IntroductionIt has long been recogn

Introduction
It has long been recognized that individuals within orga-
nizations work beyond their formal contracts (Fox 1974;dimension of this ethos to predict OCB.Organ 1988). Typically employees are said to ‘go the extra
mile,’ do unpaid overtime or ‘stay until the job is done’.
Whatever the expressions we use, populist or not, Bolino
and Turnley (2003) state that such endeavors have been
characterized among scholars as organizational citizenship
behavior (OCB). Clearly such behaviors are of concern to
managers, and organizations, as they provide extra ‘value’
from employees. It is argued by Bolino et al. (2002) that
OCB contributes to performance through the creation of
social capital. This frequently results from the willingness
of employees to exceed their formal job requirements in
order to help each other, ‘‘…to subordinate their individual
interests for the good of the organization, and to take a
genuine interest in its activities and overall mission’’
(Bolino and Turnley 2003, p. 61). As such OCB is of
commercial value having been found to improve compet-
itiveness (Orr et al. 1989; Organ 1990, 1997) and promote
effective functioning of the organization through behavior
that managers want but cannot demand (Motowidlo 2000).
Any lessening of these behaviors is likely to impact orga-
nizational performance. Research that examines the rela-
tionship between OCB and organizational outcomes is of
interest to organizations, and to policy makers in the public
services. The literature demonstrates that there is a growing
awareness of the relationship between OCB and its
potential consequences especially as OCB can be consid-
ered a key asset that is difficult for organizations to imitate
(Podsakoff et al. 2009). For those working in the public
services, their behavior has been characterized as further-
ing a public service ethos that, in some sense, promotes the
public interest, over and above organizational and indi-
vidual interests. Indeed, the basis of public service ethos
goes beyond these characterizations to suggest that public
sector professionals are motivated to perform helping
behaviors due to an intrinsic value system that includes

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

แนะนำมันได้รับการยอมรับว่าบุคคลภายใน orga -nizations ทำงานนอกเหนือสัญญาอย่างเป็นทางการ (จิ้งจอก 1974 มิติของร๊อคนี้ทำนาย OCB.Organ 1988) โดยทั่วไปพนักงานจะกล่าวว่า ' ไปเสริมไมล์ ทำงานล่วงเวลาที่ยังไม่ได้ชำระ หรือ 'อยู่จนกว่างานเสร็จเรียบร้อยแล้ว'นิพจน์การสิ่งที่เราใช้ populist หรือไม่ Bolinoและ Turnley (2003) ระบุว่าความพยายามดังกล่าวได้มีลักษณะเป็นองค์กรพลเมืองในหมู่นักวิชาการลักษณะการทำงาน (บริษัทฯ) ชัดเจนพฤติกรรมดังกล่าวมีความกังวลเกี่ยวกับการผู้จัดการ และองค์กร ที่พวกเขาให้เพิ่ม 'ค่า'จากพนักงาน มันจะโต้เถียงโดย Bolino et al. (2002) ที่บริษัทฯ สนับสนุนประสิทธิภาพการทำงานผ่านการสร้างทุนทางสังคม ผลจากความสมัครใจบ่อยของพนักงานที่เกินความต้องการงานอย่างเป็นทางการในเพื่อช่วยกัน, '' ... .to ย่อยแต่ละคนผลประโยชน์ที่ดี ขององค์กร และการของแท้สนใจในกิจกรรมและภารกิจโดยรวมของ ''(Bolino และ Turnley 2003, p. 61) เช่นบริษัทฯ เป็นของมูลค่าการปรับปรุง compet - พบการitiveness (Orr et al. 1989 อวัยวะ 1990, 1997) และส่งเสริมทำงานที่มีประสิทธิภาพขององค์กรผ่านลักษณะการทำงานที่ผู้จัดการต้องการ แต่ไม่ต้อง (Motowidlo 2000)การลดลงของพฤติกรรมเหล่านี้มีแนวโน้มจะส่งผลกระทบต่อ orga-nizational ประสิทธิภาพการทำงาน วิจัยที่ตรวจสอบจริง-tionship ระหว่างบริษัทฯ และผลลัพธ์ขององค์กรเป็นสนใจองค์กร และ ผู้กำหนดนโยบายในสาธารณะบริการ เอกสารแสดงว่า มีการเจริญเติบโตการรับรู้ของความสัมพันธ์ระหว่างบริษัทฯ และผลกระทบที่อาจเกิดขึ้นโดยเฉพาะอย่างยิ่งเป็นบริษัทฯ สามารถเป็น consid-ered สินทรัพย์สำคัญที่เป็น difficult สำหรับองค์กรในการเลียนแบบ(Podsakoff et al. 2009) สำหรับผู้ที่ทำงานในสาธารณะบริการ พฤติกรรมการโดดเด่นเป็นเพิ่มเติม-ing ร๊อคบริการสาธารณะที่ ใน ส่งเสริมการสาธารณประโยชน์ เหนือจากองค์กรและาร็สนใจ vidual จริง พื้นฐานของบริการสาธารณะร๊อคเกินกว่าที่ characterizations เหล่านี้เพื่อแนะนำประชาชนที่ผู้เชี่ยวชาญภาคมีแรงจูงใจการช่วยเหลือลักษณะการทำงานเนื่องจากระบบมีมูลค่าที่แท้จริงที่มี

