One route to better understanding t

One route to better understanding the challenges facing the HR change agent is to consider how change agency operates beyond the HR domain. This is important because there would appear to be significant parallels between the uncertainty and ambiguity associated with the HR function andviewsofchangeagencyasbothaspecialistroleandagenericmanagerialskill.Theearlyuse of the term ‘change agency’ can be traced back to the work of Lewin (1951) and the emergence of Organisational Development (OD). Here, focus centred on activities undertaken by (often external) specialists to support processes of planned change. The concern in the literature was to model the various forms or styles of change agency against particular contexts (e.g. Ottaway, 1983). More recently, process traditions of change agency through facilitation (Schein, 1969) have arguably been marginalised in favour of more formalised or product-based interventions (Clegg et al., 2007). Nevertheless, change agency as a specialist activity can still be seen in the idea of the boundary spanner (Balogun et al., 2005), the institutional entrepreneur (Maguire et al., 2004) and in particular, the management consultant (Wright, 2009). Paradoxically, at the same time as these roles have received greater attention, change agency is also assumed to have a broader application. Ottoway (1983: 379), for example, points out that ‘everyone is a change agent’, and that involvement in change processes is a ‘normal part of everyone’s life’. Here, change agency becomes a generic management activity and skill required in the modern-day workplace, dispersed beyond dedicated individuals or units (Buchanan et al., 2007). This can blur distinctions between the change ‘drivers’ and ‘driven’ (Buchanan et al., 2007), and create difficulties in identifying change agent competencies and skills (Doyle, 2002). Similar to the HR function then, this view of change agency can lead to ambiguity in distinguishing its core activities from those of line or middle management. Indeed, Caldwell (2003b: 140) argues that a ‘management model’ of change agency includes ‘middle-level managers and functional specialists who adapt, carry forward or build support for strategic change within business units or key functions’. This extended view of change agency as a generalist activity in part explains why occupational groups other than HR have sought to appropriate it as a way of establishing their

organisational contribution. For example, OD specialists still claim expertise in change agency (e.g. Hornstein, 2001), and ‘change management’ is a core element of external and internal management consultancy more generally (Werr et al., 1997). At the same time, both project and interim management also claim expertise in managing change, especially regarding specific projects and programmes (Association of Project Management, 2012). As we discuss below, the credibility of change agents is critical to establishing a role within this congested environment, something that once again indicates parallels with the HR function’s ongoing effort to establish its own credentials in relation to other managerial groups. However, there has been little attempt either in studies of change agency, or its HR variant, to consider issues of professional jurisdiction or credibility and their effect on how change agency operates within organisations. The neglect in the literature on HR change agency is perhaps unsurprising as attention tends to be given to how change agency resolves the problems of the HR function overall (Caldwell, 2001; Alfes et al., 2010). Also, ambiguity in HR change agency tends to be related to confusion within or between different change agency roles. This has led to an inward-looking debate in which the problems of the HR function are considered in isolation, rather than as part of a wider set of challenges implicit within asserting occupational identity and jurisdiction. For example, how do professionalising occupations in general seek to acquire responsibilities which improve their material and symbolic position (e.g. the shift of accounting into management consultancy) (McDougald and Greenwood, 2012)? We argue that there are significant lessons to be learned for an understanding of HR change agency from examining the parallel concerns of change agency more generally and by drawing on theories of occupations and credibility. Before turning to our data, we examine professional jurisdiction and sources of credibility in more detail.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

