emotions from followers. Further, b

emotions from followers. Further, based on social learning theory, compared with
less authentic leaders, authentic team leaders are more likely to express positive
emotions within the team as role models and, therefore, to get similar responses
from their followers (Avolio et al., 2004). In addition, AL is positively related
to team virtuousness, that is, team contexts in which good habits and actions
are practiced and supported and that facilitate team members’ positive emotions
(Rego et al., 2013). Contrary to the body of research available on positive
emotions there has been little research conducted in which the focus has been on
whether or not, and if so, how, negative emotions are aroused in employees by
AL (Weischer et al., 2013). Rego et al. (2013) demonstrated that AL can buffer
team members from the negative effects that can arise through team virtuousness.
Thus, we formed the following hypotheses:
Hypothesis 2a: Authentic team leadership will have a significantly positive
effect on individual employees’ positive emotions.
Hypothesis 2b: Authentic team leadership will have a significantly negative
effect on individual employees’ negative emotions.
The Mediating Effect of Employees’ Emotions on the Relationship Between
Authentic Leadership and Employee Innovation
Through constant interaction and emotional contagion, authentic leaders
develop a working environment where individuals reciprocate with increasingly
greater affective commitment. Increasing cooperation with coworkers further
reinforces each individual employee’s intention to contribute new ideas toward
fulfilling team goals (Weischer et al., 2013). Authentic leaders help followers
in both positive emotion generation and negative emotion handling (Kaplan
et al., 2013). Fredrickson stated that positive emotions expand the individual’s
thought-action repertoires, so that employees with highly positive emotions
are, accordingly, more likely to put forward new ideas, and develop thinking
and acting patterns necessary for idea implementation (Fredrickson, 2001;
Vinarski-Peretz et al., 2011). Surrounded by the supportive work climate that
AL promotes, employees are likely to feel positive, broaden their thinking, and
feel increased interest in their work, leading to intrinsic motivation for behaviors
above and beyond those required for standard job routines (Hammond, Neff,
Farr, & Schwall, 2011; Rego et al., 2013). Additionally, compared with leaders
who communicate in a less authentic style with their employees, leaders who
communicate authentically are more aware of employees who are emotionally
exhausted when they are solving problems as they follow a novel path. This
greater awareness of the authentic leader then increases the likelihood that he or
she will refrain from assigning overly challenging tasks to followers and, thus,
will avoid the followers experiencing any undue distress (Kaplan et al, 2013),
thereby facilitating positive engagement of employees in unconventional idea
sharing and discussion, and increasing employees’ confidence in overcoming

