Wal-Mart Used Technology to Become

Wal-Mart Used Technology to Become Supply Chain Leader
It is hard to talk about supply chain management without mentioning Wal-Mart.
In its relentless pursuit of low consumer prices, Wal-Mart embraced technology to become an innovator in the way stores track inventory and restock their shelves, cutting costs and passing the savings along to customers. In the process the company became synonymous with the concept of successful supply chain management.
“I don’t believe there is a university in the world that doesn’t talk about Wal-Mart and the supply chain,” said James Crowell, director of the Supply Chain Management Research Center at the Walton College of Business. “They are just so well respected because they do it so well, and certainly I know a lot of peer institutions around our country … will bring a Wal-Mart guest to speak.”
From ancient times through two world wars to today’s global market, the logistics of supply chain management have challenged any enterprise that tries to move goods and materials a long way in a timely manner. A break in the supply chain leading to a dearth of food or ammunition could spell disaster for an army on the move. For consumers and businesses, a supply chain breakdown means empty shelves and a loss of revenue.
Through a combination of distribution practices, truck fleet management and technological innovations, Wal-Mart not only became the model of supply chain efficiency and used it to become the largest retailer and private sector employer in the world.
Even the U.S. military noticed. Army Col. Vernon L. Beatty, who commanded the Defense Distribution Depot in Kuwait, spent a year with Wal-Mart as part of the military’s Training With Industry program.
“Supply chain management is moving the right items to the right customer at the right time by the most efficient means,” Beatty said in article about his experience. “No one does that better than Wal-Mart.”
Fewer Links
Wal-Mart’s supply chain innovation began with the company removing a few of the chain’s links.
In the 1980s Wal-Mart began working directly with manufacturers to cut costs and more efficiently manage the supply chain. From 1993 to 2001, Wal-Mart grew from doing $1 billion in business a week to $1 billion every 36 hours, growth that was attributed as much to supply chain management as to customer service.
Last year, Wal-Mart sold $1.22 billion worth of merchandise every day.
Under a Wal-Mart’s supply chain initiative called VMI — vendor managed inventory — manufacturers became responsible for managing their products in Wal-Mart’s warehouses. As a result, Wal-Mart could expect close to 100 percent order fulfillment on merchandise.
Wal-Mart streamlined supply chain management by constructing communication and relationship networks with suppliers to improve material flow with lower inventories. The network of global suppliers, warehouses and retail stores has been described as behaving almost like a single firm.
“Wal-Mart’s whole thing was collaboration,” Crowell said. “That’s a big part of what made them so successful.”
Even in its early years, Wal-Mart’s supply chain management contributed to its success. Founder Sam Walton, who owned several Ben Franklin franchise stores before opening the first Wal-Mart in Rogers in 1962, selectively purchased bulk merchandise and transported it directly to his stores.
In 1989 Wal-Mart was named Retailer of the Decade, with distribution costs estimated at a mere 1.7 percent of its cost of sales — far superior to competitors like Kmart (3.5 percent) and Sears (5 percent).
The company’s supply chain has only become more effective since then.
Wal-Mart developed the concept of “cross docking,” or direct transfers from inbound or outbound truck trailers without extra storage. The company’s truck fleet and corps of non-unionized drivers continuously deliver goods to distribution centers (located an average 130 miles from the store), where they are stored, repackaged and distributed without sitting in inventory.
Goods will cross from one loading dock to another, usually in 24 hours or less, and company trucks that would otherwise return empty “back haul” unsold merchandise.
Collaboration
Companies within the supply chain synchronize their demand projections under a collaborative planning, forecasting and replenishment scheme, and every link in the chain is connected through technology that includes a central database, store-level point-of-sale systems and a satellite network.
Wal-Mart implemented the first companywide use of Universal Product Code bar codes, in which store level information was immediately collected and analyzed, and the company devised Retail Link, a mammoth Bentonville database. Through a global satellite system, Retail Link is connected to analysts who forecast supplier demands to the supplier network, which displays real-time sales data from cash registers and to Wal-Mart’s distribution centers.
“The big piece of supply chain management is Wal-Mart has the retail link,” Crowell said, “the information from point-of-sale data, the cash register, that they put into their system and share with all their partners.
“What makes that so innovative is at one time a lot of companies weren’t sharing that. In fact, they were using third parties where they had to pay for that information.”
Wal-Mart’s approach meant frequent, informal cooperation among stores, distribution centers and suppliers and less centralized control. Furthermore, the company’s supply chain, by tracking customer purchases and demand, allows consumers to effectively pull merchandise to stores rather than having the company push goods onto shelves.
In recent years Wal-Mart has used radio frequency identification tags (RFID), which use numerical codes that can be scanned from a distance to track pallets of merchandise moving along the supply chain. Even more recently the company has begun using smart tags, read by a handheld scanner, that allow employees to quickly learn which items need to be replaced so that shelves are consistently stocked and inventory is closely watched.
RFID and smart tags are just the next generation in supply chain innovation that dates back to the 1960s, when Sam Walton personally attended an IBM school in upstate New York with the intention of landing experts to computerize operations.
Wal-Mart reaps the benefits of its supply chain management in time saved, faster inventory turnover, increased warehouse space and accurate forecasting of inventory levels.
“They really understand that if I’m going to build some stores and build some distribution centers, how am I going to service them?” Crowell said. “If you look at some of their competitors, sometimes they would put a store in and then think, ‘How am I going to service it?’”

