We surveyed business people on how

We surveyed business people on how they attempted to secure trust in relationships. We asked 52 MBA students to “ imagine that you are involved in a negotiation situation where you need to get commitment (i.e.,follow-through) from one or more of the people involved. The nature of the negotiation does not involve ‘binding contracts’ How do you try to install a sense of commitment in the absence any binding contracts?” The responses varied dramatically.
Persuasion
Coercion
Nonverbal
Verbal
Behavior
Rewards
Commitments
Incentive alignment
BATNA
Written agreement
Mutual enemy
Escrow
Review of categories(left to right)
Persuasion and consciousness-raising(e.g., “ I would reinforce the idea that this is the beginning of the long-time, multiple-contact relationship, and that it is in my counterparty’s best interest to think about the repercussions of reneging on the future negotiation”)
Coercion and threat tactics(e.g., humiliation, punishment, etc.)
Nonverbal strategies(e.g., handshakes, establishing rapport, “…look people in the eye, have them look at you, and say to you that they will do what you want them to do…” , etc,)
Verbal agreements
Behavior modification (e.g., tit for tat; social modeling)
Rewards and benefits
Public commitments(e.g.,…by making the outcome public, the erring party would suffer public embarrassment and suffer loss of reputation…”)
Alignment of incentives
Collecting information about’s BATNA
Written (nonbinding) agreements
Creation of a mutual enemy
Creating escrow or collateral arrangements
Transform personal conflict into task conflict
Two basic types of conflict occur in relationships. Personal conflict, also known as emotional conflict, is rooted in anger, personality clashes, ego, and tension. Task conflict, also known as cognitive conflict, is largely depersonalized. It consists of argumentation about the merits of ideas, plans and projects, independent of the identity of the people involved. Task conflict is often effective in stimulating the creative necessary for integrative agreement because it forces people to rethink problems and arrive at outcomes that everyone can accept. Personal conflict threatens relationships, whereas task conflicts enhances relationships, provided that people are comfortable with it.
Agree on a common goal or shaded vision
When negotiators share a vision of the best method for reaching a bargaining agreement, they are more likely to make less selfish offers and reach an agreements . The importance of a common goal was summed up in a quote by Steve jobs, who led three high-profile Valley companies Apple, NEXT, and Pixar:” It okay to spend a lot of time arguing about which route take to San Francisco when everyone wants to end up there, but a lot of time gets wasted in such arguments if one person wants to go to San Francisco and another secretly wants to go to San Diego.
Shortly after Steve Jobs negotiated a multi-million dollar marketing distribution deal with Disney, he was quoted as saying Disney’s top brass, Michael Eisner and Jeffrey Katzenberg, didn’t appreciate and “had no clue” about how far Pixar’s technology could take them. Jobs was convinced that Pixar’s technology would revolutionize the business model for animated films and with Disney’s investment, ensure Pixar’s future survival. Even though the two businesses came from two different backgrounds, Jobs found a common bound between the companies: making a great movie. “One way to drive fear out of a relationship is to realize that your partner’s values the same as yours, that what your care about s exactly what they care about. In my opinion, that drives fear out and makes for a great partnership.
Capitalize on network connections
Negotiations who do not know each other may attempt to build a more trusting relationship by trying to find a common node in their social networks. However, getting people to talk to someone outside their social network is challenging. An investigating of a weekly business “mixer” revealed that people don’t mix as much as would be expects, given the purpose of the mixer. Affect-based trust is high among people who are embedded densely in their networks and among those who provided social support; cognition-based trust is higher in those with whom people engage in instrumental exchanges.

