CURRENT FINANCEING AND FUTURE 367Ag

CURRENT FINANCEING AND FUTURE 367
Against this backdrop, Norwood assessed the current and future financing requirements of the firm. One important issue for consideration was the extent to which the financing of the firm would be impacted by the plans of the new CEO. Gray DiCamillo was appointed Polaroid's chairman and CEO following a successful term as president of Black & Decker's PowerTools unit. At Black & DiCamillo was viewed as an energetic leader, whose efforts were instrumental in developing a line of new products that helped to revive Black & Decker's brand name. DiCamillo brought similar energy and plans to Polaroid. Shortly after his arrival, he announced a major restructuring of the firm, to reduce the workforce by some 2500 position (roughly 20 percent), and to reduce expenses by more than $150 million annually. In particular, he terminated the production of the Captiva camera and curtailed several major research and engineering programs, emphasizing instead projects having the greatest potential for commercialization. Finally, he sharply reduced corporate overhead costs. The effect of this restructuring was to trigger a special charge to earnings in 1995 of $247 million caused by the severance and early retirement programs, and by the write-down of equipment and inventory. As a result, Polaroid reported a net loss of $140.2 million, compared with 1994 earnings of $117.2 million.
In February 1996, DiCamillo announced a new management structure built around three core areas: Consumer, Commercial, and New Business. The purpose of the new structure was to focus the organization more effectively on customers' imaging needs, and to integrate product-development responsibilities within each group. DiCamillo wrote:
Both the restructuring and reorganization reflect my conviction that we can grow our core photographic and emerging electronic imaging businesses. I believe we can leverage our considerable brand power, technological expertise, and global distribution reach to create new growth opportunities and revitalize our instant photography business.

To meet its various financing needs, Polaroid maintained a five-year $150 million working capital line of credit to be used for general purposes. This line was to expire in 1999. In 1994 and 1995 there had been no borrowings under this line. The company maintained international lines of credit to support the firm's foreign currency balance sheet exposure. At the end of 1995, borrowings outside the United States were $160.4 million. Additional unused borrowings under these lines of credit were $160 million.
Polaroid's long-term debt outstanding consisted of three issues:
• Notes. $150 million, 7.25 percent notes due January 15, 1997, had been issued at a discount (to yield 7.42 percent). $200 million, 8 percent notes were due March 15, 1999, and had been issued with a discount to yield 8.18 percent. Both issues of notes were non-callable.
• ESPO loan. The loan had been drawn in 1988 to establish Polaroid's leveraged employee stock ownership plan (ESOP), as part of the leveraged recapitalization of the firm. Scheduled principal payments were made semiannually through 1997, when a final payment of $37.7 million was due. The weighted-average interest rate on the loan was 5.2 percent, 4.4 percent, and 3.6 percent during 1995, 1994, and 1993, respectively. Special tax benefits to providers of ESOP loans accounted for the unusually low interest rates.
• Convertible subordinated debentures. $140 million, 8 percent convertibles due in 2001. These carried an annual interest rate of 8 percent and were convertible to common stock at $32.50 per share. These were redeemable by the company after September 30, 1998, or sooner if the stock price exceeded $48.75 per share for 20 of 30 consecutive trading days. All of the debentures were held by Corporate Partners
Virtually all of the firm's debt was due within six years. As Ralph Norwood commented, "The weighted-average maturity structure of our debt was about four years. All our borrowings would need to be repaid or refinanced in a relatively short time." Exhibit 5 illustrates the estimation of Polaroid's weighted-average maturity of its debt.