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

อารมณ์จากลูกศิษย์ เพิ่มเติม ตามทฤษฎีการเรียนรู้ทางสังคม เปรียบเทียบกับน้อยกว่าผู้นำที่แท้จริง แท้ทีมมีแนวโน้มบวกด่วนอารมณ์ภายในทีม เป็นรูปแบบบทบาท และ จึง การได้รับการตอบสนองที่คล้ายคลึงกันจากการติดตาม (Avolio et al., 2004) นอกจากนี้ AL เป็นบวกที่เกี่ยวข้องกับทีม virtuousness กล่าวคือ ทีมบริบทที่นิสัยดีและการดำเนินการมีประสบการณ์ และได้รับการสนับสนุน และที่อำนวยความสะดวกของสมาชิกในทีมบวกอารมณ์(Rego et al., 2013) ขัดกับเนื้อหาของงานวิจัยที่มีในบวกอารมณ์มีการดำเนินการวิจัยน้อยที่โฟกัสได้หรือไม่ และ ถ้าดังนั้น อย่างไร อารมณ์ลบ aroused ในพนักงานโดยAL (Weischer et al., 2013) Rego et al. (2013) แสดงว่า สามารถบัฟเฟอร์ ALทีมจากผลกระทบเชิงลบที่อาจเกิดขึ้นโดยทีม virtuousnessดังนั้น เราเกิดสมมุติฐานต่อไปนี้:สมมติฐาน 2a: ภาวะผู้นำของทีมแท้จะบวกอย่างมีนัยสำคัญผลกระทบกับพนักงานแต่ละคนอารมณ์บวกสมมติฐาน 2b: ภาวะผู้นำของทีมแท้จะติดลบอย่างมีนัยสำคัญผลกับอารมณ์เชิงลบของพนักงานแต่ละคนอารมณ์ของพนักงานในความสัมพันธ์ระหว่างผลการเป็นสื่อกลางความเป็นผู้นำที่แท้จริงและนวัตกรรมพนักงานผ่านการโต้ตอบที่คงที่ และแพร่กระจายทางอารมณ์ ผู้นำที่แท้จริงพัฒนาสภาพแวดล้อมการทำงานที่บุคคลสนองมีมากขึ้นมุ่งมั่นผลมากขึ้น เพิ่มความร่วมมือกับผู้ร่วมงานเพิ่มเติมreinforces พนักงานแต่ละคนเป็นความตั้งใจที่จะนำความคิดใหม่ต่อตอบสนองเป้าหมายของทีมงาน (Weischer et al., 2013) ผู้นำที่แท้จริงช่วยเหลือลูกศิษย์ในการสร้างอารมณ์บวกและจัดการอารมณ์ลบ (Kaplanร้อยเอ็ด al., 2013) Fredrickson ระบุว่า อารมณ์บวกขยายของแต่ละบุคคลดำเนินการคิดว่า repertoires เพื่อให้พนักงาน มีอารมณ์บวกสูงมี ตามลำดับ แนวโน้มที่จะนำความคิดใหม่ และพัฒนาความคิดและทำหน้าที่จำเป็นสำหรับการคิดงาน (Fredrickson, 2001 รูปแบบVinarski-Peretz et al., 2011) ท่ามกลางบรรยากาศงานสนับสนุนที่ส่งเสริม AL พนักงานมักจะรู้สึกเป็นบวก การคิด ขยาย และรู้สึกสนใจที่เพิ่มขึ้นในการทำงานของพวกเขา นำไปสู่แรงจูงใจ intrinsic สำหรับลักษณะการทำงานเหนือกว่าที่จำเป็นสำหรับงานมาตรฐานตามปกติ (แฮมมอนด์ NeffFarr, & Schwall, 2011 Rego et al., 2013) นอกจากนี้ เมื่อเทียบกับผู้นำที่สื่อสารในรูปแบบอาหารน้อยกับลูกจ้าง ผู้นำที่สื่อสารอาหารได้ตระหนักถึงพนักงานที่มีอารมณ์หมดเมื่อพวกเขาจะแก้ปัญหาพวกเขาตามเส้นทางนวนิยาย นี้รับการรับรู้ของผู้นำที่แท้จริงแล้วเพิ่มโอกาสที่เขา หรือเธอจะละเว้นจากการกำหนดให้งานที่ท้าทายมากเกินไปกับลูกศิษย์ และ จึงจะหลีกเลี่ยงลูกศิษย์ที่ประสบความทุกข์ใด ๆ ไม่ครบกำหนดชำระ (Kaplan et al, 2013),ผันผวนบวกความผูกพันของพนักงานในกระเป๋าความคิดร่วมกัน และสนทนา และพนักงานเพิ่มความเชื่อมั่นในมากเพียงใด

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

อารมณ์จากผู้ติดตาม เพิ่มเติม ตามทฤษฎีการเรียนรู้ทางสังคมเมื่อเทียบกับ
ผู้นำที่แท้จริงน้อยกว่า ผู้นำทีมจริงน่าจะแสดงอารมณ์บวก
ภายในทีมเป็นต้นแบบและจึงได้รับการตอบสนองที่คล้ายกัน
จากผู้ติดตาม ( Avolio et al . , 2004 ) นอกจากนี้ อัล มีความสัมพันธ์เชิงบวก
ทีม ความมีคุณธรรม นั่นคือทีมพัฒนาที่นิสัยและการกระทำ
จะมีประสบการณ์และการสนับสนุนและอำนวยความสะดวกให้สมาชิกทีมอารมณ์บวก
( การจด et al . , 2013 ) ต่อร่างกาย การวิจัยที่มีอารมณ์บวก
มีเพียงเล็กน้อยวิจัยที่มุ่งเน้นที่ได้รับใน
หรือไม่ และหากดังนั้นวิธีที่อารมณ์เชิงลบจะกระตุ้นพนักงานโดย
ล ( weischer et al . , 2013 )การจด et al . ( 2013 ) แสดงให้เห็นว่า อัล สามารถบัฟเฟอร์
สมาชิกในทีมจากผลกระทบเชิงลบที่อาจเกิดขึ้นผ่านทีมอย่างมีศีลธรรม .
เราจึงเกิดสมมติฐานดังต่อไปนี้ :
2A สมมติฐาน : ผู้นำทีมจริง จะได้ผลเป็นบวกอย่างมากต่อพนักงานแต่ละคน