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

เราได้ทำการสำรวจนักธุรกิจเกี่ยวกับวิธีที่พวกเขาพยายามที่จะรักษาความไว้วางใจในความสัมพันธ์ เราถาม 52 นักศึกษาปริญญาโทที่จะ "คิดว่าคุณมีส่วนร่วมในสถานการณ์ที่การเจรจาต่อรองที่คุณต้องมุ่งมั่นที่จะได้รับ (เช่นตามผ่าน) จากหนึ่งหรือมากกว่าของคนที่เกี่ยวข้อง ลักษณะของการเจรจาต่อรองไม่ได้เกี่ยวข้องกับ 'สัญญาที่มีผลผูกพัน' วิธีทำคุณพยายามติดตั้งความรู้สึกของความมุ่งมั่นในกรณีที่ไม่มีสัญญาผูกพันใด ๆ ? "การตอบสนองที่แตกต่างกันอย่างมาก.
ชักชวน
บังคับ
กริยา
วาจา
พฤติกรรม
Rewards
ภาระผูกพัน
การจัดตำแหน่งจูงใจ
Batna
เขียนข้อตกลง
ร่วมกันศัตรู
สัญญา
รีวิวประเภท (ซ้ายไปขวา)
ชักชวนและมีจิตสำนึกเลี้ยง (เช่น "ฉันจะเสริมสร้างความคิดที่ว่านี่คือจุดเริ่มต้นของเวลานานความสัมพันธ์หลาย ๆ ติดต่อและที่อยู่ในความสนใจที่ดีที่สุดของคู่สัญญาของฉันคิดเกี่ยวกับ ผลกระทบของ reneging ในการเจรจาต่อรองในอนาคต ")
และกลยุทธ์การข่มขู่คุกคาม (เช่นความอัปยศอดสูการลงโทษอื่น ๆ )
กลยุทธ์กริยา (เช่นจับมือสร้างความสามัคคี "... มองคนที่อยู่ในสายตาของพวกเขาได้มองไปที่คุณและพูดว่า กับคุณว่าพวกเขาจะทำสิ่งที่คุณต้องการให้พวกเขาทำ ... "ฯลฯ )
ข้อตกลงทางวาจา
การปรับเปลี่ยนพฤติกรรม (เช่นหัวนมสำหรับททท; การสร้างแบบจำลองทางสังคม)
รางวัลและผลประโยชน์
ผูกพันสาธารณะ (เช่น ... โดยการทำให้ประชาชนผลที่พรรค erring จะประสบความลำบากใจของประชาชนและสูญเสียชื่อเสียง ... ")
การจัดตำแหน่งของแรงจูงใจใน
การรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับที่ Batna
เขียน (nonbinding) ข้อตกลง
การสร้างศัตรูร่วมกัน
สร้างรับฝากทรัพย์สินหรือการจัดหลักประกัน
เปลี่ยนความขัดแย้งส่วนบุคคลในงานความขัดแย้ง
สองประเภทพื้นฐานของความขัดแย้งที่เกิดขึ้นในความสัมพันธ์ ความขัดแย้งส่วนตัวที่เรียกว่าเป็นความขัดแย้งทางอารมณ์เป็นรากฐานในความโกรธปะทะบุคลิกภาพอัตตาและความตึงเครียด ความขัดแย้งงานที่เรียกว่าเป็นความขัดแย้งทางปัญญาเป็นส่วนใหญ่ depersonalized ประกอบด้วยการอภิปรายเกี่ยวกับประโยชน์ของความคิดแผนงานและโครงการที่เป็นอิสระจากตัวตนของคนที่เกี่ยวข้อง ความขัดแย้งเป็นงานมักจะมีประสิทธิภาพในการกระตุ้นความคิดสร้างสรรค์ที่จำเป็นสำหรับการทำข้อตกลงแบบบูรณาการเพราะมันบังคับให้คนที่จะคิดใหม่ปัญหาและมาถึงที่ผลลัพธ์ที่ทุกคนสามารถยอมรับ ความขัดแย้งส่วนตัวคุกคามความสัมพันธ์ในขณะที่ความขัดแย้งในงานช่วยเพิ่มความสัมพันธ์ให้ว่าคนที่มีความสะดวกสบายกับมัน.
เห็นด้วยในเป้าหมายร่วมกันหรือการมองเห็นสีเทา
เมื่อการเจรจาแบ่งปันวิสัยทัศน์ของวิธีการที่ดีที่สุดสำหรับการเข้าถึงข้อตกลงการเจรจาต่อรองที่พวกเขามีแนวโน้มที่จะให้ความเห็นแก่ตัวน้อยลง บริการและการเข้าถึงข้อตกลง ความสำคัญของการมีเป้าหมายร่วมกันสรุปได้ในใบเสนอราคาโดยสตีฟจอบส์ที่นำสามสูงโปรไฟล์ บริษัท วัลเลย์แอปเปิ้ลต่อไปและพิกซาร์: "มันโอเคที่จะใช้จ่ายเป็นจำนวนมากเวลาโต้เถียงเกี่ยวกับเส้นทางที่ใช้เวลาไปซานฟรานซิสเมื่อทุกคน ต้องการที่จะจบลงด้วยการมี แต่มากเวลาที่ได้รับการสูญเสียในการขัดแย้งดังกล่าวหากคนคนหนึ่งที่อยากจะไปซานฟรานซิสและอีกแอบอยากจะไปซานดิเอโก.
ไม่นานหลังจากที่สตีฟจ็อบส์การเจรจาต่อรองการตลาดหลายล้านดอลลาร์กับข้อตกลงการจัดจำหน่ายของดิสนีย์ เขาอ้างว่าทองเหลืองด้านบนของดิสนีย์, ไมเคิลและเจฟฟรีย์ Eisner Katzenberg ไม่ได้ชื่นชมและ "มีเงื่อนงำไม่" เกี่ยวกับวิธีไกลเทคโนโลยีของพิกซาร์จะนำพวกเขา งานเชื่อว่าเทคโนโลยีของพิกซาร์จะปฏิวัติรูปแบบธุรกิจสำหรับภาพยนตร์ภาพเคลื่อนไหวและมีการลงทุนของดิสนีย์ให้ความมั่นใจในการอยู่รอดในอนาคตของพิกซาร์ ถึงแม้ว่าทั้งสองธุรกิจมาจากภูมิหลังต่างกันสองงานพบผูกพันร่วมกันระหว่าง บริษัท : การทำหนังที่ดี "วิธีการหนึ่งในการผลักดันความกลัวออกจากความสัมพันธ์ก็คือการตระหนักว่าค่าของคู่ของคุณเช่นเดียวกับคุณว่าสิ่งที่เกี่ยวกับการดูแลของคุณ s สิ่งที่พวกเขาดูแลเกี่ยวกับ ในความคิดของฉันที่ไดรฟ์กลัวออกมาและทำให้การเป็นหุ้นส่วนที่ดี.
ประโยชน์ในการเชื่อมต่อเครือข่าย
การเจรจาต่อรองที่ไม่ทราบว่าแต่ละอื่น ๆ อาจพยายามที่จะสร้างความสัมพันธ์ที่ไว้วางใจมากขึ้นโดยการพยายามที่จะหาโหนดร่วมกันในเครือข่ายทางสังคมของพวกเขา แต่รับคนที่จะพูดคุยกับคนที่อยู่นอกเครือข่ายทางสังคมของพวกเขาเป็นสิ่งที่ท้าทาย ตรวจสอบรายสัปดาห์ของธุรกิจ "ผสม" เผยให้เห็นว่าคนที่ไม่ผสมมากที่สุดเท่าที่จะคาดหวังให้วัตถุประสงค์ของการผสม ส่งผลกระทบต่อความไว้วางใจตามที่อยู่ในระดับสูงในหมู่คนที่จะฝังตัวอยู่หนาแน่นในเครือข่ายของพวกเขาและในหมู่ผู้ที่ให้การสนับสนุนทางสังคม ความรู้ความเข้าใจตามความไว้วางใจเป็นที่สูงขึ้นในผู้ที่มีผู้คนมีส่วนร่วมในการแลกเปลี่ยนเครื่องมือ

