานที่มีความ
น่ากลัวในมุมมองของ ขอบเขตของโครงการการเปลี่ยนแปลง
ที่เรียกร้องให้มีการลดลงอย่างมากในจำนวนของตำแหน่ง
คำอธิบายและการดำเนินงานในพื้นที่ QHID ขององค์กรใหม่
โครงสร้าง เพื่อบรรเทาความวิตกกังวลของพนักงาน, QHID เอาความเจ็บปวด
ที่จะสร้างความโปร่งใสเข้ามาในการดำเนินโครงการโดยการเผยแพร่
ข้อมูลที่เกี่ยวข้องผ่านทางจดหมายข่าวขององค์กรและ
อินทราเน็ตและบรรยายทีม ผู้จัดการอาวุโสฝ่ายตัวแทนของผู้ใช้
ในการดำเนินงานของคณะกรรมการที่ได้รับให้ยังมีประสิทธิภาพการทำงานที่
ประสบความสำเร็จในการรายงาน QHID เพื่อให้พวกเขาสามารถถ่ายทอด
ผลไปยังหน่วยงานของพวกเขา พนักงานส่วนใหญ่ QHID เสร็จสิ้น
การฝึกอบรมหลักสูตร ITIL Foundation บางส่วนความคืบหน้าไปยัง
ระดับที่สูงเพื่อให้ภาษา ITSM ที่พบบ่อยของการสื่อสาร.
ในแง่ของการเปรียบเทียบ QHID หน้าที่ Gartner ที่จะ
ดำเนินการสำรวจความพึงพอใจของลูกค้าประจำปีที่จะได้รับที่ดีกว่า
ข้อมูลเชิงลึกในการรับรู้ของลูกค้า และวัดระดับ
ความพึงพอใจ ดังแสดงในรูปที่ 2 การสนับสนุนผู้ใช้ตัดสิน
ความพร้อมและสนับสนุนการตอบสนองขณะที่ทั้งสองที่สำคัญที่สุด
ตามเกณฑ์ ใน 12 เดือน 2006-2007, ระดับความพึงพอใจ
ที่เพิ่มขึ้นสำหรับเกณฑ์ทั้งหมดแปด.
ความซับซ้อนและความหลากหลายของความต้องการของ QH ITSM
กลายเป็นว่ามันยากที่จะพึ่งพาเครื่องมือส่วนกลางเดียวในการจัดการ
กระบวนการทั้งหมด โชคดีที่หน่วยงานก็สามารถที่จะมีส่วนร่วม
ช่วยเหลือของ HP, ผู้จัดจำหน่ายเครื่องมือ ITSM ที่สำคัญในการปรับแต่ง
ชุดบูรณาการและอัตโนมัติที่มีความสอดคล้องกับ
กรอบ ITIL และให้คำแนะนำแก่ QHID ในการดำเนินงานทางเทคนิค.
ความท้าทายและนวัตกรรม
QHID ประสบการณ์สองพยายามที่ล้มเหลว จุดเริ่มต้นของ
โครงการ ITIL จะเริ่มต้นด้วยแม้ว่าโครงการที่แข็งแกร่งมี
การรับรองจากผู้บริหารระดับสูง QH, ความมุ่งมั่นที่
ไม่ได้เป็นที่ประจักษ์ในการดำเนินโครงการ ยกตัวอย่างเช่น
เจ้าของกระบวนการไม่ได้ถูกพนักงานในระดับที่เหมาะสม แต่ถูก
แทนโดยพลการจัดสรร โครงการได้ดำเนินการยังอยู่ใน
"ธุรกิจตามปกติ" วิธีการในขอบเขตที่กำหนดเวลาทรัพยากร
และปัญหาความเชี่ยวชาญไม่ได้รับความสนใจเนื่องจาก ความคิดเห็น
จากหนึ่งในสมาชิกของทีมงานโครงการเหมาะเจาะสรุป
สถานการณ์: "เราก็ไม่สามารถทำมันได้อีกต่อไป เราได้มีการให้
ไฟบนเช่นกัน! "นอกจากนี้การตัดสินใจเริ่มต้นเพื่อบูรณาการ
กระบวนการ ITSM และระบบการจัดการคุณภาพเบลอ
โฟกัสของโครงการและมันถูกทอดทิ้ง การจัดการการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญ
ปัญหาที่เกิดขึ้นจากการปรับโครงสร้างของฟังก์ชั่นไอที
ได้รับการจัดลำดับความสำคัญไม่สอดคล้องและต่อมานำไปสู่กระเป๋า
ของความต้านทานและบรรยากาศของการปฏิเสธและความสงสัย.
เพื่อสารประกอบปัญหาความพยายามที่จะได้รับในการซื้อจากเจ้าหน้าที่
ที่กว้างขวางผ่านฉันทามติแสวงหา พิสูจน์ให้เห็นว่าจะต่อต้าน
เป็นบทบาทใหม่ของพวกเขาในการปรับโครงสร้างองค์กรที่ได้รับ
ไม่สามารถแก้ไขได้.
เมื่อปัญหาการงอกของฟันจากทั้งสองเริ่มต้นผิดถูก
ที่เหมาะสมและแก้ไขโครงการเริ่มที่จะแสดง
ผลอย่างมาก