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

บทนำ
จะได้รับการยอมรับว่าบุคคลภายใน orga-
nizations ทำงานเกินสัญญาอย่างเป็นทางการของพวกเขา (ฟ็อกซ์ 1974; มิติของร๊อคนี้จะทำนาย OCB.Organ 1988) โดยปกติพนักงานจะกล่าวว่า 'ไปพิเศษ
ไมล์' ทำล่วงเวลาที่ค้างชำระหรือ 'อยู่จนกว่างานจะเสร็จ.
ไม่ว่าการแสดงออกที่เราใช้ประชานิยมหรือไม่ Bolino
และ Turnley (2003) ระบุว่าความพยายามดังกล่าวได้รับ
ความโดดเด่นในหมู่นักวิชาการ เป็นสมาชิกขององค์การ
พฤติกรรม (OCB) เห็นได้ชัดว่าพฤติกรรมดังกล่าวมีความกังวลเกี่ยวกับ
ผู้จัดการและองค์กรที่พวกเขาให้ 'ค่า' พิเศษ
จากพนักงาน มันเป็นเรื่องที่ถกเถียงกันอยู่โดย Bolino et al, (2002) ที่
OCB ก่อให้เกิดประสิทธิภาพผ่านการสร้าง
ทุนทางสังคม นี้มักเป็นผลมาจากความเต็มใจ
ของพนักงานที่จะเกินความต้องการงานของพวกเขาอย่างเป็นทางการใน
เพื่อที่จะช่วยเหลือซึ่งกันและกัน '' ... กับผู้ใต้บังคับบัญชาของตน
สนใจสำหรับการที่ดีขององค์กรและจะใช้
ความสนใจของแท้ในกิจกรรมและภารกิจโดยรวม ''
(Bolino และ Turnley 2003 พี. 61) เป็นเช่น OCB เป็น
มูลค่าการค้าที่ได้รับการค้นพบในการปรับปรุง compet-
itiveness (ออร์ et al, 1989;. ออร์แกน 1990 1997) และส่งเสริมการ
ทำงานที่มีประสิทธิภาพขององค์กรผ่านพฤติกรรม
ที่ผู้จัดการต้องการ แต่ไม่สามารถเรียกร้อง (Motowidlo 2000).
ลดลงของใด ๆ พฤติกรรมเหล่านี้มีแนวโน้มที่จะส่งผลกระทบต่อ orga-
ประสิทธิภาพ nizational งานวิจัยที่จะตรวจสอบสัมพันธ์
tionship ระหว่าง OCB และผลลัพธ์ขององค์กรที่มีความ
น่าสนใจให้กับองค์กรและผู้กำหนดนโยบายในที่สาธารณะ
บริการ วรรณกรรมแสดงให้เห็นว่ามีการเจริญเติบโต
ความตระหนักของความสัมพันธ์ระหว่าง OCB และ
ผลกระทบที่อาจเกิดขึ้นโดยเฉพาะอย่างยิ่ง OCB สามารถพิจารณาว่า
ered เป็นสินทรัพย์ที่สำคัญที่เป็นยากที่สำหรับองค์กรในการเลียนแบบ
(Podsakoff et al. 2009) สำหรับผู้ที่ทำงานในที่สาธารณะ
บริการพฤติกรรมของพวกเขาได้รับการโดดเด่นในฐานะ further-
ไอเอ็นจีร๊อคบริการสาธารณะว่าในความรู้สึกบางส่งเสริม
ผลประโยชน์ของประชาชนและเหนือกว่าขององค์กรและการบริการแสดง
ความสนใจ vidual อันที่จริงพื้นฐานของร๊อคบริการประชาชน
นอกเหนือไปจากลักษณะเฉพาะเหล่านี้ชี้ให้เห็นว่าประชาชน
มืออาชีพภาคมีแรงจูงใจที่จะดำเนินการให้ความช่วยเหลือ
พฤติกรรมเนื่องจากระบบคุณค่าที่แท้จริงที่มี