Lean manufacturing or lean producti

Lean manufacturing or lean production, often simply "lean", is a systematic method for the elimination of waste ("Muda") within a manufacturing system. Lean also takes into account waste created through overburden ("Muri") and waste created through unevenness in work loads ("Mura"). Working from the perspective of the client who consumes a product or service, "value" is any action or process that a customer would be willing to pay for.
Essentially, lean is centered on making obvious what adds value by reducing everything else. Lean manufacturing is a management philosophy derived mostly from the Toyota Production System (TPS) (hence the term Toyotism is also prevalent) and identified as "lean" only in the 1990s.[1][2] TPS is renowned for its focus on reduction of the original Toyota seven wastes to improve overall customer value, but there are varying perspectives on how this is best achieved. The steady growth of Toyota, from a small company to the world's largest automaker,[3] has focused attention on how it has achieved this success.
Overview
Lean principles are derived from the Japanese manufacturing industry. The term was first coined by John Krafcik in his 1988 article, "Triumph of the Lean Production System," based on his master's thesis at the MIT Sloan School of Management.[4] Krafcik had been a quality engineer in the Toyota-GM NUMMI joint venture in California before joining MIT for MBA studies. Krafcik's research was continued by the International Motor Vehicle Program (IMVP) at MIT, which produced the international best-selling book co-authored by Jim Womack, Daniel Jones, and Daniel Roos called The Machine That Changed the World.[1] A complete historical account of the IMVP and how the term "lean" was coined is given by Holweg (2007).[2]
For many, lean is the set of "tools" that assist in the identification and steady elimination of waste. As waste is eliminated quality improves while production time and cost are reduced. A non exhaustive list of such tools would include: SMED, value stream mapping, Five S, Kanban (pull systems), poka-yoke (error-proofing), total productive maintenance, elimination of time batching, mixed model processing, rank order clustering, single point scheduling, redesigning working cells, multi-process handling and control charts (for checking mura).
There is a second approach to lean manufacturing, which is promoted by Toyota, called The Toyota Way, in which the focus is upon improving the "flow" or smoothness of work, thereby steadily eliminating mura ("unevenness") through the system and not upon 'waste reduction' per se. Techniques to improve flow include production leveling, "pull" production (by means of kanban) and the Heijunka box. This is a fundamentally different approach from most improvement methodologies, and requires considerably more persistence than basic application of the tools, which may partially account for its lack of popularity.[5]
The difference between these two approaches is not the goal itself, but rather the prime approach to achieving it. The implementation of smooth flow exposes quality problems that already existed, and thus waste reduction naturally happens as a consequence. The advantage claimed for this approach is that it naturally takes a system-wide perspective, whereas a waste focus sometimes wrongly assumes this perspective.
Both lean and TPS can be seen as a loosely connected set of potentially competing principles whose goal is cost reduction by the elimination of waste.[6] These principles include: pull processing, perfect first-time quality, waste minimization, continuous improvement, flexibility, building and maintaining a long term relationship with suppliers, autonomation, load leveling and production flow and visual control. The disconnected nature of some of these principles perhaps springs from the fact that the TPS has grown pragmatically since 1948 as it responded to the problems it saw within its own production facilities. Thus what one sees today is the result of a 'need' driven learning to improve where each step has built on previous ideas and not something based upon a theoretical framework.
Toyota's view is that the main method of lean is not the tools, but the reduction of three types of waste: muda ("non-value-adding work"), muri ("overburden"), and mura ("unevenness"), to expose problems systematically and to use the tools where the ideal cannot be achieved. From this perspective, the tools are workarounds adapted to different situations, which explains any apparent incoherence of the principles above.