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

หยั่นหวอหยุ่น-มินิมาร์ทใช้เทคโนโลยีเป็นการ นำห่วงโซ่อุปทานเป็นการยากที่จะพูดคุยเกี่ยวกับการบริหารห่วงโซ่อุปทานโดยไม่กล่าวถึงหยั่นหวอหยุ่น-มินิมาร์ทในการติดตาม relentless ราคาต่ำ หยั่นหวอหยุ่น-มินิมาร์ทกอดเทคโนโลยีจะกลายเป็น เป็นผู้ริเริ่มในทางร้านติดตามสินค้าคงคลัง และการเติมสต็อกชั้นวางของ ตัดค่าใช้จ่าย และช่วยประหยัดพร้อมให้ บริษัทเป็นไม่พ้องกับแนวคิดของการบริหารห่วงโซ่อุปทานประสบความสำเร็จในการ"ผมไม่เชื่อว่า มีมหาวิทยาลัยในโลกที่ไม่พูดถึงร้านหยั่นหวอหยุ่นและห่วงโซ่อุปทาน กล่าวว่า James Crowell ผู้อำนวยการฝ่ายซัพพลายเชนการจัดการศูนย์วิจัยที่วิทยาลัยธุรกิจวัลตัน "พวกเขาจะปฏิบัติดีเพียง เพราะพวกเขาทำได้ดี และแน่นอนฉันรู้มากของเพียร์สถาบันทั่วประเทศของเรา...จะนำแขกร้านหยั่นหวอหยุ่นพูด"จากโบราณผ่านสงครามโลก 2 การตลาดโลกวันนี้ โลจิสติกส์ของการบริหารห่วงโซ่อุปทานได้ท้าทายองค์กรใด ๆ ที่พยายามเคลื่อนย้ายสินค้าและวัตถุดิบให้ในเวลาเหมาะสม ในห่วงโซ่อุปทานที่นำไปสู่การขาดแคลนอาหารหรือกระสุนที่สามารถสะกดความเสียหายสำหรับกองทัพในการย้าย สำหรับผู้บริโภคและธุรกิจ รายละเอียดห่วงโซ่อุปทานหมายถึง ชั้นวางว่างและสูญเสียรายได้ผ่านกระบวนการกระจายปฏิบัติ บริหารกองเรือรถบรรทุก และนวัตกรรมเทคโนโลยี หยั่นหวอหยุ่น-มินิมาร์ทไม่เพียงกลายเป็น รูปแบบของประสิทธิภาพห่วงโซ่อุปทาน และใช้เป็น ตัวแทนจำหน่ายที่ใหญ่ที่สุดและนายจ้างภาคเอกชนในโลกแม้ทหารสหรัฐฯ พบ พันเอกของกองทัพ Vernon L. เบต์ตี ผู้สั่ง Depot แจกจ่ายทหารในประเทศคูเวต ใช้เวลาหนึ่งปีกับหยั่นหวอหยุ่น-มินิมาร์ทเป็นส่วนหนึ่งของโปรแกรมการฝึกอบรมกับอุตสาหกรรมของทหาร"บริหารห่วงโซ่อุปทานจะย้ายสินค้าขวาขวาลูกค้าในเวลาเหมาะสม โดยวิธีมีประสิทธิภาพสูงสุด เบต์ตีกล่าวในบทความเกี่ยวกับประสบการณ์ของเขา "ไม่มีใครที่ดีกว่าร้านหยั่นหวอหยุ่น"เชื่อมโยงน้อยนวัตกรรมโซ่อุปทานหยั่นหวอหยุ่นมาร์ทเริ่มกับบริษัทที่เอาของพ่วงในทศวรรษ 1980 หยั่นหวอหยุ่น-มินิมาร์ทเริ่มทำงานโดยตรงกับผู้ผลิตเพื่อลดต้นทุน และเพิ่มเติมจัดการห่วงโซ่อุปทานอย่างมีประสิทธิภาพ ปีค.ศ. 1993-2001 มินิมาร์ทหยั่นหวอหยุ่นเพิ่มขึ้นจาก $1 พันล้านดอลลาร์ในธุรกิจสัปดาห์ไป $1 พันล้านทำทุก ๆ 36 ชั่วโมง เจริญเติบโตที่ถูกบันทึกเป็นการจัดหาจัดการโซ่เพื่อบริการลูกค้าปี หยั่นหวอหยุ่น-มินิมาร์ทขาย $1.22 พันล้านมูลค่าของสินค้าทุกวันภายใต้หยั่นหวอหยุ่น-มินิมาร์ท ของริโซ่อุปทานเรียกว่า VMI — ผู้จัดการสินค้าคงคลังโดยผู้ผลิตเป็นผู้รับผิดชอบในการจัดการสินค้าในคลังสินค้าหยั่นหวอหยุ่น-มินิมาร์ท ดัง หยั่นหวอหยุ่น-มินิมาร์ทสามารถคาดหวังใกล้กับ 100 เปอร์เซ็นต์เวลาบนสินค้าร้านหยั่นหวอหยุ่นความคล่องตัวบริหารห่วงโซ่อุปทานด้วยการสื่อสารในการสร้างเครือข่ายความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์เพื่อปรับปรุงขั้นตอนวัตถุดิบกับสินค้าคงคลังต่ำ เครือข่ายผู้จำหน่ายทั่วโลก คลังสินค้า