In addition to the scheduled debt repayments, Ralph Norwood reviewed other possible demands on the firm's resources. He believed that capital expenditures would about equal depreciation for the next few years. Also, though sales might grow, working capital turns should decline, resulting in a reduction in net working capital in the first year, followed by increases later. Both of these effects reflected the right asset management under the new CEO. While cash dividends would be held constant for the foreseeable future, the firm would continue with its program of opportunistic share repurchases, which had varied between $20 and $60 million per year. Exhibit 1 summarizes the firm's share repurchase activity in recent years.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ปัจจุบัน FINANCEING ในอนาคต 367
กับฉากหลังนี้ Norwood ประเมินข้อกำหนดทางการเงินปัจจุบัน และในอนาคตของบริษัท ประเด็นสำคัญสำหรับการพิจารณาขอบเขตที่การเงินของบริษัทจะได้รับผลกระทบจากแผนของซีอีโอใหม่ได้ DiCamillo สีเทาถูกแต่งตั้งประธานกรรมการและ CEO ต่อคำประสบความสำเร็จเป็นประธานหน่วย PowerTools &สีดำเหล็กสองชั้นของ Polaroid ที่&สีดำ DiCamillo ที่ดูเป็นผู้นำมีพลัง ความพยายามเป็นเครื่องมือในการพัฒนาสายของผลิตภัณฑ์ใหม่ที่ช่วยฟื้น&สีดำเหล็กสองชั้นยี่ห้อ DiCamillo นำพลังงานและแผนคล้ายกับ Polaroid หลังจากการมาของเขา เขาประกาศปรับโครงสร้างที่สำคัญของบริษัท การลดบุคลากรตามตำแหน่งบาง 2500 (ประมาณร้อยละ 20), และลดค่าใช้จ่ายโดยกว่า $150 ล้านปี โดยเฉพาะอย่างยิ่ง เขาเลิกผลิตของกล้อง Captiva และ curtailed หลายงานวิจัยและวิศวกรรมโปรแกรม เน้นโครงการที่มีศักยภาพมากที่สุดใน commercialization แทน สุดท้าย เขาอย่างรวดเร็วลดต้นทุนค่าใช้จ่ายในองค์กร ผลของการปรับโครงสร้างนี้จะ เรียกค่าธรรมเนียมพิเศษกำไรในปี 1995 ของ 247 ล้านเหรียญเกิด โดยบำเหน็จและเกษียณอายุก่อนกำหนดโปรแกรม และลดค่าอุปกรณ์และสินค้าคงคลังได้ ดัง Polaroid รายงานขาดทุนสุทธิของ 140.2 ล้านดอลลาร์ เมื่อเทียบกับปี 1994 กำไรของ $117.2 ล้าน.
ในเดือนกุมภาพันธ์ปี 1996 DiCamillo ประกาศโครงสร้างการจัดการใหม่สร้างประมาณสามพื้นที่หลัก: ผู้บริโภค พาณิชย์ และ ธุรกิจใหม่ วัตถุประสงค์ของโครงสร้างใหม่ได้ เพื่อให้องค์กรมีประสิทธิภาพมากขึ้นในความต้องการเกี่ยวกับภาพลูกค้า และ การรวมความรับผิดชอบการพัฒนาผลิตภัณฑ์ภายในแต่ละกลุ่ม DiCamillo เขียน:
การปรับโครงสร้างและลูกจ้างสะท้อนของฉันเชื่อมั่นว่า เราสามารถขยายธุรกิจของเราหลักถ่าย และเกิดใหม่อิเล็กทรอนิกส์เกี่ยวกับภาพ ผมเชื่อว่า เราสามารถใช้ประโยชน์จากพลังงานแบรนด์จำนวนมาก ความเชี่ยวชาญเทคโนโลยีของเรา และแจกจ่ายส่วนกลางถึงการสร้างโอกาสการเติบโตใหม่ และฟื้นฟูธุรกิจถ่ายภาพทันทีเรา

ตามที่ต้องการทางการเงินต่าง ๆ Polaroid รักษาแบบห้าปี $150 ล้านบาทเงินทุนหมุนเวียนวงเงินที่จะใช้สำหรับวัตถุประสงค์ทั่วไป บรรทัดนี้จะ หมดอายุในปี 1999 ได้ ในปี 1994 และ 1995 มีมีแล้วไม่มีเงินกู้ยืมภายใต้บรรทัดนี้ บริษัทรักษารายการสินเชื่อระหว่างประเทศเพื่อสนับสนุนการเปิดเผยงบดุลสกุลเงินต่างประเทศของบริษัท ในตอนท้ายของ 1995 เงินกู้ยืมนอกสหรัฐอเมริกาได้ 160.4 ล้าน ดอลลาร์ เงินกู้ยืมไม่ได้ใช้งานเพิ่มเติมภายใต้บัญชีธนาคารเหล่านี้มีราคา $160 ล้าน.
ค้างชำระหนี้ระยะยาวของ Polaroid ประกอบด้วยประเด็นที่สาม:
•บันทึก มีการออก $150 ล้านบาท ร้อยละ 7.25 ตั๋วครบกำหนด 15 มกราคม 1997 ส่วนลด (ให้ผลผลิตร้อยละ 7.42) $200 ล้าน หมายเหตุ 8 เปอร์เซ็นต์ได้ครบกำหนดเดือน 15 มีนาคม 1999 และมีการออก มีส่วนลดให้ร้อยละ 8.18 ทั้งปัญหาการบันทึกถูกไม่ callable.