2B บวกอารมณ์ สมมติฐาน : ผู้นำทีมของแท้จะมีทางลบ
ต่อพนักงานในแต่ละอารมณ์ลบ .
ส่งผ่านผลของอารมณ์ของพนักงานบนความสัมพันธ์ระหว่างภาวะผู้นำและนวัตกรรมจริง

พนักงานผ่านการปฏิสัมพันธ์อย่างต่อเนื่องและโรคทางอารมณ์ ,
ผู้นำที่แท้จริงพัฒนาสภาพแวดล้อมการทำงานที่บุคคลตอบสนองกับอารมณ์มากขึ้น
มากกว่าความผูกพัน การเพิ่มความร่วมมือกับเพื่อนร่วมงานต่อไป
ตอกย้ำความตั้งใจของพนักงานแต่ละคนสนับสนุนความคิดใหม่ต่อ
เติมเต็มเป้าหมายทีม ( weischer et al . , 2013 ) ผู้นำที่แท้จริงช่วยให้ผู้ติดตาม
ทั้งบวกและลบในการจัดการอารมณ์ ( อารมณ์รุ่น Kaplan
et al . , 2013 ) อ่านระบุว่า อารมณ์บวกขยายของแต่ละคน
คิดว่า repertoires การดําเนินการ เพื่อให้พนักงานที่มีบวกสูงอารมณ์
เป็นดังนั้นโอกาสที่จะย้ายไปข้างหน้า ความคิดใหม่ และพัฒนาความคิด
และการแสดงรูปแบบที่จําเป็นสําหรับการคิด ( อ่าน 2001 ;
vinarski peretz et al . , 2011 ) ล้อมรอบด้วยบรรยากาศที่เกื้อกูลงาน
ลส่งเสริม พนักงานมีแนวโน้มที่จะรู้สึกในเชิงบวก ขยายความคิดของพวกเขาและ
รู้สึกเพิ่มความสนใจในงานของตนเอง นำไปสู่การสร้างแรงจูงใจสำหรับพฤติกรรม
เหนือกว่าผู้ที่จำเป็นสำหรับการปฏิบัติงานมาตรฐาน ( แฮมมอนด์ ทั้งหลาย
&ฟาร์ schwall , 2011 ; การจด et al . , 2013 ) นอกจากนี้ เมื่อเทียบกับผู้นำ
ที่สื่อสารในลักษณะที่แท้จริงน้อย กับพนักงานของพวกเขา ผู้นำที่
การสื่อสาร authentically จะทราบว่าพนักงานที่มีอารมณ์
หมดเมื่อพวกเขาจะแก้ไขปัญหาที่พวกเขาตามเส้นทางใหม่ นี้
ความตระหนักมากขึ้นของผู้นำที่แท้จริงแล้ว เพิ่มโอกาสที่เขาหรือเธอจะงด
มอบหมายงานที่ท้าทายให้สุดเหวี่ยงและผู้ติดตามจึง
จะหลีกเลี่ยงลูกศิษย์ประสบความทุกข์เปล่าๆ ( Kaplan et al , 2013 ) ,
งบส่งเสริมหมั้นบวกของพนักงานในแหกคอกความคิด
แบ่งปันและอภิปราย และเพิ่มพนักงาน ความมั่นใจในการเอาชนะ