และร้านค้าปลีกมีการอธิบายว่า พฤติกรรมเกือบเหมือนบริษัทเดียว"หยั่นหวอหยุ่น-มินิมาร์ทสิ่งทั้งความร่วมมือ, " Crowell กล่าว "ที่เป็นส่วนใหญ่ของสิ่งที่ทำให้พวกเขาประสบความสำเร็จดังนั้น"แม้ในปีแรก ๆ ของ บริหารห่วงโซ่อุปทานหยั่นหวอหยุ่น-มินิมาร์ทส่วนการประสบความสำเร็จ ผู้ก่อตั้ง Sam วัลตัน ที่เป็นเจ้าของแฟรนไชส์ Ben Franklin หลายเก็บ ก่อนเปิดร้านหยั่นหวอหยุ่นที่แรกในโรเจอร์สในปี 1962 เลือกซื้อสินค้าจำนวนมากขนส่งตรงไปยังร้านค้าของเขาในปี 1989 หยั่นหวอหยุ่น-มินิมาร์ทมีชื่อตัวแทนจำหน่ายของทศวรรษ มีประเมินที่เพียง 1.7 เปอร์เซ็นต์ของต้นทุนขายต้นทุนการกระจายตัวไกลเหนือกว่าคู่แข่งเช่น Kmart (ร้อยละ 3.5) และ Sears (ร้อยละ 5)ห่วงโซ่อุปทานของบริษัทได้เท่านั้นกลายเป็นมีประสิทธิภาพตั้งแต่นั้นหยั่นหวอหยุ่น-มินิมาร์ทพัฒนาแนวคิดของ "ถ่าย" หรือโอนโดยตรงจากรถพ่วงรถบรรทุกขาเข้า หรือขาออกโดยไม่มีการเก็บเพิ่ม รถบรรทุกเรือและหน่วยของ unionized ไม่ใช่โปรแกรมควบคุมของบริษัทอย่างต่อเนื่องส่งสินค้าศูนย์กระจายสินค้า (อยู่ไมล์ 130 เฉลี่ยจากร้านค้า), ที่พวกเขาเก็บ repackaged และแจกจ่ายโดยไม่ต้องนั่งอยู่ในสินค้าคงคลังสินค้าจะข้ามจากท่าโหลดหนึ่งไปอีก โดยปกติ ใน 24 ชั่วโมง หรือน้อย กว่า และบริษัทรถบรรทุกที่จะคืนค่าว่างเปล่า "หลังลาก" ไม่ได้ขายสต็อกสินค้าทำงานร่วมกันบริษัทภายในห่วงโซ่อุปทานตรงประมาณการความต้องการภายใต้การวางแผนร่วมกัน การคาดการณ์ และเพิ่มเติมโครงร่าง และทุกการเชื่อมโยงในห่วงโซ่การเชื่อมต่อผ่านเทคโนโลยีที่ มีฐานข้อมูลกลาง ระบบขายหน้าร้านของร้านค้าระดับเครือข่ายดาวเทียมร้านหยั่นหวอหยุ่นดำเนินการครั้งแรกที่ใช้ทั่วสากลรหัสสินค้าบาร์โค้ด ที่เก็บข้อมูลระดับทันทีถูกรวบรวม และวิเคราะห์ และบริษัทกำหนดราคาขายปลีกลิงค์ ฐานข้อมูล Bentonville มหึมา ลิงค์ขายปลีกเป็นการเชื่อมต่อกับนักวิเคราะห์ที่คาดการณ์ความต้องการจำหน่ายไปยังเครือข่ายผู้จำหน่าย ซึ่งแสดงข้อมูลขายแบบเรียลไทม์ จากบัญชีเงินสด และศูนย์กระจายสินค้าหยั่นหวอหยุ่นร้าน ผ่านระบบดาวเทียมทั่วโลก"ชิ้นใหญ่ของการบริหารห่วงโซ่อุปทานเป็นหยั่นหวอหยุ่น-มินิมาร์ทมีลิงค์ขายปลีก Crowell กล่าวว่า "ข้อมูลจากข้อมูลระบบขายหน้าร้าน เก็บเงิน ที่พวกเขาใส่ลงไปในระบบของพวกเขา และร่วมกับพันธมิตรทั้งหมด"สิ่งที่ทำให้ที่นวัตกรรมได้ครั้งเดียวหลายบริษัทไม่ได้ใช้ร่วมกันที่ ในความเป็นจริง เคยถูกใช้โดยบุคคลที่สามที่พวกเขาต้องจ่ายสำหรับข้อมูล"วิธีหยั่นหวอหยุ่น-มินิมาร์ทหมายถึง บ่อย เป็นความร่วมมือร้านค้า ศูนย์กระจายสินค้า และซัพพลายเออร์ และ ลบตัวควบคุมจากส่วนกลาง นอกจากนี้ ห่วงโซ่อุปทานของบริษัท โดยการติดตามลูกค้าซื้อและความต้องการ ได้ผู้บริโภคดึงสินค้าให้ร้านค้าแทนที่มีบริษัทผลักดันสินค้าบนชั้นวางได้อย่างมีประสิทธิภาพในปีที่ผ่านมา ร้านหยั่นหวอหยุ่นได้ใช้คลื่นความถี่วิทยุรหัสป้าย (RFID), ซึ่งใช้รหัสเป็นตัวเลขที่สามารถสแกนจากระยะไกลเพื่อติดตามแท่นวางสินค้าของสินค้าที่ย้ายไปตามห่วงโซ่อุปทาน แม้กระทั่งเมื่อเร็ว ๆ นี้บริษัทได้เริ่มใช้สมาร์ทแท็ก สแกนเนอร์มือถือ อ่านที่อนุญาตให้พนักงานเรียนรู้ปริมาณสินค้าที่จำเป็นต้องเปลี่ยนเพื่อให้ชั้นอย่างสม่ำเสมอเก็บในคลัง และสินค้าคงคลังเป็นการเฝ้าดูอย่างใกล้ชิดRFID และสมาร์ทแท็กเป็นเพียงรุ่นต่อไปในซัพพลายเชนนวัตกรรมวันที่กลับไปยังปี 1960 เมื่อวัลตันสามตัวเข้าร่วมเป็นโรงเรียน IBM ในเขตเหนือของรัฐนิวยอร์กลาดเชื่อมโยงไปถึงผู้เชี่ยวชาญเพื่อการดำเนินงาน computerizeหยั่นหวอหยุ่น-มินิมาร์ท reaps ประโยชน์ของการบริหารห่วงโซ่อุปทานในเวลาที่บันทึก เร็วพื้นที่คลังสินค้าเพิ่มขึ้น การหมุนเวียนสินค้าคงคลัง และการคาดการณ์ถูกต้องของระดับสินค้าคงคลัง"พวกเขาจริง ๆ เข้าใจว่า ถ้าฉันจะไปสร้างร้านค้า และสร้างศูนย์กระจายสินค้าบาง ว่าฉันจะให้บริการพวกเขา" Crowell กล่าว "ถ้าคุณดูที่คู่แข่ง บางครั้งพวกเขาจะวางร้าน และ คิดแล้ว, 'ว่าผมจะบริการมัน '"

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

Wal-Mart เทคโนโลยีที่ใช้ในการเป็นผู้นำซัพพลายเชน
มันเป็นเรื่องยากที่จะพูดคุยเกี่ยวกับการจัดการห่วงโซ่อุปทานโดยไม่เอ่ย Wal-Mart.
ในการแสวงหาอย่างไม่หยุดยั้งของราคาผู้บริโภคต่ำ, Wal-Mart นำเอาเทคโนโลยีที่จะกลายเป็นผู้ริเริ่มในร้านค้าวิธีการติดตามสินค้าคงคลังและ สต็อกชั้นวางของพวกเขาตัดค่าใช้จ่ายและผ่านการออมทรัพย์ไปให้กับลูกค้า ในการที่ บริษัท กลายเป็นความหมายเหมือนกันกับแนวคิดของการจัดการห่วงโซ่อุปทานที่ประสบความสำเร็จ.
"ผมไม่เชื่อว่ามีมหาวิทยาลัยในโลกที่ไม่ได้พูดคุยเกี่ยวกับ Wal-Mart และห่วงโซ่อุปทาน" เจมส์เวลล์ผู้อำนวยการกล่าวว่า การจัดการซัพพลายเชนศูนย์วิจัยที่วิทยาลัยวอลตันของธุรกิจ "พวกเขากำลังเพียงเพื่อให้ความเคารพนับถือกันเพราะพวกเขาทำมันให้ดีและแน่นอนฉันรู้มากของสถาบันเพียร์ทั่วประเทศของเรา ... จะนำมาเป็นแขกรับเชิญ Wal-Mart ในการพูด."
จากสมัยโบราณผ่านสงครามโลกครั้งที่สองของวันนี้ตลาดโลก โลจิสติกของการจัดการห่วงโซ่อุปทานมีความท้าทายขององค์กรใด ๆ ที่พยายามที่จะเคลื่อนย้ายสินค้าและวัสดุที่เป็นทางยาวในเวลาที่เหมาะสม แบ่งในห่วงโซ่อุปทานนำไปสู่การขาดแคลนอาหารหรือกระสุนสามารถสะกดภัยพิบัติสำหรับกองทัพในการย้าย สำหรับผู้บริโภคและธุรกิจ, การสลายห่วงโซ่อุปทานหมายถึงชั้นวางที่ว่างเปล่าและสูญเสียรายได้.
ผ่านการรวมกันของการปฏิบัติการกระจายการจัดการรถบรรทุกเรือเดินสมุทรและนวัตกรรมทางเทคโนโลยี, Wal-Mart ไม่เพียง แต่กลายเป็นรูปแบบของประสิทธิภาพห่วงโซ่อุปทานและใช้มันจะกลายเป็น ร้านค้าปลีกที่ใหญ่ที่สุดและนายจ้างภาคเอกชนในโลก.
แม้แต่ทหารสหรัฐสังเกตเห็น กองทัพบก พ.อ. เวอร์นอนลิตรเบ็ตตี้เป็นผู้สั่งการกระจายกลาโหม Depot ในคูเวตใช้เวลาหนึ่งปีกับ Wal-Mart เป็นส่วนหนึ่งของการฝึกอบรมทหารด้วยโปรแกรมอุตสาหกรรม.
"การบริหารจัดการห่วงโซ่อุปทานที่มีการเคลื่อนไหวรายการที่เหมาะสมให้กับลูกค้าขวาที่ด้านขวา เวลาโดยวิธีที่มีประสิทธิภาพมากที่สุด "เบ็ตตี้กล่าวว่าในบทความเกี่ยวกับประสบการณ์ของเขา "ไม่มีใครไม่ว่าดีกว่า Wal-Mart."