กระบวนการผลิตหนึ่งจะเข้าใจความท้าทายซึ่ง HR จะเปลี่ยนแทนจะพิจารณาวิธีการเปลี่ยนแปลงหน่วยงานทำงานนอกเหนือจากโดเมนของ HR ซึ่งเป็นสิ่งสำคัญเนื่องจากมีจะปรากฏ เป็น significant อ่านพระความไม่แน่นอนและความคลุมเครือเกี่ยวกับการ andviewsofchangeagencyasbothaspecialistroleandagenericmanagerialskill ฟังก์ชัน HRTheearlyuse ของคำว่า 'เปลี่ยนตัวแทน' สามารถติดตามกลับมาเพื่อการทำงานของ Lewin (1951) และการเกิดขึ้นของ Organisational พัฒนา (OD) ที่นี่ โฟกัสที่ศูนย์กลางบนกิจกรรมที่ดำเนินการ โดยผู้เชี่ยวชาญ (มักเป็นแบบภายนอก) เพื่อสนับสนุนกระบวนการวางแผนการเปลี่ยนแปลง กังวลในวรรณคดีเป็นแบบฟอร์มต่าง ๆ หรือลักษณะของตัวแทนการเปลี่ยนแปลงกับบริบทเฉพาะ (เช่น Ottaway, 1983) เมื่อเร็ว ๆ นี้ ประเพณีกระบวนการเปลี่ยนแปลงหน่วยงานผ่านทางอำนวยความสะดวก (อย่างไร Schein, 1969) ได้ว่าการ marginalised ลงเพิ่มเติม formalised หรือผลิตภัณฑ์ตามการแทรกแซง (Clegg et al., 2007) อย่างไรก็ตาม เปลี่ยนแปลงหน่วยงานยังสามารถเห็นกิจกรรมผู้เชี่ยวชาญในความคิดของขอบเขตอีกอง (Balogun et al., 2005), ผู้ประกอบการสถาบัน (แม็กไกวร์ et al., ปี 2004) และโดยเฉพาะ อย่างยิ่ง ที่ปรึกษา (ไรท์ 2009) Paradoxically ในเวลาเดียวกัน ตามบทบาทเหล่านี้ได้รับความสนใจมากขึ้น หน่วยงานเปลี่ยนแปลงยังคาดว่ามีโปรแกรมประยุกต์ที่กว้างขึ้น Ottoway (1983:379), เช่น ชี้ให้เห็นที่ "ทุกคนเป็นตัวแทนการเปลี่ยนแปลง' และการมีส่วนร่วมในกระบวนการเปลี่ยนแปลงเป็น"ส่วนหนึ่งของชีวิตของทุกคน' ที่นี่ เปลี่ยนแปลงหน่วยงานเป็น กิจกรรมการจัดการทั่วไปและทักษะที่จำเป็นในทำงานทันสมัย กระจายเกินเฉพาะบุคคลหรือหน่วย (buchanan ทำยอด et al., 2007) นี้สามารถเบลอความแตกต่างระหว่างการเปลี่ยนแปลง 'โปรแกรมควบคุม' และ 'ขับเคลื่อน' (buchanan ทำยอด et al., 2007), และสร้างความยากลำบากในการระบุเปลี่ยนแปลงตัวแทนความสามารถและทักษะ (ดอยล์ 2002) คล้ายกับการทำงาน HR แล้ว มุมมองของตัวแทนการเปลี่ยนแปลงอาจทำให้ความคลุมเครือในการแยกความแตกต่างของกิจกรรมหลักจากบรรทัดหรือจัดการกลาง แน่นอน คาลด์เวลล์ (2003b: 140) จนที่ 'จัดการแบบ' เปลี่ยนแปลงหน่วยงานรวมถึง 'ผู้จัดการระดับกลางและผู้เชี่ยวชาญทำงานที่ปรับ ยก หรือสร้างการสนับสนุนสำหรับการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ภายในหน่วยธุรกิจหรือฟังก์ชันคีย์' ขยายมุมมองของการเปลี่ยนแปลงหน่วยงานเป็นกิจกรรมที่คนส่วนหนึ่งอธิบายทำไมกลุ่มอาชีพไม่ใช่ HR ได้ขอใช้เป็นวิธีการสร้างของ

organisational ผันแปร ตัวอย่าง OD ผู้เชี่ยวชาญยังคงเรียกร้องความเชี่ยวชาญในหน่วยงานเปลี่ยนแปลง (เช่น Hornstein, 2001), 'เปลี่ยนจัดการ' เป็น องค์ประกอบหลักของที่ปรึกษาภายนอก และภายในการจัดการมากขึ้นโดยทั่วไป (Werr et al., 1997) ในเวลาเดียวกัน โครงการและจัดการชั่วคราวยังเรียกร้องความเชี่ยวชาญในการจัดการการเปลี่ยนแปลง โดยเฉพาะอย่างยิ่งเกี่ยวกับโครงการ specific และโปรแกรม (การเชื่อมโยงของโครงการการจัดการ 2012) ขณะที่เราสนทนาด้านล่าง ความน่าเชื่อถือของบริษัทตัวแทนการเปลี่ยนแปลงมีความสำคัญต่อการกำหนดบทบาทในนี้ congested สภาพแวดล้อม สิ่งที่บ่งชี้ว่า parallels ด้วยความพยายามอย่างต่อเนื่องของฟังก์ชัน HR สร้างข้อมูลประจำตัวของตนเองเกี่ยวกับกลุ่มบริหารจัดการอื่น ๆ อีกครั้ง อย่างไรก็ตาม มีความพยายามเพียงเล็กน้อย ในการศึกษาเปลี่ยนแปลงหน่วยงาน หรือตัวแปรของ HR การพิจารณาปัญหาของอำนาจมืออาชีพ หรือความน่าเชื่อถือ และผลกระทบของการเปลี่ยนแปลงหน่วยงานดำเนินงานภายในองค์กร ละเลยในวรรณคดีในหน่วยงาน HR เปลี่ยนเป็นที unsurprising ความสนใจที่มีแนวโน้มที่จะกำหนดให้การเปลี่ยนแปลงหน่วยงานแก้ปัญหางาน HR โดยรวม (คาลด์เวลล์ 2001 Alfes et al., 2010) ยัง ความคลุมเครือในหน่วยงาน HR เปลี่ยนมีแนวโน้มที่เกี่ยวข้องกับความสับสนภายใน หรือ ระหว่างบทบาทหน่วยงานเปลี่ยนแปลงแตกต่างกัน นี้ได้นำไปที่ปัญหางาน HR จะพิจารณาแยกกัน ไม่ ใช่ เป็นส่วนหนึ่งของความท้าทายชุดกว้างนัยในกรรมสิทธิ์ประจำอาชีพและดูแลการอภิปรายขณะเดียว ตัวอย่าง วิธีทำ professionalising อาชีพทั่วไปหาซื้อความรับผิดชอบการปรับปรุงวัสดุและสัญลักษณ์ตำแหน่ง (เช่นกะบัญชีเป็นที่ปรึกษาจัดการ) ของตน (McDougald และ Greenwood, 2012) เราโต้แย้งว่า มี significant บทเรียนจะได้เรียนรู้ในความเข้าใจของ HR เปลี่ยนหน่วยจากการตรวจสอบข้อสงสัยพร้อมเปลี่ยนแปลงหน่วยงานโดยทั่วไปมากขึ้น และ ด้วยทฤษฎีของอาชีพและความน่าเชื่อถือ ก่อนที่จะเปิดข้อมูลของเรา เราตรวจสอบดูแลมืออาชีพและแหล่งของเงินในรายละเอียดเพิ่มเติม