Also known as the flexible mass production, the TPS has two pillar concepts: Just-in-time (JIT) or "flow", and "autonomation" (smart automation).[7] Adherents of the Toyota approach would say that the smooth flowing delivery of value achieves all the other improvements as side-effects. If production flows perfectly (meaning it is both "pull" and with no interruptions) then there is no inventory; if customer val

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

การผลิตแบบ lean มักจะเพียงแค่ "lean" หรือการผลิตแบบ lean เป็นวิธีระบบการกำจัดของเสีย ("Muda") ภายในระบบการผลิต Lean จะยังเข้าบัญชีเสียสร้างผ่าน overburden ("Muri") และขยะที่สร้าง โดยสีไม่สม่ำเสมอในการทำงานโหลด ("มู") ทำงานจากมุมมองของลูกค้าที่ใช้ผลิตภัณฑ์หรือบริการ "ค่า" คือ การกระทำหรือกระบวนการที่ลูกค้าจะยินดีจ่ายหลัก lean แปลกทำอะไรเพิ่มค่า ด้วยการลดทุกอย่างชัดเจน ผลิตแบบ lean เป็นปรัชญาการบริหารมาจากระบบการผลิตแบบโตโยต้า (TPS) (ดังนั้นคำว่า Toyotism ก็แพร่หลาย) เป็นส่วนใหญ่ และระบุว่า "lean" ในปี 1990 [1] [2] TPS เป็นการเน้นลดการเดิมโตโยต้าเจ็ดเสียเพื่อปรับปรุงคุณค่าโดยรวมของลูกค้า แต่มีมุมมองที่แตกต่างกันในวิธีนี้สามารถทำได้ดี การเติบโตที่มั่นคงของโตโยต้า จากบริษัทเล็กไป automaker ใหญ่ที่สุดในโลก, [3] ได้เน้นความสนใจว่าจะได้รับความสำเร็จนี้ ภาพรวมหลักการ lean มาจากอุตสาหกรรมการผลิตที่ญี่ปุ่น คำแรกเป็นจังหวะ โดยจอห์น Krafcik ในเขา 1988 บทความ "ชัยชนะของเดอะ Lean ระบบผลิต ตามของเขาวิทยานิพนธ์ปริญญาโทที่ MIT สโลนโรงเรียนของผู้บริหาร [4] Krafcik ได้รับวิศวกรคุณภาพในกิจการจีเอ็มโตโยต้า NUMMI ในแคลิฟอร์เนียก่อนเข้า MIT ร่วมศึกษา MBA งานวิจัยของ Krafcik ได้อย่างต่อเนื่องโดยโปรแกรมการยานนานาชาติ (IMVP) ที่ MIT ซึ่งผลิตหนังสือขายดีที่สุดประเทศร่วมเขียน โดย Jim Womack, Daniel Jones และ Daniel รูสเรียกว่าเครื่องที่เปลี่ยนแปลงโลก [1] บัญชีประวัติศาสตร์สมบูรณ์ของการ IMVP และวิธีถูกจังหวะคำว่า "lean" ถูกกำหนด โดย Holweg (2007) [2]สำหรับหลาย ๆ คน lean ได้ชุดของ "เครื่องมือ" ที่ช่วยในการระบุและกำจัดขยะ steady เป็นขยะ คุณภาพตัดออก เพิ่มในขณะที่เวลาการผลิตและต้นทุนจะลดลง รายการไม่ครบถ้วนสมบูรณ์ของเครื่องมือดังกล่าวจะรวม: SMED แมป S 5 คัมบัง (ระบบดึง), โพกะโยเก (ตรวจสอบข้อผิดพลาด) ผลรวมกระแสค่าบำรุงรักษาที่มีประสิทธิภาพ การตัดเวลาการสร้างชุดข้อมูล การประมวลผลแบบผสมรุ่น คลัสเตอร์ สั่งอันดับเดียวจุดวางแผน redesigning ทำงานเซลล์ การจัดการประมวลผลหลาย และแผนภูมิควบคุม (สำหรับตรวจสอบมู)มีวิธีการผลิตแบบ lean ซึ่งคือการส่งเสริม โดยโตโยต้า เดอะโตโยต้าวิธี โฟกัสได้ตาม "กระแส" หรือราบรื่นของงาน การปรับปรุงอย่างต่อเนื่องจึงขจัดมู ("สีไม่สม่ำเสมอ") ผ่านระบบที่เรียกว่า เป็นสอง และเมื่อ 'ลดเสีย' ต่อ se ไม่ เทคนิคการปรับปรุงขั้นตอนรวมปรับระดับผลิต ผลิต "ดึง" (โดยใช้คัมบัง) และกล่อง Heijunka นี้เป็นวิธีพื้นฐานแตกต่างจากวิธีการปรับปรุงมากที่สุด และต้องคงอยู่มากขึ้นไปกว่าแอพลิเคชันพื้นฐานของเครื่องมือ บัญชีอาจบางส่วนสำหรับการขาดความนิยม [5]ความแตกต่างระหว่างสองวิธีเหล่านี้ไม่ใช่เป้าหมายตัวเอง แต่เป็นวิธีเฉพาะจะบรรลุมัน ปฏิบัติขั้นตอนราบรื่นแสดงปัญหาด้านคุณภาพที่มีอยู่ และดังนั้น ลดการเสียธรรมชาติเกิดขึ้นเป็นผล ประโยชน์ที่อ้างว่า สำหรับวิธีการนี้คือ ว่า ธรรมชาติใช้มุมมองระบบ ขณะโฟกัสเสียบางครั้งผิดถือว่ามุมมองนี้ทั้งแบบ lean และ TPS ที่สามารถเห็นเป็นชุดเชื่อมต่อซึ่งแข่งขันหลักการเป้าหมายจะลดต้นทุน โดยการกำจัดของเสีย [6] หลักการเหล่านี้รวม: ดึงประมวลผล คุณภาพครั้งแรกที่สมบูรณ์ การลดของเสีย ปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ความ ยืดหยุ่น การสร้าง และรักษาความสัมพันธ์ระยะยาวกับซัพพลายเออร์ autonomation โหลดปรับระดับ และขั้นตอนการผลิต และควบคุมภาพ ลักษณะของหลักการเหล่านี้เชื่อมต่อบางทีสปริงจากความจริงที่ว่า TPS ได้เติบโตขึ้น pragmatically จึงเป็นมันตอบสนองปัญหาที่มันเห็นภายในสิ่งอำนวยความสะดวกการผลิตของตนเอง สิ่งหนึ่งเห็นวันนี้จึง เป็นผลของความ 'ต้องการ' ขับเคลื่อนการปรับปรุงที่มีสร้างแต่ละขั้นตอนความคิดก่อนหน้านี้และไม่บางตามกรอบทฤษฎีการเรียนรู้ดูของโตโยต้าคือวิธีหลักการ lean ไม่ เครื่องมือ แต่การลดขยะสามประเภท: muda ("ไม่ใช่--การเพิ่มมูลค่างาน"), muri ("overburden"), และมู ("สีไม่สม่ำเสมอ"), การเปิดเผยปัญหาอย่างเป็นระบบ และใช้เครื่องมือที่ไม่สามารถทำได้กับ จากมุมมองนี้ เครื่องมือจะแก้ดัดแปลงในสถานการณ์ต่าง ๆ ซึ่งอธิบาย incoherence ใด ๆ ปรากฏหลักการข้างต้นเป็น มวลผลิตที่ยืดหยุ่น TPS มีราคาหลักแนวคิดที่สอง: เพิ่ง--เวลา (JIT) หรือ "ไหล" และ "autonomation" (สมาร์ทอัตโนมัติ) [7] ยังวิธีโตโยต้าพูดว่า ราบรื่นไหลจัดส่งค่าที่ได้รับทั้งหมดอื่น ๆ ปรับปรุงเป็นผลข้างเคียง ถ้าผลิตไหลออก (หมายความว่า มันจะ "ดึง" ทั้งสอง และไม่ขัดจังหวะ) แล้วไม่มีคง ถ้าลูกค้าค่า

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ผลิตแบบลีนหรือการผลิตแบบลีนมักจะเพียงแค่ "ยัน" เป็นวิธีการที่เป็นระบบการกำจัดของเสีย ("Muda") ในระบบการผลิต ลีนยังคำนึงถึงของเสียที่สร้างขึ้นผ่านการเปิดหน้าดิน ("มูรี") และของเสียที่สร้างขึ้นผ่านความไม่สม่ำเสมอในการโหลดการทำงาน ("Mura") การทำงานจากมุมมองของลูกค้าที่กินสินค้าหรือบริการที่ "คุ้มค่า" คือการกระทำใด ๆ หรือกระบวนการที่ลูกค้าจะยินดีที่จะจ่ายสำหรับ.