เชื่อมโยงน้อย
นวัตกรรมห่วงโซ่อุปทานของ Wal-Mart เริ่มด้วย บริษัท เอาไม่กี่ของการเชื่อมโยงห่วงโซ่ของ.
ในปี 1980 Wal-Mart เริ่มทำงานโดยตรงกับผู้ผลิตเพื่อลดค่าใช้จ่ายและการจัดการอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น ห่วงโซ่อุปทาน จาก 1993-2001, Wal-Mart เพิ่มขึ้นจากการทำ $ 1000000000 ในธุรกิจสัปดาห์ 1 พันล้านดอลลาร์ทุก 36 ชั่วโมงการเจริญเติบโตที่ถูกนำมาประกอบให้มากที่สุดเท่าที่จะจัดหาการจัดการห่วงโซ่ที่จะบริการลูกค้า.
เมื่อปีที่แล้ว, Wal-Mart ขาย $ 1220000000 มูลค่าของ . สินค้าทุกวัน
ภายใต้ความคิดริเริ่มห่วงโซ่อุปทานของ Wal-Mart เรียก VMI - ผู้ขายการจัดการสินค้าคงคลัง - ผู้ผลิตกลายเป็นผู้รับผิดชอบในการบริหารจัดการผลิตภัณฑ์ของตนในคลังสินค้าของ Wal-Mart เป็นผลให้ Wal-Mart สามารถคาดหวังใกล้กับปฏิบัติตามคำสั่ง 100 เปอร์เซ็นต์ในสินค้า.
Wal-Mart จัดการห่วงโซ่อุปทานการปรับปรุงโดยการสร้างเครือข่ายการสื่อสารและความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์เพื่อปรับปรุงการไหลของวัสดุที่มีสินค้าคงเหลือลดลง เครือข่ายของซัพพลายเออร์ทั่วโลก, คลังสินค้าและร้านค้าปลีกได้รับการอธิบายพฤติกรรมเหมือนเป็น บริษัท เดียว.
"สิ่งที่ทั้งของ Wal-Mart เป็นความร่วมมือ" เวลล์กล่าวว่า "นั่นเป็นส่วนใหญ่ของสิ่งที่ทำให้พวกเขาประสบความสำเร็จ."
แม้จะอยู่ในช่วงปีที่ผ่านการจัดการห่วงโซ่อุปทานของ Wal-Mart มีส่วนทำให้ประสบความสำเร็จ ผู้ก่อตั้งแซมวอลตันซึ่งเป็นเจ้าของหลายเบนแฟรงคลินร้านค้าก่อนที่จะเปิดแฟรนไชส์ครั้งแรก Wal-Mart ในโรเจอร์สในปี 1962 การคัดเลือกซื้อสินค้าจำนวนมากและส่งตรงไปยังร้านค้าของเขา.
ในปี 1989 Wal-Mart เป็นชื่อร้านค้าปลีกแห่งทศวรรษโดยมีค่าใช้จ่ายในการจัดจำหน่าย ประมาณที่เพียงร้อยละ 1.7 ของค่าใช้จ่ายของการขาย -. ไกลกว่าคู่แข่งอย่าง Kmart (ร้อยละ 3.5) และเซียร์ (ร้อยละ 5)
. ห่วงโซ่อุปทานของ บริษัท ฯ ได้กลายเป็นเพียงที่มีประสิทธิภาพมากขึ้นตั้งแต่นั้นมา
Wal-Mart พัฒนาแนวคิดของ "ข้าม เชื่อมต่อ "หรือโอนโดยตรงจากรถพ่วงรถขาเข้าหรือขาโดยไม่ต้องจัดเก็บพิเศษ กองเรือบรรทุกของ บริษัท และคณะของผู้ขับขี่ที่ไม่สหภาพแรงงานอย่างต่อเนื่องส่งมอบสินค้าไปยังศูนย์กระจายสินค้า (อยู่เฉลี่ย 130 ไมล์จากร้านค้า) ที่พวกเขาจะถูกเก็บไว้โฉมหน้าและจัดจำหน่ายโดยไม่ต้องนั่งอยู่ในสินค้าคงคลัง.
สินค้าจะข้ามจากท่าเรือโหลดหนึ่งไปยังอีก มักจะอยู่ใน 24 ชั่วโมงหรือน้อยกว่า, และรถบรรทุกของ บริษัท ที่อาจจะกลับมาเปล่า "ฉุดกลับ" สินค้าที่ขายไม่ออก.
ความร่วมมือ
บริษัท ภายในห่วงโซ่อุปทานประสานประมาณการความต้องการของพวกเขาภายใต้การวางแผนการทำงานร่วมกันการพยากรณ์และการเติมเต็มรูปแบบและการเชื่อมโยงในห่วงโซ่ทุก เชื่อมต่อผ่านเทคโนโลยีที่มีฐานข้อมูลกลางระบบจุดขายของร้านค้าและระดับ. เครือข่ายดาวเทียม
Wal-Mart ดำเนินการใช้ทั้ง บริษัท แรกของยูนิเวอร์แซรหัสสินค้าบาร์โค้ดซึ่งเก็บข้อมูลในระดับที่ถูกเก็บรวบรวมและวิเคราะห์ได้ทันทีและ บริษัท วางแผนเชื่อมโยงการค้าปลีกมหึมาฐานข้อมูลใน Bentonville ผ่านระบบดาวเทียมทั่วโลกเชื่อมโยงการค้าปลีกมีการเชื่อมต่อที่นักวิเคราะห์คาดการณ์ความต้องการที่ผู้จัดจำหน่ายไปยังเครือข่ายผู้จัดจำหน่ายซึ่งจะแสดงข้อมูลการขายแบบเรียลไทม์จากเครื่องบันทึกเงินสดและ Wal-Mart ของศูนย์กระจาย.
