ExpatriatesFor many organizations,

Expatriates
For many organizations, sending expatriates abroad to develop global competencies is consistent with their overall strategic human resource plan. In general, expatriates find the position to offer developmental experiences and report having gained tangible skills that are value-added for their organizations. Oddou and Mendenhall (1991) surveyed expatriates and found that 90 percent report an increase in their global perspectives, 80 percent report being able to communicate more effectively with people from culturally diverse backgrounds, and 80 percent are better able to comprehend business trends. These results indicate a tremendous developmental benefit from foreign assignments.
Louis (1980), studying work transitions, discussed the changes, contrasts, and surprises within the organization which newcomers to organizations experience and attempt to understand. Expatriates will need to make sense of not only the new organizational facility, but also the foreign country. The foreign country may entail different political, economic, and monetary systems, a different language, and different norms and standards of behavior compared to the expatriate’s home country, which results in the expatriate having to overcome culture shock (Oberg, 1960).
Thus, expatriate job assignments require adaptation to multiple environments. Furthermore, current organizational members have been identified as playing a key role in aiding newcomers’ sensemaking processes. (Louis, 1980; Reichers, 1985). However, due to cultural differences and language barriers, it may be even more difficult for expatriates to rely on current organizational members and native citizens in making sense of their new environment.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ชาวต่างชาติสำหรับองค์กรจำนวนมาก ส่งชาวต่างชาติต่างประเทศในการพัฒนาทั่วโลกสามารถจะสอดคล้องกับแผนทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ์โดยรวมของพวกเขา ทั่วไป ชาวต่างชาติค้นหาตำแหน่งที่จะนำเสนอประสบการณ์การพัฒนาและรายงานที่ต้องได้รับทักษะที่มีตัวตนที่จะเพิ่มมูลค่าขององค์กร Oddou และ Mendenhall (1991) ได้ชาวต่างชาติ และพบว่า ร้อยละ 90 รายงานการเพิ่มมุมมองโลกของพวกเขา รายงานร้อยละ 80 ความสามารถในการสื่อสารได้อย่างมีประสิทธิภาพกับคนจากวัฒนธรรมหลากหลาย และร้อยละ 80 สามารถเข้าใจแนวโน้มทางธุรกิจ ผลลัพธ์เหล่านี้บ่งชี้ประโยชน์พัฒนามากจากต่างประเทศกำหนดLouis (1980), เปลี่ยนงาน การศึกษากล่าวถึงการเปลี่ยนแปลง ความแตกต่าง และประหลาดใจภายในองค์กรองค์กรที่มาใหม่ที่พบ และพยายามที่จะเข้าใจ ชาวต่างชาติจะต้องทำความเข้าใจในไม่เฉพาะโรงงานใหม่ แต่ยังต่างประเทศ ต่างประเทศอาจนำมาซึ่งระบบการเมือง เศรษฐกิจ และการเงินที่แตกต่างกัน ภาษา และบรรทัดฐานที่แตกต่างกัน และมาตรฐานของการทำงานของชาวต่างชาติประเทศ ชาวต่างชาติที่ต้องเอาชนะเอล (Oberg, 1960) ผล การเปรียบเทียบดังนั้น การมอบหมายงานชาวต่างชาติต้องปรับตัวกับสภาพแวดล้อมหลาย นอกจากนี้ สมาชิกองค์กรในปัจจุบันได้รับการระบุเป็นมีบทบาทสำคัญในกระบวนการ sensemaking ผู้มาใหม่ (Louis, 1980 Reichers, 1985) อย่างไรก็ตาม เนื่องจากความแตกต่างทางวัฒนธรรมและภาษาอุปสรรค อาจได้ยากยิ่งสำหรับชาวต่างชาติจะต้องมีสมาชิกองค์กรและประชาชนท้องถิ่นในการทำให้สภาพแวดล้อมใหม่