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

หนึ่งเส้นทางที่จะเข้าใจความท้าทายที่เผชิญหน้า HR เปลี่ยนแปลง คือการพิจารณาว่าหน่วยงานเปลี่ยนทำงานเกินชั่วโมงโดเมน นี้เป็นสิ่งสำคัญเพราะมันจะปรากฏเป็น signi จึงไม่สามารถเปรียบเทียบระหว่างความไม่แน่นอนและความกำกวมที่เกี่ยวข้องกับชั่วโมงการทำงาน andviewsofchangeagencyasbothaspecialistroleandagenericmanagerialskill .theearlyuse คำว่า ' เปลี่ยนหน่วยงาน ' สามารถ traced กลับไปที่งานของเลวิน ( 1951 ) และการเกิดขึ้นของการพัฒนาองค์กร ( OD ) ที่นี่ เน้นศูนย์กลางอยู่ที่กิจกรรมที่ดำเนินการโดยมัก ( ภายนอก ) ผู้เชี่ยวชาญเพื่อสนับสนุนกระบวนการของการวางแผนการเปลี่ยนแปลง ความกังวลในวรรณคดี คือ แบบต่าง ๆรูปแบบหรือลักษณะของหน่วยงานเปลี่ยนกับบริบทเฉพาะ ( เช่น อ็อตเตอเวย์ , 1983 )เมื่อเร็วๆ นี้ กระบวนการเปลี่ยนผ่านประเพณีของหน่วยงานอำนวยความสะดวก ( SCHEIN 1969 ) มีเนื้อหาที่ถูกละเลยในความโปรดปรานของ formalised เพิ่มเติมหรือผลิตภัณฑ์จากการแทรกแซง ( แคล็ก et al . , 2007 ) อย่างไรก็ตาม การเปลี่ยนแปลงหน่วยงานที่เป็นผู้เชี่ยวชาญด้านกิจกรรมยังสามารถเห็นได้ในความคิดของขอบเขตประแจ ( balogun et al . , 2005 ) , ผู้ประกอบการสถาบัน ( Maguire et al . ,2004 ) และโดยเฉพาะอย่างยิ่ง ที่ปรึกษา ( Wright , 2009 ) ความขัดแย้งในเวลาเดียวกัน เช่น บทบาทเหล่านี้ได้รับความสนใจมากขึ้น เปลี่ยนแปลงบริษัทยังถือว่ามีการใช้ในวงกว้าง ottoway ( 2526 : 379 ) เช่น ชี้ให้เห็นว่า ทุกคนคือตัวแทน ' เปลี่ยน และมีส่วนร่วมในกระบวนการเปลี่ยนแปลงเป็น ' ปกติส่วนหนึ่งของชีวิตของทุกคน ที่นี่ตัวแทนการเปลี่ยนแปลงกลายเป็นกิจกรรมการจัดการทั่วไป และทักษะที่จำเป็นในการทำงานสมัยใหม่กระจายเกินโดยเฉพาะบุคคลหรือหน่วย ( Buchanan et al . , 2007 ) นี้สามารถทำให้ความแตกต่างระหว่างการเปลี่ยนแปลง ' คนขับรถ ' และ ' ขับ ' ( Buchanan et al . , 2007 ) และสร้างความยากลำบากในการเปลี่ยนแปลงความสามารถและทักษะ ( ดอยล์ , 2002 ) คล้ายกับฟังก์ชัน HR แล้วมุมมองนี้ของหน่วยงานเปลี่ยนสามารถก่อให้เกิดความกำกวมในการแยกกิจกรรมหลักของมันจากที่สายหรือการจัดการกลาง แน่นอน คาลด์เวลล์ ( 2003b : 140 ) ระบุว่า ' ' เปลี่ยนรูปแบบการจัดการของหน่วยงานรวมถึงผู้จัดการระดับกลางและผู้เชี่ยวชาญที่ทำหน้าที่ปรับ ผลักดัน หรือสร้างการสนับสนุนสำหรับเปลี่ยนกลยุทธ์ภายในหน่วยธุรกิจหรือฟังก์ชันคีย์นี้ขยายมุมมองของการเปลี่ยนแปลงหน่วยงานที่เป็นผู้มีความรู้ความสามารถหลากหลายกิจกรรมในส่วนที่อธิบายว่า ทำไมกลุ่มอื่นนอกจาก HR ได้พยายามที่เหมาะสม มันเป็นวิธีของการสร้างของพวกเขา

