Both manufacturers and retailers th

Both manufacturers and retailers that participated in our research cited a lack of dedicated resources as one of the top three reasons for the failure of collaboration efforts. Companies frequently underestimate the resources required to make collaborations work, assuming that they can leave it up to staff in various functions to do what's required in addition to their other responsibilities.

In practice, even relatively simple collaborative tasks will be more difficult than equivalent activities conducted within the walls of the organization. That's because staff must overcome differences in culture, organization, and terminology, not to mention the basic challenge of finding the right contact within the partner organization with whom to liaise.

Disconnects within one organization can create problems, too. A "grassroots" collaboration started between two supply chain managers can lead to rapid performance improvements, only to be snuffed out when those higher in the organization fail to understand the initiative's potential. Alternatively, a collaboration agreement made between two board-level executives will fizzle out if the managers responsible for executing it think it is yet another short-lived senior management whim; if they can't see how the collaboration will help them achieve their own objectives; or if they lack the incentive to put additional effort into the project on top of their existing day-to-day roles.

To prevent both of these problems, best-practice companies devote extra resources to their collaborations, particularly in the early stages of a new relationship. Appropriate infrastructure for a successful collaboration begins at the top of the organization, with a steering committee of senior leaders who can set the defining vision for the collaborative effort and allocate resources to support it. The detailed design of the collaboration program is then completed by a team comprising members of all relevant functions from both partners in the collaboration. The team for a demand-planning effort, for example, should include members from sales, finance, and supply chain for the manufacturer, and from purchasing, merchandising, and store operations for the retailer. This team will also be responsible for the day-to-day monitoring of the effort once it is up and running.