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ชาวต่างชาติ
สำหรับหลาย ๆ องค์กรส่งชาวต่างชาติที่ต่างประเทศเพื่อพัฒนาความสามารถระดับโลกที่มีความสอดคล้องกับแผนทรัพยากรของพวกเขาโดยรวมยุทธศาสตร์ของมนุษย์ โดยทั่วไปชาวต่างชาติหาตำแหน่งที่จะนำเสนอประสบการณ์การพัฒนาและได้รับรายงานมีทักษะที่มีตัวตนที่มีมูลค่าเพิ่มให้กับองค์กรของพวกเขา Oddou และ Mendenhall (1991) สำรวจชาวต่างชาติและพบว่าร้อยละ 90 รายงานการเพิ่มขึ้นในมุมมองของพวกเขาทั่วโลกรายงานร้อยละ 80 ความสามารถในการสื่อสารอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้นกับผู้คนจากภูมิหลังความหลากหลายทางวัฒนธรรมและร้อยละ 80 จะดีขึ้นสามารถที่จะเข้าใจแนวโน้มของธุรกิจ ผลลัพธ์เหล่านี้บ่งบอกถึงการได้รับประโยชน์จากการพัฒนาอย่างมากที่ได้รับมอบหมายจากต่างประเทศ.
หลุยส์ (1980) การศึกษาการเปลี่ยนการทำงานกล่าวถึงการเปลี่ยนแปลงความขัดแย้งและความผิดภายในองค์กรที่ผู้มาใหม่เพื่อประสบการณ์องค์กรและความพยายามที่จะเข้าใจ ชาวต่างชาติจะต้องทำให้ความรู้สึกของการไม่ได้เป็นเพียงสิ่งอำนวยความสะดวกขององค์กรใหม่ แต่ยังต่างประเทศ ต่างประเทศอาจนำมาซึ่งการเปลี่ยนแปลงทางการเมืองเศรษฐกิจและการเงินระบบที่แตกต่างกันเป็นภาษาที่แตกต่างกันและบรรทัดฐานที่แตกต่างกันและมาตรฐานของพฤติกรรมเมื่อเทียบกับประเทศบ้านเกิดของชาวต่างชาติซึ่งจะส่งผลในชาวต่างชาติต้องเอาชนะช็อกวัฒนธรรม (Oberg, 1960).
ดังนั้น การมอบหมายงานชาวต่างชาติจำเป็นต้องมีการปรับตัวเข้ากับสภาพแวดล้อมหลาย นอกจากนี้สมาชิกขององค์กรในปัจจุบันได้รับการระบุว่ามีบทบาทสำคัญในการช่วยกระบวนการ sensemaking มาใหม่ ' (หลุยส์ 1980; Reichers, 1985) อย่างไรก็ตามเนื่องจากความแตกต่างทางวัฒนธรรมและอุปสรรคด้านภาษาก็อาจจะยากยิ่งขึ้นสำหรับชาวต่างชาติที่จะพึ่งพาสมาชิกขององค์กรในปัจจุบันและประชาชนชาวพื้นเมืองในการทำให้ความรู้สึกของสภาพแวดล้อมใหม่ของพวกเขา

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ผู้อพยพสำหรับหลายองค์กรที่ส่งพนักงานในต่างประเทศเพื่อพัฒนาสมรรถนะสากล สอดคล้องกับทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์โดยรวมของแผน โดยทั่วไป ชาวต่างชาติหาตำแหน่งที่จะให้ประสบการณ์การพัฒนาและมีทักษะที่ได้รับรายงานมีมูลค่าเพิ่มสำหรับองค์กรของพวกเขา และ oddou เมนเดิ้นฮอล ( 1991 ) จำนวนผู้อพยพและพบว่ารายงานเพิ่มในมุมมองของโลกร้อยละ 90 , 80 และรายงานสามารถสื่อสารได้อย่างมีประสิทธิภาพกับผู้คนจากภูมิหลังทางวัฒนธรรมที่หลากหลาย และร้อยละ 80 จะดีขึ้นสามารถเข้าใจแนวโน้มของธุรกิจ ผลลัพธ์เหล่านี้บ่งชี้ถึงพัฒนาการอย่างมากได้รับประโยชน์จากงานต่างประเทศหลุยส์ ( 1980 ) , ศึกษางานช่วง กล่าวถึงการเปลี่ยนแปลง , แตกต่าง , และที่น่าประหลาดใจภายในองค์กรซึ่งผู้มาใหม่เพื่อองค์กรประสบการณ์และพยายามที่จะเข้าใจ ชาวต่างชาติจะต้องให้ความรู้สึกของการไม่เพียง แต่สถานที่ใหม่ขององค์กร แต่ยังต่างประเทศ ต่างประเทศอาจก่อให้เกิดแตกต่างทางการเมือง เศรษฐกิจ และระบบการเงิน ภาษาแตกต่างกัน และบรรทัดฐานที่แตกต่างกัน และเมื่อเปรียบเทียบกับมาตรฐานของพฤติกรรมของชาวต่างชาติกลับประเทศ ซึ่งผลลัพธ์ในประเทศต้องเอาชนะช็อกวัฒนธรรม ( โอเบิร์ก 1960 )ดังนั้น การมอบหมายงานที่ชาวต่างชาติต้องมีการปรับตัวเพื่อสภาพแวดล้อมหลาย นอกจากนี้ สมาชิกขององค์กรในปัจจุบันได้รับการระบุเป็นเล่นสำคัญในการช่วยงานกระบวนการผู้มาใหม่ ' sensemaking . ( หลุยส์ , 1980 ; reichers , 1985 ) อย่างไรก็ตาม เนื่องจากความแตกต่างทางวัฒนธรรมและภาษา อุปสรรค มันอาจจะยากสำหรับชาวต่างชาติที่จะพึ่งพาสมาชิกองค์การในปัจจุบัน และชาวพื้นเมืองในการทำความเข้าใจสภาพแวดล้อมใหม่ของพวกเขา