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

เราว่าคนธุรกิจในวิธีที่พวกเขาพยายามที่จะรักษาความไว้วางใจในความสัมพันธ์ เราถาม 52 นักศึกษาปริญญาโท " ลองจินตนาการว่าคุณมีส่วนร่วมในการเจรจาสถานการณ์ที่คุณต้องได้รับคำมั่นสัญญา ( เช่น ตามทาง ) จากหนึ่งหรือมากกว่าของผู้ที่เกี่ยวข้องธรรมชาติของการเจรจาต่อรองไม่ได้เกี่ยวข้องกับ ' สัญญา ' ผูกพันอย่างไรคุณลองติดตั้งความยึดมั่นผูกพันในสัญญาไม่มีผลผูกพันใด ๆ ? " การตอบสนองที่แตกต่างกันอย่างมาก ชักชวนแกมบังคับ





รางวัลพฤติกรรมทางวาจา ความผูกพัน



เขียนข้อตกลงกระตุ้นการถาวร


ทบทวนสัญญาร่วมกันศัตรูประเภท ( ซ้ายไปขวา )
การโน้มน้าวใจและสติเพิ่ม ( E. " ผมจะเสริมสร้างความคิดที่ว่านี้เป็นจุดเริ่มต้นของความสัมพันธ์ระยะยาว ติดต่อหลายและมันอยู่ในความสนใจที่ดีที่สุดของคู่สัญญาที่จะคิดเกี่ยวกับผลกระทบของ reneging ในการเจรจาในอนาคต " กลยุทธ์การบังคับและข่มขู่ )
( เช่นความอัปยศอดสู , การลงโทษ , ฯลฯ )
กลยุทธ์แบบ ( เช่น จับมือสร้างสายสัมพันธ์ " . . . . . . มองคนอื่นในสายตามีพวกเขาดูคุณและพูดกับคุณว่าพวกเขาจะทำสิ่งที่คุณต้องการให้พวกเขาทำ . . . . . . . " , etc )

ข้อตกลงทางวาจาการปรับเปลี่ยนพฤติกรรม ( เช่น ตาต่อตาฟันต่อฟัน แบบจำลองทางสังคม )

รางวัลและประโยชน์ต่อสาธารณะ ( เช่น . . . . . . . โดยการทำให้ผลสาธารณะ การทำผิด พรรคจะประสบ สาธารณะ อับอายและประสบการสูญเสียชื่อเสียง . . . . . . .

" ) การรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับแรงจูงใจของถาวร
เขียน ( nonbinding ) ข้อตกลง

สร้างของศัตรูร่วมกันสร้างสัญญาหรือหลักประกันการเปลี่ยนความขัดแย้งส่วนตัวเข้าไป

ความขัดแย้งงานสองประเภทพื้นฐานของความขัดแย้งที่เกิดขึ้นในความสัมพันธ์ ความขัดแย้งส่วนตัว เรียกว่าความขัดแย้งทางอารมณ์ คือ มีความโกรธ มีการปะทะ อัตตา และแรง ความขัดแย้งในงาน เรียกว่าความขัดแย้งทางด้านความคิด ส่วนใหญ่ depersonalized .