Execution of the collaboration should take place within the line organization and will ultimately form part of the everyday responsibility of the staff assigned to it. The best companies avoid forcing their front-line staff to "reinvent the wheel" by providing strong support when establishing each new collaboration. They may, for example, leverage experience gained in previous collaborations by setting up teams to support their colleagues during the initial phase of subsequent efforts.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ผู้ผลิตและผู้ค้าปลีกที่เข้าร่วมในงานวิจัยของเราอ้างการขาดทรัพยากรเฉพาะเป็นหนึ่งในโรงแรมยอดนิยมในสามสาเหตุของความล้มเหลวของความพยายามร่วมกัน บริษัทมักจะดูถูกดูแคลนทรัพยากรที่จำเป็นเพื่อให้ความร่วมมือในการทำงาน สมมติว่าพวกเขาสามารถฝากถึงพนักงานในฟังก์ชันต่าง ๆ จะทำอะไรต้องนอกจากหน้าที่ของเขาในทางปฏิบัติ ร่วมงานได้ค่อนข้างง่ายจะยากขึ้นกว่าเทียบเท่ากับกิจกรรมที่ดำเนินภายในผนังขององค์กร นั่นเป็น เพราะเจ้าหน้าที่ต้องเอาชนะความแตกต่างในวัฒนธรรม องค์กร และคำ ศัพท์ ไม่ต้องพูดถึงความท้าทายพื้นฐานการค้นหาผู้ติดต่อเหมาะสมภายในองค์กรคู่ค้าที่ liaiseยกเลิกติดต่อภายในหนึ่งองค์กรสามารถสร้างปัญหา เกินไป การร่วมมือกัน "รากหญ้า" เริ่มต้นระหว่างสองผู้บริหารห่วงโซ่อุปทานสามารถนำไปปรับปรุงประสิทธิภาพอย่างรวดเร็ว จะ snuffed ออกเมื่อผู้สูงในองค์กรไม่เข้าใจศักยภาพของความคิดริเริ่ม หรือ ข้อตกลงร่วมกันระหว่างผู้บริหารระดับคณะสองจะ fizzle ออกถ้าผู้จัดการรับผิดชอบดำเนินการก็คิดว่า มันเป็นยังอื่นผู้บริหารอาชญาราชประสงค์ ถ้าพวกเขาไม่เห็นว่าความร่วมมือจะช่วยให้บรรลุวัตถุประสงค์ของตนเอง หรือ ถ้าพวกเขาขาดการจูงใจให้พยายามเพิ่มเติมในโครงการด้านบทบาทของแต่ละวันที่มีอยู่เพื่อป้องกันปัญหาเหล่านี้ทั้งสอง บริษัทปฏิบัติทุ่มเททรัพยากรเพิ่มเติมเพื่อความร่วมมือของพวกเขา โดยเฉพาะอย่างยิ่งในระยะต้นของความสัมพันธ์ใหม่ โครงสร้างพื้นฐานที่เหมาะสมสำหรับความร่วมมือที่ประสบความสำเร็จเริ่มต้นที่ด้านบนขององค์กร กับกรรมการผู้นำอาวุโสที่สามารถตั้งวิสัยทัศน์ความพยายามร่วมกันในการกำหนด และจัดสรรทรัพยากรเพื่อสนับสนุน การออกแบบรายละเอียดของโปรแกรมความร่วมมือแล้วเสร็จ โดยทีมงานประกอบด้วยสมาชิกของฟังก์ชันทั้งหมดที่เกี่ยวข้องจากคู่ค้าทั้งสองในความร่วมมือ ทีมงานสำหรับการวางแผนความต้องการความพยายาม เช่น ควรรวมสมาชิก จากการขาย การเงิน และห่วงโซ่อุปทานสำหรับผู้ผลิต และจัด ซื้อ จัด และจัดเก็บการดำเนินการสำหรับผู้จัดจำหน่าย ทีมนี้จะชอบการประจำวันตรวจสอบความพยายามเมื่ออยู่ และทำงานการดำเนินการของความร่วมมือควรทำภายในองค์กรตามสายงาน และสุดจะเป็นส่วนหนึ่งของความรับผิดชอบชีวิตประจำวันของพนักงานที่กำหนดให้ บริษัทดีหลีกเลี่ยงการบังคับให้พนักงานระดับล่างของพวกเขา "กลับล้อ" โดยให้การสนับสนุนที่แข็งแกร่งเมื่อกำหนดแต่ละร่วมกันใหม่ นอกจากนี้พวกเขาเช่น อาจ ใช้ประสบการณ์ที่ได้รับในความร่วมมือก่อนหน้านี้ โดยการตั้งทีมการสนับสนุนเพื่อนร่วมงานของพวกเขาในระยะเริ่มต้นของความพยายามต่อไป