"ชิ้นใหญ่ของการจัดการห่วงโซ่อุปทาน Wal- มาร์ทมีการเชื่อมโยงการค้าปลีก "เวลล์กล่าวว่า" ข้อมูลจากข้อมูลจุดขายของ, ลงทะเบียนเงินสดที่พวกเขาใส่ลงไปในระบบของพวกเขาและใช้ร่วมกับคู่ค้าของพวกเขาทั้งหมด.
"สิ่งที่ทำให้ที่เป็นนวัตกรรมใหม่เพื่อให้เป็นที่หนึ่งครั้งจำนวนมาก ของ บริษัท ที่ไม่ได้ใช้งานร่วมกันว่า ในความเป็นจริงพวกเขากำลังใช้บุคคลที่สามที่พวกเขาต้องจ่ายเงินสำหรับข้อมูลที่. "
วิธีการของ Wal-Mart หมายบ่อยร่วมมือทางการจากร้านค้า, ศูนย์กระจายสินค้าและซัพพลายเออร์และการควบคุมจากส่วนกลางน้อย นอกจากนี้ห่วงโซ่อุปทานของ บริษัท ฯ โดยการติดตามการสั่งซื้อของลูกค้าและความต้องการช่วยให้ผู้บริโภคได้อย่างมีประสิทธิภาพดึงสินค้าให้กับร้านค้ามากกว่าที่มีสินค้าที่ผลักดัน บริษัท บนชั้นวาง.
ในปีที่ผ่าน Wal-Mart ได้ใช้แท็กระบุความถี่วิทยุ (RFID) ซึ่งการใช้งาน รหัสตัวเลขที่สามารถสแกนได้จากระยะไกลเพื่อติดตามพาเลทของสินค้าที่เคลื่อนไหวไปตามห่วงโซ่อุปทาน มากยิ่งขึ้นเมื่อเร็ว ๆ นี้ บริษัท ได้เริ่มใช้แท็กสมาร์ทอ่านโดยสแกนเนอร์มือถือที่ช่วยให้พนักงานที่จะเรียนรู้อย่างรวดเร็วว่ารายการที่ต้องมีการเปลี่ยนเพื่อให้ชั้นได้รับการเก็บรักษาอย่างต่อเนื่องและสินค้าคงคลังที่ถูกจับตามองอย่างใกล้ชิด.
แท็ก RFID และสมาร์ทเป็นเพียงรุ่นต่อไป ในการสร้างสรรค์นวัตกรรมห่วงโซ่อุปทานที่วันที่กลับไป 1960 เมื่อแซมวอลตันบุคคลเข้าโรงเรียนของไอบีเอ็มในนิวยอร์กตอนเหนือของรัฐด้วยความตั้งใจของผู้เชี่ยวชาญด้านการเชื่อมโยงไปถึงที่จะประมวลผลการดำเนินงาน.
Wal-Mart reaps ประโยชน์ของการจัดการห่วงโซ่อุปทานในเวลาที่บันทึกไว้, สินค้าคงคลังได้เร็วขึ้น การลาออกพื้นที่คลังสินค้าที่เพิ่มขึ้นและการคาดการณ์ที่ถูกต้องของระดับสินค้าคงคลัง.
"พวกเขาเข้าใจจริงๆว่าถ้าฉันจะสร้างร้านค้าบางส่วนและสร้างศูนย์กระจายสินค้าบางวิธีที่ฉันจะให้บริการพวกเขา?" คราวเวลล์กล่าวว่า "ถ้าคุณดูที่บางส่วนของคู่แข่งของพวกเขาบางครั้งพวกเขาจะใส่ในร้านแล้วคิดว่า 'วิธีที่ฉันจะให้บริการได้หรือไม่"

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

วอล มาร์ท ใช้เทคโนโลยีที่จะกลายเป็นผู้นำจัดหาโซ่
มันยากที่จะพูดคุยเกี่ยวกับการจัดการห่วงโซ่อุปทาน Wal Mart ไม่มีการกล่าวขวัญ .
ในการแสวงหาอย่างไม่หยุดยั้งของผู้บริโภคที่ราคาต่ำ , Wal มาร์ทกอดเทคโนโลยีที่จะกลายเป็นผู้นำในทางร้านติดตามสินค้าคงคลังและสต็อกสินค้าชั้นวางของพวกเขาตัดค่าใช้จ่ายและผ่านการออมทรัพย์ไปให้ลูกค้าในกระบวนการ บริษัท กลายเป็นพ้องกับแนวคิดของการจัดการห่วงโซ่อุปทานประสบความสำเร็จ .