องค์กรมีส่วนร่วม ตัวอย่างเช่น จากผู้เชี่ยวชาญยังเรียกร้องความเชี่ยวชาญในการเปลี่ยนแปลงบริษัท ( เช่น ร์นสไตน์ , 2001 )และ ' จัดการ ' เปลี่ยนเป็นองค์ประกอบหลักของการจัดการภายในและภายนอกให้มากขึ้นโดยทั่วไป ( werr et al . , 1997 ) ในเวลาเดียวกัน ทั้งโครงการและการจัดการระหว่างกาลยังเรียกร้องความเชี่ยวชาญในการจัดการการเปลี่ยนแปลง โดยเฉพาะอย่างยิ่งเกี่ยวกับกาจึง C โครงการและโครงการ ( สมาคมการบริหารจัดการโครงการ ) ในฐานะที่เรากล่าวถึงด้านล่างความน่าเชื่อถือของตัวแทนการเปลี่ยนแปลง มีการสร้างบทบาทในสภาพแวดล้อมที่แออัดนี้สิ่งที่อีกครั้งว่าคล้ายคลึงกับ HR ทำงานอย่างต่อเนื่อง ความพยายามในการสร้างข้อมูลประจำตัวของตนเองในการจัดการกับกลุ่มอื่น ๆ อย่างไรก็ตาม มีความพยายามเล็ก ๆน้อย ๆในการศึกษาของหน่วยงานเปลี่ยนแปรหรือ HR ,เพื่อพิจารณาประเด็นอำนาจมืออาชีพหรือความน่าเชื่อถือและผลของพวกเขาเกี่ยวกับวิธีเปลี่ยนแปลงบริษัทดําเนินงานภายในองค์กร ละเลยในวรรณคดีหน่วยงาน HR อาจจะเปลี่ยนแปลกใจเลยที่สนใจมีแนวโน้มที่จะได้รับวิธีการที่หน่วยงานเปลี่ยนแก้ปัญหาฟังก์ชัน HR โดยรวม ( Caldwell , 2001 ; alfes et al . , 2010 ) นอกจากนี้ความกำกวมในหน่วยงานเปลี่ยนชั่วโมงมีแนวโน้มที่จะเกี่ยวข้องกับความสับสนภายในหรือระหว่างหน่วยงานต่าง ๆ เปลี่ยนบทบาท นี้ได้นำไปสู่การอภิปรายภายในมองที่ปัญหาของฟังก์ชัน HR จะพิจารณาในการแยก แทนที่จะเป็นส่วนหนึ่งของชุดกว้างของความท้าทายระบบยืนยันตัวตนและอาชีพในสังกัด ตัวอย่างเช่นวิธีทำ professionalising อาชีพทั่วไปพยายามที่จะได้รับความรับผิดชอบที่ปรับปรุงวัสดุของพวกเขาและสัญลักษณ์ตำแหน่ง ( เช่นเปลี่ยนบัญชีเข้าไปปรึกษาในการจัดการ ) ( Mcdougald และกรีนวูด , 2012 )เรายืนยันว่ามี signi จึงได้บทเรียนที่จะเรียนรู้เพื่อความเข้าใจของหน่วยงานเปลี่ยนชั่วโมงจากการตรวจสอบของหน่วยงานที่เกี่ยวข้องการเปลี่ยนแปลงขนานมากขึ้นโดยทั่วไปและโดยการวาดภาพในทฤษฎีของการประกอบอาชีพ และความน่าเชื่อถือ ก่อนที่จะเปิดข้อมูลของเรา เราศึกษาสังกัดอาชีพและแหล่งที่มาของเงินในรายละเอียดเพิ่มเติม .