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ทั้งผู้ผลิตและผู้ค้าปลีกที่เข้าร่วมในการวิจัยของเราอ้างขาดทรัพยากรที่อุทิศตนเป็นหนึ่งในสามอันดับแรกเหตุผลสำหรับความล้มเหลวของความพยายามในการทำงานร่วมกัน บริษัท มักจะประมาททรัพยากรที่จำเป็นในการให้ความร่วมมือทำงานสมมติว่าพวกเขาสามารถปล่อยให้มันขึ้นให้กับเจ้าหน้าที่ในการทำงานต่างๆที่จะทำสิ่งที่จำเป็นนอกเหนือไปจากความรับผิดชอบอื่น ๆ ของพวกเขา. ในทางปฏิบัติแม้งานการทำงานร่วมกันที่ค่อนข้างง่ายจะเป็นเรื่องยากมากขึ้นกว่าที่กิจกรรมเทียบเท่าดำเนินการ ภายในกำแพงขององค์กร นั่นเป็นเพราะพนักงานต้องเอาชนะความแตกต่างในวัฒนธรรมองค์กรและคำศัพท์ที่ไม่พูดถึงความท้าทายพื้นฐานของการหารายชื่อผู้ติดต่อที่เหมาะสมภายในองค์กรพันธมิตรกับผู้ที่จะติดต่อประสานงาน. ยกเลิกการเชื่อมต่อภายในองค์กรหนึ่งสามารถสร้างปัญหามากเกินไป เป็น "รากหญ้า" ความร่วมมือระหว่างสองเริ่มผู้จัดการห่วงโซ่อุปทานสามารถนำไปสู่การปรับปรุงประสิทธิภาพอย่างรวดเร็วเท่านั้นที่จะดับเมื่อผู้บริหารระดับสูงในองค์กรไม่เข้าใจศักยภาพของความคิดริเริ่ม อีกทางเลือกหนึ่งในข้อตกลงความร่วมมือระหว่างสองผู้บริหารคณะกรรมการระดับจะเหลวถ้าผู้จัดการที่รับผิดชอบในการดำเนินการก็คิดว่ามันเป็นยังราชประสงค์จัดการอาวุโสอีกสั้น; หากพวกเขาไม่สามารถมองเห็นวิธีการทำงานร่วมกันจะช่วยให้พวกเขาบรรลุวัตถุประสงค์ของตัวเอง หรือถ้าพวกเขาขาดแรงจูงใจที่จะใช้ความพยายามเพิ่มเติมในโครงการด้านบนของบทบาทแบบวันต่อวันที่มีอยู่ของพวกเขา. เพื่อป้องกันไม่ให้ทั้งสองของปัญหาเหล่านี้ บริษัท ปฏิบัติที่ดีที่สุดทุ่มเททรัพยากรพิเศษเพื่อความร่วมมือของพวกเขาโดยเฉพาะอย่างยิ่งในช่วงแรกของการที่ ความสัมพันธ์ใหม่ โครงสร้างพื้นฐานที่เหมาะสมสำหรับการทำงานร่วมกันที่ประสบความสำเร็จเริ่มต้นที่ด้านบนขององค์กรที่มีคณะกรรมการอำนวยการของผู้นำระดับสูงที่สามารถตั้งค่าการกำหนดวิสัยทัศน์สำหรับความร่วมมือและการจัดสรรทรัพยากรเพื่อสนับสนุนมัน การออกแบบรายละเอียดของโปรแกรมการทำงานร่วมกันเป็นที่เรียบร้อยแล้วโดยทีมงานที่ประกอบไปด้วยสมาชิกของฟังก์ชั่นที่เกี่ยวข้องทั้งหมดจากพันธมิตรทั้งในการทำงานร่วมกัน ทีมสำหรับความพยายามที่ต้องการวางแผนการเช่นควรจะรวมถึงสมาชิกจากการขาย, การเงิน, และห่วงโซ่อุปทานในการผลิตและจากการซื้อ, การขายสินค้าและการดำเนินงานการจัดเก็บสำหรับร้านค้าปลีก ทีมนี้จะต้องรับผิดชอบในการตรวจสอบแบบวันต่อวันของความพยายามครั้งมันก็ขึ้นอยู่และทำงาน. การดำเนินการของการทำงานร่วมกันควรจะเกิดขึ้นภายในองค์กรของเส้นและในท้ายที่สุดจะเป็นส่วนหนึ่งของความรับผิดชอบในชีวิตประจำวันของพนักงานที่กำหนดให้มัน . บริษัท ที่ดีที่สุดหลีกเลี่ยงการบังคับให้พนักงานแถวหน้าของพวกเขาไป "บูรณาการล้อ" โดยการให้การสนับสนุนที่แข็งแกร่งเมื่อการสร้างการทำงานร่วมกันในแต่ละใหม่ พวกเขาอาจจะยกตัวอย่างเช่นการใช้ประโยชน์จากประสบการณ์ที่ได้รับในความร่วมมือก่อนหน้านี้โดยการตั้งค่าที่จะสนับสนุนทีมเพื่อนร่วมงานในช่วงเริ่มต้นของความพยายามที่ตามมา