" ฉันไม่เชื่อว่ามีมหาวิทยาลัยในโลกที่ไม่ได้พูดคุยเกี่ยวกับและห่วงโซ่อุปทาน Wal Mart , " เจมส์กล่าวว่า crowell ผู้อำนวยการศูนย์วิจัยการจัดการโซ่อุปทานที่วอลตันวิทยาลัยธุรกิจ " พวกเขาเป็นเพียงเพื่อให้ความเคารพ เพราะพวกเขาทำมันได้ดีและแน่นอนฉันรู้จักเพื่อนของสถาบันต่าง ๆประเทศของเรา . . . จะพาแขกมาร์ทวาลพูด "
จากยุคโบราณผ่านสงครามโลกทั้งสองในตลาดโลกวันนี้ , จิสติกส์โซ่อุปทานมีความท้าทายให้องค์กรใด ๆที่พยายามที่จะย้ายสินค้าและวัตถุดิบได้นานได้ทันเวลาพักในห่วงโซ่อุปทานที่นำไปสู่ความขาดแคลนอาหาร หรือกระสุนที่สามารถสะกดภัยพิบัติสำหรับกองทัพในการย้าย สำหรับผู้บริโภคและธุรกิจ , ห่วงโซ่อุปทานแบ่งหมายถึงชั้นวางของว่างเปล่าและการสูญเสียรายได้
ผ่านการรวมกันของการปฏิบัติการการจัดการกองเรือบรรทุกและนวัตกรรมทางเทคโนโลยีวอล มาร์ท ไม่เพียง แต่เป็นรูปแบบของประสิทธิภาพห่วงโซ่อุปทานและใช้มันเป็นร้านค้าปลีกที่ใหญ่ที่สุดและนายจ้างภาคเอกชนในโลก .
แม้แต่กองทัพสหรัฐได้สังเกตเห็น กองทัพพันเอก เวอร์นอน แอล บีทตี้ ผู้บัญชา การป้องกันคลังในคูเวต ใช้เวลาหนึ่งปีกับ Wal Mart เป็นส่วนหนึ่งของการฝึกทหารด้วยโปรแกรมอุตสาหกรรม .
" การจัดการโซ่อุปทานจะย้ายรายการที่เหมาะสมให้กับลูกค้าที่เหมาะสมในเวลาที่เหมาะสมโดยวิธีที่มีประสิทธิภาพมากที่สุด , " บีทตี้ กล่าวในบทความเกี่ยวกับประสบการณ์ของเขา " ไม่มีใครรู้ว่าดีกว่า Wal มาร์ท "

Wal มาร์ทของการเชื่อมโยงห่วงโซ่อุปทานนวัตกรรม เริ่มด้วยบริษัทเอาไม่กี่ของโซ่ที่โยง .
ในช่วงปี 1980 Wal มาร์ทเริ่มทำงานโดยตรงกับผู้ผลิตเพื่อลดต้นทุนและเพิ่มประสิทธิภาพในการบริหารจัดการห่วงโซ่อุปทาน จาก 2536 ถึง 2544 , Wal มาร์ทเติบโตจาก $ 1 พันล้านดอลลาร์ในธุรกิจสัปดาห์ $ 1 พันล้านทุก 36 ชั่วโมง , การเจริญเติบโตที่ประกอบมากต่อการจัดการโซ่อุปทานเพื่อการบริการลูกค้า .
ปีที่แล้ว Wal มาร์ทขาย $ 1.22 พันล้านดอลลาร์มูลค่าของสินค้าทุกวัน
ภายใต้การริเริ่มของห่วงโซ่อุปทาน Wal มาร์ทเรียกว่า VMI - ผู้ขาย - ผู้ผลิตการจัดการสินค้าคงคลังเป็นผู้รับผิดชอบการจัดการผลิตภัณฑ์ของตนใน Wal มาร์ทของคลังสินค้า เป็นผล , Wal มาร์ทสามารถคาดใกล้เคียงกับร้อยละ 100 เพื่อเติมเต็ม
บนสินค้าWal มาร์ทเพรียวลมการจัดการโซ่อุปทาน โดยการสร้างเครือข่ายการสื่อสารและความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์เพื่อปรับปรุงการไหลของวัสดุและสินค้าคงเหลือลดลง เครือข่ายของซัพพลายเออร์ระดับโลก , คลังสินค้าและร้านค้าปลีกได้รับการอธิบายว่าทำตัวราวกับเป็น บริษัท เดียว .
" Wal มาร์ทของเรื่องคือการ " crowell กล่าว " นั่นเป็นส่วนสำคัญของสิ่งที่ทำให้พวกเขาประสบความสำเร็จดังนั้น"
แม้ในช่วงต้นปี การจัดการห่วงโซ่อุปทาน Wal Mart คือ ทำให้ความสำเร็จของ ผู้ก่อตั้งแซม วอลตัน , ผู้ที่เป็นเจ้าของหลายเบนแฟรงคลินร้านแฟรนไชส์ก่อนเปิดร้านวาลแรกในโรเจอร์ส 1962 , เลือกซื้อสินค้าขนาดใหญ่และส่งตรงไปยังร้านค้าของเขา
ในปี 1989 เป็นชื่อร้านค้าของ Wal Mart ทศวรรษ ด้วยการกระจายต้นทุนประมาณเพียง 17 เปอร์เซ็นต์ของต้นทุนของการขาย - เหนือกว่าคู่แข่ง เช่น Kmart ( ร้อยละ 3.5 ) และเซียร์ ( ร้อยละ 5 ) .