เป็นหลักยันเป็นศูนย์กลางในการทำสิ่งที่เห็นได้ชัดเพิ่มมูลค่าโดยการลดทุกอย่างอื่น ผลิตแบบลีนเป็นปรัชญาการบริหารจัดการที่ได้มาส่วนใหญ่มาจากโตโยต้าระบบการผลิต (TPS) (เพราะฉะนั้น Toyotism ระยะนอกจากนี้ยังเป็นที่แพร่หลาย) และระบุว่าเป็น "ยัน" เท่านั้นในปี 1990. [1] [2] พีเอสมีชื่อเสียงในด้านการมุ่งเน้นในการลด จากเดิมที่โตโยต้าเจ็ดของเสียที่จะเพิ่มมูลค่าของลูกค้าโดยรวม แต่มีมุมมองที่แตกต่างกันเกี่ยวกับวิธีการนี้จะประสบความสำเร็จที่ดีที่สุด การเจริญเติบโตอย่างต่อเนื่องของโตโยต้าจาก บริษัท ขนาดเล็กที่จะผลิตรถยนต์ที่ใหญ่ที่สุดในโลก [3] ได้มุ่งเน้นความสนใจไปที่วิธีการที่จะได้ประสบความสำเร็จนี้. ภาพรวมหลักการลีนจะได้มาจากอุตสาหกรรมการผลิตของญี่ปุ่น คำประกาศเกียรติคุณเป็นครั้งแรกโดยจอห์น Krafcik ในปี 1988 บทความของเขา "ประสบความสำเร็จของระบบการผลิตแบบลีน" ที่สร้างขึ้นในวิทยานิพนธ์ของเจ้านายของเขาที่ MIT Sloan วิทยาลัยการจัดการ. [4] Krafcik เคยเป็นวิศวกรที่มีคุณภาพในโตโยต้าจีเอ็ม NUMMI บริษัท ร่วมทุนในรัฐแคลิฟอร์เนียก่อนเข้าร่วมเอ็มไอทีเพื่อการศึกษาปริญญาโท วิจัย Krafcik ได้รับการอย่างต่อเนื่องโดยอินเตอร์เนชั่นแนลมอเตอร์โปรแกรมยานพาหนะ (IMVP) ที่ MIT ซึ่งผลิตระหว่างประเทศหนังสือที่ขายดีที่สุดร่วมประพันธ์โดยจิม Womack, แดเนียลโจนส์และแดเนียล Roos เรียกว่าเครื่องที่เปลี่ยนแปลงโลก. [1] สมบูรณ์ ประวัติศาสตร์ของ IMVP และวิธีการที่คำว่า "ลีน" ได้รับการประกาศเกียรติคุณมอบให้โดย Holweg (2007). [2] สำหรับหลาย ๆ คนไม่ติดมันเป็นชุดของ "เครื่องมือ" ที่ช่วยในการระบุและกำจัดของเสียอย่างต่อเนื่อง เป็นของเสียจะถูกกำจัดออกที่มีคุณภาพในขณะที่ช่วยเพิ่มเวลาในการผลิตและค่าใช้จ่ายที่ลดลง รายการครบถ้วนสมบูรณ์ไม่ใช่ของเครื่องมือดังกล่าวจะรวมถึง: SMED ทำแผนที่สายธารคุณค่าห้า S, Kanban (ระบบดึง) Poka-แอก (ข้อผิดพลาดการตรวจสอบ) การบำรุงรักษาที่มีประสิทธิผลรวมการกำจัดของ batching เวลาการประมวลผลรูปแบบผสมการจัดกลุ่มลำดับ การตั้งเวลาจุดเดียวปรับเปลี่ยนการออกแบบเซลล์ทำงานการจัดการแบบหลายขั้นตอนและแผนภูมิควบคุม (สำหรับการตรวจสอบ mura). มีแนวทางที่สองที่จะพึ่งพาการผลิตซึ่งจะส่งเสริมโดยโตโยต้าเป็นที่เรียกว่าทางโตโยต้าซึ่งอยู่ในโฟกัสอยู่บนการปรับปรุง "ไหล" หรือความเรียบเนียนของการทำงานอย่างต่อเนื่องจะช่วยขจัด mura ("สม่ำเสมอ") ผ่านระบบและไม่ได้อยู่กับ 'การลดของเสีย' ต่อ เทคนิคการปรับปรุงการไหลรวมถึงการปรับระดับการผลิต "ดึง" การผลิต (โดยวิธีการของ Kanban) และกล่อง Heijunka นี้เป็นวิธีการที่แตกต่างกันโดยพื้นฐานจากส่วนใหญ่วิธีการปรับปรุงและต้องใช้ความพยายามมากขึ้นกว่าโปรแกรมพื้นฐานของเครื่องมือซึ่งอาจบัญชีบางส่วนขาดของความนิยม. [5] แตกต่างระหว่างทั้งสองวิธีไม่ได้เป็นเป้าหมายของตัวเอง แต่ วิธีที่สำคัญเพื่อให้บรรลุมัน การดำเนินงานของการไหลเรียบ exposes ปัญหาคุณภาพที่มีอยู่แล้วและทำให้ลดปริมาณของเสียที่เกิดขึ้นตามธรรมชาติเป็นผล ข้อได้เปรียบที่อ้างว่าสำหรับวิธีการนี้ก็คือว่ามันเป็นธรรมชาติจะมีมุมมองทั้งระบบในขณะที่โฟกัสเสียบางครั้งผิดถือว่ามุมมองนี้. ทั้งสองลีนและพีเอสสามารถมองเห็นเป็นชุดที่เกี่ยวโยงกันอย่างหลวม ๆ ของหลักการการแข่งขันอาจมีเป้าหมายคือการลดค่าใช้จ่ายโดย . การกำจัดของเสีย [6] หลักการเหล่านี้รวมถึง: ดึงการประมวลผลที่มีคุณภาพเป็นครั้งแรกที่สมบูรณ์แบบลดปริมาณของเสียปรับปรุงอย่างต่อเนื่องและความยืดหยุ่นของการสร้างและรักษาความสัมพันธ์ระยะยาวกับซัพพลายเออร์ Autonomation, ปรับระดับความเร็วในการโหลดและการไหลของการผลิตและการควบคุมการมองเห็น ลักษณะการเชื่อมต่อของบางส่วนของหลักการเหล่านี้อาจจะเกิดจากความจริงที่ว่าพีเอสได้เติบโตขึ้นอย่างจริงจังตั้งแต่ปี 1948 ในขณะที่มันตอบสนองต่อปัญหาที่เกิดขึ้นเห็นภายในสถานที่ผลิตของตัวเอง ดังนั้นสิ่งที่เราเห็นในวันนี้เป็นผลมาจากความต้องการ 'ขับเคลื่อนการเรียนรู้ที่จะปรับปรุงที่แต่ละขั้นตอนได้สร้างความคิดก่อนหน้านี้และไม่ได้บางสิ่งบางอย่างขึ้นอยู่กับกรอบทฤษฎี. the มุมมองของโตโยต้าคือวิธีการหลักของยันไม่ได้เป็นเครื่องมือที่ แต่ การลดลงของสามประเภทของเสีย: Muda ("ไม่มูลค่าเพิ่มการทำงาน") เปเปอร์ ("ดิน") และ mura ("สม่ำเสมอ") จะเปิดเผยปัญหาระบบและการใช้เครื่องมือที่เหมาะไม่สามารถทำได้ . จากมุมมองนี้เครื่องมือที่จะแก้ไขปัญหาที่ปรับให้เข้ากับสถานการณ์ที่แตกต่างกันซึ่งจะอธิบายเชื่อมโยงกันอย่างเห็นได้ชัดในหลักการดังกล่าวข้างต้นยังเป็นที่รู้จักในฐานะผู้ผลิตจำนวนมากที่มีความยืดหยุ่นที่พีเอสมีสองแนวคิดเสา: Just-in-time (JIT) หรือ "ไหล" และ "Autonomation" (สมาร์ทอัตโนมัติ). [7] สมัครพรรคพวกของวิธีการที่โตโยต้าจะบอกว่าการส่งมอบไหลที่ราบรื่นของมูลค่าทั้งหมดประสบความสำเร็จในการปรับปรุงอื่น ๆ ที่เป็นผลข้างเคียง ถ้ากระแสการผลิตได้อย่างสมบูรณ์แบบ (ความหมายก็เป็นทั้ง "ดึง" และไม่มีการหยุดชะงัก) แล้วไม่มีสินค้าคงคลัง ถ้าวาลลูกค้า