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ทั้งผู้ผลิตและร้านค้าปลีกที่เข้าร่วมในการวิจัยของเราอ้างขาดความทุ่มเททรัพยากรเป็นหนึ่งในด้านบนสามเหตุผลสำหรับความล้มเหลวของความพยายามในการร่วมมือกัน บริษัท มักประมาททรัพยากรต้องให้ความร่วมมือทำงาน สมมติว่าพวกเขาสามารถปล่อยให้เป็นหน้าที่ของพนักงานในหน้าที่ต่างๆ จะทำอะไรต้องนอกเหนือไปจากความรับผิดชอบของตนอื่น ๆ .

ในการปฏิบัติงานร่วมกัน แม้ค่อนข้างง่ายจะยากกว่า เทียบเท่ากับการจัดกิจกรรมภายในผนังขององค์กร เพราะเจ้าหน้าที่ต้องเอาชนะความแตกต่างในวัฒนธรรมองค์กรและคำศัพท์ ไม่ต้องพูดถึงพื้นฐานความท้าทายของการหาติดต่อขวาภายในองค์กรที่ประสานงาน .

การเชื่อมต่อภายในองค์กรหนึ่งสามารถสร้างปัญหาด้วย " รากหญ้า " ความร่วมมือเริ่มต้นระหว่างสองผู้จัดการห่วงโซ่อุปทานสามารถนำไปสู่การปรับปรุงประสิทธิภาพรวดเร็วเท่านั้นที่จะถูกรวมเมื่อพวกระดับสูงในองค์กรล้มเหลวที่จะเข้าใจศักยภาพของการริเริ่ม อีกวิธีหนึ่งคือข้อตกลงความร่วมมือระหว่างสองระดับผู้บริหาร คณะกรรมการจะเหลว ถ้าผู้จัดการรับผิดชอบรันมันคิดว่ามันเป็นอีกหนึ่งในช่วงสั้น ๆอาวุโสบริหารราชประสงค์ หากพวกเขาไม่สามารถมองเห็นว่าความร่วมมือจะช่วยให้พวกเขาบรรลุเป้าหมายของตนเอง หรือถ้าขาดแรงจูงใจที่จะใส่ความพยายามเพิ่มเติมในโครงการด้านบนของที่มีอยู่ของพวกเขาแต่ละวัน บทบาท .

เพื่อป้องกันปัญหาเหล่านี้ ทั้งสอง บริษัท ที่ดีที่สุดคืออุทิศทรัพยากรเพิ่มเติมเพื่อความร่วมมือของพวกเขา โดยเฉพาะอย่างยิ่งในระยะแรกของความสัมพันธ์ใหม่ โครงสร้างพื้นฐานที่เหมาะสมสำหรับความร่วมมือที่ประสบความสำเร็จเริ่มต้นที่ด้านบนขององค์กรด้วยคณะกรรมการของผู้นำอาวุโสที่สามารถตั้งค่าการกำหนดวิสัยทัศน์สำหรับความพยายามร่วมกันและการจัดสรรทรัพยากรสนับสนุน การออกแบบรายละเอียดของโปรแกรมการทำงานร่วมกันจึงเสร็จสิ้น โดยทีมประกอบด้วยสมาชิกของฟังก์ชันทั้งหมดที่เกี่ยวข้องจากทั้งคู่ในความร่วมมือ ทีมสำหรับการวางแผนความต้องการความพยายาม ตัวอย่างเช่น ควรประกอบด้วยสมาชิกจากฝ่ายขายการเงิน และซัพพลายเชน สำหรับผู้ผลิต และจากการซื้อ การขายสินค้า และการจัดเก็บสำหรับผู้ค้าปลีก ทีมนี้ก็จะเป็นผู้รับผิดชอบในการตรวจสอบวันต่อวันของความพยายามเมื่อมันเป็นขึ้นและทำงาน

การความร่วมมือควรใช้สถานที่ภายในสายองค์กรและในที่สุดจะเป็นส่วนหนึ่งของชีวิตประจำวันในความรับผิดชอบของเจ้าหน้าที่มอบหมายบริษัทที่ดีที่สุดหลีกเลี่ยงการบังคับให้พนักงานหน้าบรรทัดของ " reinvent ล้อ " โดยการให้การสนับสนุนที่แข็งแกร่งเมื่อสร้างความร่วมมือครั้งใหม่ . พวกเขาอาจจะ ตัวอย่าง จากประสบการณ์ที่ได้รับ ในก่อนหน้านี้ สื่อ โดยการตั้งทีมเพื่อสนับสนุน เพื่อนร่วมงานของพวกเขาในระหว่างขั้นตอนการเริ่มต้นของความพยายามที่ตามมา