ห่วงโซ่อุปทานของ บริษัท ฯได้กลายเป็นที่มีประสิทธิภาพมากขึ้นตั้งแต่นั้นมา
Wal มาร์ทพัฒนาแนวคิด " Cross docking " หรือการโอนโดยตรงจากขาเข้า หรือขาออกรถบรรทุกรถพ่วงโดยไม่ต้องเพิ่มการจัดเก็บของ บริษัท รถบรรทุกยานพาหนะและคณะที่ไม่ใช่สหภาพไดรเวอร์อย่างต่อเนื่องส่งมอบสินค้าให้ศูนย์กระจายสินค้า ( อยู่ประมาณ 130 ไมล์จากร้าน ) ที่พวกเขาจะถูกเก็บไว้ repackaged และแจกจ่ายโดยไม่ต้องนั่งสินค้าคงคลัง .
สินค้าจะข้ามจากท่าเรืออื่น โดยปกติใน 24 ชั่วโมงหรือน้อยกว่าและ บริษัท รถบรรทุกที่มิฉะนั้นจะกลับว่างเปล่า กลับลาก " สินค้าที่ขายไม่ออก .

บริษัทร่วมกันภายในโซ่ประสานแผนความต้องการของพวกเขาภายใต้ความร่วมมือในการวางแผน การพยากรณ์และการเติมเต็มรูปแบบและทุกการเชื่อมโยงในโซ่มีการเชื่อมต่อผ่านเทคโนโลยีที่ประกอบด้วยฐานข้อมูลกลางเก็บเลเวลจุดของระบบการขาย และดาวเทียมเครือข่าย
วอล มาร์ท ใช้ใช้ companywide แรกของ Universal รหัสรหัสสินค้า บาร์ ซึ่งข้อมูลระดับเก็บรีบเก็บรวบรวมและ บริษัท การวางแผนการเชื่อมโยงค้าปลีก , แมมมอท Bentonville ฐานข้อมูล ระบบผ่านดาวเทียมทั่วโลกเชื่อมต่อกับนักวิเคราะห์ที่คาดการณ์ค้าปลีกซัพพลายเออร์ของซัพพลายเออร์ที่เครือข่ายซึ่งจะแสดงข้อมูลการขายแบบเรียลไทม์จากเครื่องคิดเงิน และศูนย์กระจายสินค้าของ Wal Mart .
" ชิ้นใหญ่ของการจัดการห่วงโซ่อุปทาน Wal Mart มีการเชื่อมโยงเป็นร้านค้าปลีก " crowell กล่าวว่า " ข้อมูลจากจุดของข้อมูลการขาย , ลงทะเบียนเงินสดที่พวกเขาใส่ลงในระบบของพวกเขาและแบ่งปันกับพันธมิตรของพวกเขาทั้งหมด .
" อะไรที่ทำให้มันดังนั้นนวัตกรรมในครั้งเดียวหลาย บริษัท ไม่ได้ใช้ร่วมกันนั้น ในความเป็นจริง , พวกเขาใช้บุคคลที่สามที่พวกเขาต้องจ่ายสำหรับข้อมูลที่ . "
Wal มาร์ทของวิธีการหมายถึงบ่อย ความร่วมมืออย่างไม่เป็นทางการระหว่างร้านค้า ศูนย์กระจายสินค้า และซัพพลายเออร์ และลดการควบคุมจากส่วนกลาง . นอกจากนี้ ห่วงโซ่อุปทานของ บริษัท โดยการติดตามการสั่งซื้อของลูกค้าและความต้องการช่วยให้ผู้บริโภคได้อย่างมีประสิทธิภาพดึงสินค้าในร้านแทนที่จะมีสินค้าผลักดัน บริษัท ลงบนชั้นวาง ใน ปี ล่าสุดวอลมาร์ท
ใช้ความถี่วิทยุแท็ก ( RFID ) ซึ่งใช้รหัสที่เป็นตัวเลข ที่สามารถสแกนจากระยะไกลเพื่อติดตามพาเลทสินค้าย้ายไปตามห่วงโซ่อุปทาน มากขึ้นเมื่อเร็ว ๆนี้ บริษัท ได้เริ่มใช้แท็กสมาร์ทอ่านโดยสแกนเนอร์แบบมือถือ ที่ช่วยให้พนักงานได้อย่างรวดเร็วเรียนรู้รายการที่ต้องเปลี่ยนเพื่อให้ชั้นอย่าง stocked และสินค้าคงคลังจะจับตาดูอย่างใกล้ชิด .
RFID และแท็กสมาร์ทเป็นรุ่นถัดไปในนวัตกรรมห่วงโซ่อุปทานที่วันที่กลับไปปี 1960เมื่อแซมวอลตันเองได้เข้าร่วม IBM โรงเรียนในนิวยอร์คกับความตั้งใจของผู้เชี่ยวชาญด้านการลงจอดเพื่อ computerize .
Wal มาร์ท reaps ประโยชน์ของการจัดการห่วงโซ่อุปทานในเวลาช่วย การหมุนเวียนสินค้าคงคลังได้เร็วขึ้น , เพิ่มพื้นที่คลังสินค้าและการพยากรณ์ที่ถูกต้องของระดับสินค้าคงคลัง .
" พวกเขาเข้าใจจริงๆว่า ถ้าผมจะสร้างร้านค้าบางร้าน และสร้างบางศูนย์กระจาย แล้วข้าจะบริการพวกเขา " crowell กล่าว " ถ้าคุณดูที่บางส่วนของคู่แข่งของพวกเขา บางครั้งพวกเขาจะวางร้านแล้วคิดว่า ' ฉันจะบริการ ? "
'