• ESPO กู้ มีการออกเงินกู้ในปี 1988 สร้างแผนเป็นเจ้าของหุ้นพนักงาน leveraged ของ Polaroid (ESOP), เป็นส่วนหนึ่งของเพิ่ม leveraged ของบริษัท กำหนดการชำระเงินหลักได้ทำ semiannually ผ่านปี 1997 เมื่อการชำระเงินสุดท้ายของ 37.7 ล้านดอลลาร์ครบกำหนด อัตราดอกเบี้ยเฉลี่ยถ่วงน้ำหนักในการกู้ได้ร้อยละ 5.2, 4ร้อยละ 4 และร้อยละ 3.6 ใน 1995, 1994, 1993 ตามลำดับ ประโยชน์ภาษีพิเศษกับผู้ให้บริการของสินเชื่อโครงการคิดต่ำผิดปกติอัตราดอกเบี้ย
รอง•แปลงหุ้นกู้นั้น 140 ล้านดอลลาร์ พับ 8 เปอร์เซ็นต์ที่ครบกำหนดในปี 2001 เหล่านี้ดำเนินการรายปีดอกเบี้ยในอัตราร้อยละ 8 และมีแปลงหุ้นที่ $32.50 ต่อหุ้น คนเหล่านี้ โดยบริษัทเต็มจำนหลัง 30 กันยายน 1998 หรือเร็วถ้าราคาหุ้นเกิน $48.75 ต่อหุ้นสำหรับ 20 30 วันซื้อขายติดต่อกัน หุ้นกู้ทั้งหมดถูกจัดขึ้น โดยภาคเอกชน
แทบทั้งหมดของบริษัทหนี้ครบกำหนดภายในหกปี ตามความเห็น Ralph Norwood "โครงสร้างการกำหนดค่าเฉลี่ยถ่วงน้ำหนักของหนี้ได้ประมาณ 4 ปี เงินกู้ยืมทั้งหมดของเราจะได้เป็นบางส่วน หรือ refinanced ในเวลาค่อนข้างสั้น" 5 แสดงแสดงให้เห็นถึงการประเมินของ Polaroid ครบกำหนดค่าเฉลี่ยถ่วงน้ำหนักของความหนี้
นอกจากโอนชำระหนี้กำหนดเวลา Ralph Norwood ตรวจทานความต้องการอื่น ๆ ได้ในการใช้ทรัพยากรของบริษัท เขาเชื่อว่า ค่าใช้จ่ายทุนจะเกี่ยวกับค่าเสื่อมราคาเท่าในไม่กี่ปีถัดไป ยัง ว่าขายอาจเติบโต เปิดควรปฏิเสธ เงินทุนหมุนเวียนส่งผลในการลดในเงินทุนหมุนเวียนสุทธิในปีแรก ตาม ด้วยเพิ่มในภายหลัง ทั้งสองอย่างของลักษณะพิเศษเหล่านี้สะท้อนให้เห็นการจัดการสินทรัพย์ด้านขวาภายใต้ซีอีโอใหม่ ในขณะที่เงินปันผลจะมีขึ้นคงที่สำหรับในอนาคตอันใกล้ บริษัทจะยังคงเป็นโปรแกรมร่วมยก repurchases ซึ่งมีแตกต่างกันระหว่าง $20 และ $60 ล้านต่อปี 1 แสดงสรุปของบริษัทร่วมกันปรับกิจกรรมในปีที่ผ่านมา

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ในปัจจุบันและในอนาคต financeing 367
ตัดกับฉากหลังแห่งนี้ norwood ประเมินความต้องการทางการเงินในปัจจุบันและในอนาคตของบริษัท หนึ่งปัญหาสำคัญในการพิจารณาเป็นกรณีที่ทางการเงินให้กับบริษัทที่จะได้รับผลกระทบโดยมีแผนที่ของบริษัทใหม่สีเทา dicamillo ได้รับการแต่งตั้งประธานและประธานเจ้าหน้าที่บริหารของ ภยันตราย ใหม่ๆโดยเฉพาะคำว่าต่อไปนี้:ความสำเร็จที่เป็นกรรมการผู้จัดการใหญ่ของชุด powertools ของรถโดยสารสองชั้นสีดำ& ที่สีดำ& dicamillo ก็มองว่าเป็นผู้นำความมีชีวิตชีวาที่ซึ่งมีความพยายามเป็นเครื่องมือในการพัฒนาสาย ผลิตภัณฑ์ ใหม่ที่ช่วยในการเพิ่มความมีชีวิตชีวาชื่อแบรนด์ของรถโดยสารสองชั้นสีดำ& dicamillo นำแผนและพลังงานใกล้เคียงกับ ภยันตราย ใหม่ๆโดยเฉพาะ หลังจากเดินทางมาถึงของเขาเขาประกาศปรับปรุงโครงสร้างหนี้ที่สำคัญของบริษัทที่จะลดพนักงานที่ทำงานที่ไม่อยู่กับที่โดยบางส่วน 2500 ตำแหน่ง(ประมาณ 20% )และเพื่อลดค่าใช้จ่ายโดยมากกว่า$ 150 ล้านต่อปี เขาเข้าปลายสายการผลิตของกล้อง captiva ที่ผิดพลาดและการวิจัยที่สำคัญหลายแห่งและโปรแกรมด้านวิศวกรรมแทนโดยเน้นโครงการที่มี ศักยภาพ มากที่สุดสำหรับทำตลาด ในที่สุดเขาอย่างรวดเร็วลดค่าใช้จ่ายลดค่าใช้จ่ายขององค์กร ผลของการปรับปรุงโครงสร้างหนี้นี้ก็คือการทำให้เกิดคิดค่าบริการพิเศษที่จะกำไรในปี 1995 มีมูลค่า 247 ล้านบาทโดยมีสาเหตุมาจากขาดและโปรแกรมออกและในการเขียนลงในสินค้าคงคลังและอุปกรณ์ เป็นผลจาก ภยันตราย ใหม่ๆโดยเฉพาะรายงานผลขาดทุนสุทธิที่มีมูลค่า 140.2 ล้านบาทเมื่อเทียบกับปี 1994 กำไรสุทธิของมูลค่า 117.2 ล้านบาท. N ในเดือน กุมภาพันธ์ 1996dicamillo ประกาศโครงสร้างการบริหารใหม่ที่สร้างขึ้นโดยรอบสามส่วนหลัก ผู้บริโภค ทางการค้าและธุรกิจใหม่ วัตถุประสงค์ของโครงสร้างใหม่ที่จะให้ความสำคัญองค์กรได้อย่างมี ประสิทธิภาพ มากขึ้นในการตอบสนองความต้องการของลูกค้าการถ่าย ภาพ และความรับผิดชอบในการผนวกรวม ผลิตภัณฑ์ - การพัฒนาในแต่ละกลุ่ม dicamillo เขียน:
ที่ปรับโครงสร้างองค์กรและการปรับปรุงโครงสร้างหนี้ทั้งสองสะท้อนให้เห็นถึงความเชื่อมั่นของฉันว่าเราจะสามารถขยายธุรกิจการถ่าย ภาพ การถ่าย ภาพ แบบอิเล็กทรอนิกส์และที่กำลังจะเกิดขึ้นหลักของเรา ผมเชื่อว่าเราจะสามารถใช้ประโยชน์จากพลังงานแบรนด์ของเรามากความเชี่ยวชาญทางด้านเทคโนโลยีและการเข้าถึงการกระจายทั่วโลกเพื่อสร้างโอกาสใหม่สำหรับการเติบโตและความคึกคักสำหรับกล้องถ่าย ภาพ ทางธุรกิจของเราได้ทันที.

เพื่อตอบสนองความต้องการทางการเงินต่างๆของพื้นที่ได้รับการดูแลรักษาเป็นอย่างดี ภยันตราย ใหม่ๆโดยเฉพาะสายเงินทุนหมุนเวียนในการดำเนินงาน$ 150 ล้านห้าปีของเครดิตจะใช้สำหรับการใช้งานทั่วไป บรรทัดนี้ก็จะหมดอายุลงในปี 1999 ในปี 1994 และ 1995 ไม่มีเงินกู้ตามนี้ บริษัทที่ได้รับการดูแลรักษาเป็นอย่างดีการต่างประเทศของบัตรเครดิตในการสนับสนุนการรับงบดุลเงินสกุลต่างประเทศของบริษัท ในตอนท้ายของปี 1995 เงินกู้จาก ภายนอก ประเทศสหรัฐอเมริกาที่มีมูลค่า 160.4 ล้านบาทกู้เงินที่ไม่ได้ใช้เพิ่มเติมตามสายของบัตรเครดิตมูลค่า 160 ล้านบาท. N หนี้ระยะยาวของ ภยันตราย ใหม่ๆโดยเฉพาะที่โดดเด่นประกอบด้วยสามปัญหา:
•บันทึกย่อ $ 150 ล้านบาท 7.25% เนื่องจากมีหมายเหตุวันที่ 15 มกราคม 1997 มีการออกในส่วนลด(ในการให้ผลตอบแทน 7.42% ) $ 200 ล้านบาทร้อยละ 8 หมายเหตุเนื่องจากวันที่ 15 มีนาคม 1999 และมีการออกพร้อมด้วยส่วนลดที่จะให้ผลตอบแทน 8.18%ปัญหาทั้งสองของข้อความเป็นไม่สามารถโทรได้ซึ่งลูกค้านั้นๆ.เงินกู้
• espo เงินกู้ที่ได้รับมาในปี 1988 เพื่อสร้างแผนการเป็นเจ้าของหุ้นของพนักงานรับของ ภยันตราย ใหม่ๆโดยเฉพาะ(โครงการ ESOP )เป็นส่วนหนึ่งของสถาบันที่รับของบริษัท การชำระเงินต้นตามกำหนดเวลาก็ทำให้ semiannually ผ่าน 1997 เมื่อการชำระเงินงวดสุดท้าย$ 37.7 ล้านบาทเนื่องจาก อัตราดอกเบี้ยโดยถ่วงน้ำหนักโดยเฉลี่ยในการชำระเงินกู้เป็น 5.2% 44% และ 3.6% ในปี 1995 , 1994 และ 1993 ตามลำดับ. สิทธิประโยชน์ทาง ภาษี กับผู้ให้บริการของสินเชื่อโครงการคิดเป็นสัดส่วนต่ำกว่าปกติอัตราดอกเบี้ย.หุ้นกู้ทำให้ด้อยลง
•แบบปรับเปลี่ยนได้ที่ $ 140 ล้านบาทร้อยละ 8 convertibles เนื่องจากในปี 2001 . เหล่านี้นำอัตราดอกเบี้ยต่อปีที่ 8% และได้ปรับเป็นหุ้นสามัญในอัตรา$ 32.50 ต่อหุ้นคนเหล่านี้สามารถแลกของรางวัลได้ที่บริษัทฯหลังจากวันที่ 30 กันยายน 1998 หรือเร็วกว่านั้นหากราคาหุ้นสูงเกิน$ 48.75 ต่อหุ้นสำหรับ 20 ของ 30 วันการซื้อขายกันอย่างต่อเนื่อง ออกหุ้นกู้ทั้งหมดได้มีการจัดโดยบริษัทคู่ค้า
ทุก ประเภท ได้อย่างแท้จริงของตราสารหนี้ของบริษัทที่เป็นผลจาก ภายใน 6 ปี เป็นร.ราล์ฟ norwood กล่าวถึง"โครงสร้างอายุถ่วงน้ำหนักโดยเฉลี่ยของหนี้ของเราก็ประมาณสี่ปีกู้เงินทั้งหมดของเราจะต้องได้รับการชำระหนี้บางส่วนหรือสุดในค่อนข้างในระยะทางสั้นๆเพื่อไปเวลา"จัดแสดงนิทรรศการที่แสดงถึงประมาณ 5 ที่ครบกำหนดไถ่ถอนตัวถ่วงน้ำหนักโดยเฉลี่ยของ ภยันตราย ใหม่ๆโดยเฉพาะของหนี้ที่.
นอกจากนี้การชำระหนี้ตามกำหนดเวลาที่ร.ราล์ฟ norwood ผลการดำเนินงานความต้องการอื่นที่เป็นไปได้ในทรัพยากรของบริษัท เขาเชื่อว่าการใช้จ่ายเงินทุนก็จะเท่ากับค่าเสื่อมราคาเพื่อไม่กี่ปีถัดไปที่เกี่ยวกับ นอกจากนั้นยังแม้ว่าการขายอาจจะเปิดเงินทุนในการทำงานควรจะลดลงเกิดผลในการลดการทำงานในเมืองหลวงสุทธิในปีแรกแล้วตามด้วยการเพิ่มขึ้นใน ภายหลัง ผลกระทบทั้งสองนี้สะท้อนถึงการจัดการสินทรัพย์สิทธิตามประธานเจ้าหน้าที่บริหารใหม่ ในขณะที่เงินปันผลเงินสดจะจัดขึ้นอย่างต่อเนื่องในอนาคตที่มองเห็นได้บริษัทที่จะดำเนินการต่อด้วยโปรแกรมของตลาดซื้อคืนหุ้นชอบฉวยโอกาสซึ่งมีความหลากหลายตั้งแต่$ 20 และ$ 60 ล้านบาทต่อปี จัดแสดงนิทรรศการกิจกรรมตลาดซื้อคืนพันธบัตรระยะ 1 จะแสดงข้อมูลสรุปของบริษัทที่ใช้ร่วมกันในช่วงหลายปีที่ผ่านมา