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

เรื่อง " โรคซึ่งหมายความว่าความก้าวหน้าช้า
qhid เร็วพัฒนามนต์ของ " ความก้าวหน้าไม่สมบูรณ์ "
หลังจากที่ตระหนักว่า 80 เปอร์เซ็นต์ แบ่งเป็นเริ่มต้นที่ดีและ
ที่ อีก 20 เปอร์เซ็นต์ สามารถจะแล้วเสร็จผ่านการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

วิธีทำงานแบบนี้สะท้อนกับหนึ่งและของ เวสซีย์สีน้ำตาล
[ 3 ] ความสำเร็จด้าน " satisficing
ความเห็นที่ 80 เปอร์เซ็นต์โซลูชั่นได้รับการยอมรับที่ดีพอ " (

p.67 ) การจัดการการเปลี่ยนแปลง ปัญหาที่ประสบโดยหน่วยงาน
น่ากลัวในมุมมองของขอบเขตของการเปลี่ยนแปลงโปรแกรม
ซึ่งเรียกร้องให้มีการลดจำนวนตำแหน่ง
รายละเอียดและพื้นที่ดำเนินงานใน qhid ของโครงสร้างองค์กรใหม่
. เพื่อบรรเทาความวิตกกังวลของพนักงาน qhid เอาความเจ็บปวด
เพื่อสร้างความโปร่งใสในการดำเนินโครงการ โดยเผยแพร่ข้อมูลผ่านจดหมายข่าวขององค์กรและ

อินทราเน็ต และบรรยาย ทีม ผู้จัดการอาวุโสผู้ใช้แทน
ในการดำเนินงานคณะกรรมการก็ยังให้ประสิทธิภาพใน qhid
รายงานของความสำเร็จเพื่อให้พวกเขาสามารถถ่ายทอด
ผลให้หน่วยงานของตน เจ้าหน้าที่ qhid ที่สุดเสร็จ
และมูลนิธิหลักสูตร ITIL มีความคืบหน้า
ระดับสูงเพื่อให้ภาษา itsm ทั่วไปของการสื่อสาร ในแง่ของการ qhid
,

( Gartner การทําการสํารวจความพึงพอใจของลูกค้าประจำปีที่จะได้รับดีกว่า
ข้อมูลเชิงลึกในการรับรู้ของลูกค้าและมาตรวัดระดับ
ของความพึงพอใจ ดังแสดงในรูปที่ 2 ผู้ใช้ตัดสินสนับสนุน
ความพร้อมและความสนับสนุนที่สำคัญสอง
ที่สุด เกณฑ์ ใน 12 เดือนจาก 2006 ถึง 2007 ระดับความพึงพอใจที่เพิ่มขึ้นสำหรับทุกคน

8 เกณฑ์ ความซับซ้อนและความหลากหลายของความต้องการของตลาด itsm
ให้มันยากที่จะพึ่งพาเครื่องมือ centralised เดียวจัดการ
กระบวนการทั้งหมด โชคดีที่เจ้าหน้าที่สามารถต่อสู้
ความช่วยเหลือของ HP , ผู้ขายเครื่องมือ itsm หลักแต่งเป็นแบบอัตโนมัติและชุด

ที่สอดคล้องกับกรอบ ITIL และแนะนำ qhid ในการดำเนินการด้านเทคนิค ความท้าทายและนวัตกรรม qhid

ประสบการณ์สองความพยายามล้มเหลวที่จุดเริ่มต้นของ
24 โครงการ เริ่มด้วย แม้ว่าโครงการแข็งแรง
รับรองจากผู้บริหารบริษัท ความมุ่งมั่น
ไม่ได้ปรากฏในโครงการ .ตัวอย่างเช่น
เจ้าของกระบวนการไม่ จำกัด ในระดับที่เหมาะสม แต่ถูก
แทนโดยพลการจัดสรร โครงการที่ยังดำเนินการใน
" ธุรกิจเป็นวิธีการปกติ " ในขอบเขตที่กำหนด ปัญหาทรัพยากร
และความเชี่ยวชาญไม่ได้รับเนื่องจากความสนใจ ความคิดเห็นที่
จากหนึ่งในสมาชิกของทีมโครงการ aptly summarises
สถานการณ์ : " เราไม่สามารถทำมันได้อีกแล้ว เราต้องเก็บ
เปิดไฟด้วย " นอกจากนี้ การตัดสินใจขั้นต้นรวม
itsm และระบบการจัดการคุณภาพกระบวนการเบลอ
โฟกัสของโครงการและมันถูกทิ้งร้าง ที่สำคัญการเปลี่ยนแปลงการจัดการ
ปัญหาที่เกิดจากการปรับโครงสร้างของฟังก์ชัน
ไม่ได้ว่ามันสำคัญและต่อมานำไปสู่กระเป๋า
ของความต้านทานและบรรยากาศของ negativity และความสงสัย .
เพื่อสารประกอบปัญหาความพยายามที่จะได้รับซื้อจากพนักงานที่ผ่านการพิสูจน์อย่างละเอียด
ฉันทามติ counterproductive
เป็นบทบาทใหม่ของพวกเขาในการปรับโครงสร้างองค์กรเป็น

เมื่อ teething ไม่สามารถแก้ไข ปัญหาจากสองเท็จเริ่มให้ความสนใจ และแก้ไขโครงการให้เหมาะสม

เริ่มที่จะแสดงผลลัพธ์ที่น่าทึ่ง