Operational Risk Lessons to be lean

Operational Risk Lessons to be leant (so many!!)
1. The problem arose, not because of the complex nature of the risks being taken in any new‐
fangled instruments, but from a straightforward failure of old‐fashioned internal controls.
The fact that Leeson was permitted throughout to remain in charge of both front office and
back office was a most serious failing.
2. Management failed to give due priority to their own internal auditors, who generally
performed well but whose comments were ignored. The Barings’ Group Treasurer had, in
February 1994, identified the dual role of Leeson (working in the front and back offices) as
unsatisfactory. Although the internal audits did not unearth the existence of the
unauthorised activities, the internal audit report did make specific recommendations as to
the separation of roles. These recommendations were never implemented; and at the local
operational level there seems to have taken no significant steps to give effect to the
recommended segregation of duties; even though in his management response to the report
the local manager had stated that with immediate effect (1994) Leeson would cease to
perform certain functions and that he would ensure the adequate supervision of all
settlement and recording processes. The subsequent Bank of England report considered that
this failure to put into effect his management response to these recommendations in the
internal audit reports was reprehensible.
3. In addition, Coppers & Lybrand, the external auditors, came in for severe criticism in the
official report, especially over their 1994 conclusion that the internal controls were
satisfactory. This observation is not easy to reconcile with the transparent lack of
segregation of duties as well as other glaring shortcomings within the Singapore
subsidiary. (As an aside, it transpired that a fax, supposedly confirming a vital transaction
but later found to be a forgery, was found in the Coopers & Lybrand audit files in Singapore.
It contained the header “From Nick and Lisa”!!)

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

บทเรียนความเสี่ยงในการดำเนินงานจะ leant (มาก)1. ปัญหาเกิดขึ้น ไม่ใช่เป็น เพราะลักษณะซับซ้อนของความเสี่ยงด้านการดำเนินการใน new‐ ใด ๆเครื่องมือ fangled แต่ จากความล้มเหลวที่ตรงไปตรงมาของตัวควบคุมภายใน old‐fashionedความจริงที่ว่า Leeson เป็นอนุญาตตลอดยังคงรับผิดชอบทั้งสำนักงาน และหลังสำนักงานล้มเหลวที่ร้ายแรงที่สุดได้2. จัดการล้มเหลวให้สำคัญครบกำหนดการสอบภายในของตนเอง ซึ่งโดยทั่วไปทำดี แต่ความเห็นถูกละเว้น เหรัญญิกกลุ่ม Barings' มี ใน1994 กุมภาพันธ์ ระบุบทบาทคู่ของ Leeson (ทำงานในสำนักงานด้านหน้า และหลัง) เป็นเฉย ๆ แม้ว่าการตรวจสอบภายในได้ขุดการดำรงอยู่ของการกิจกรรมที่ไม่ได้รับอนุญาต ตรวจสอบภายในรายงานไม่ได้ให้คำแนะนำเฉพาะเป็นแบ่งแยกบทบาทหน้าที่ คำแนะนำเหล่านี้ไม่เคยดำเนินการ และ ในท้องถิ่นระดับที่ดูเหมือนจะ ได้ไม่มีขั้นตอนสำคัญเพื่อให้ผลการดำเนินงานแบ่งแยกหน้าที่ แนะนำ แม้ว่าในการตอบสนองของเขาจัดการรายงานจัดการท้องถิ่นระบุว่า โดยมีผลทันที Leeson (1994) จะให้กระทำการบางอย่าง และว่าเขาจะให้การดูแลที่เพียงพอของทั้งหมดกระบวนการชำระเงินและบันทึก รายงานธนาคารอังกฤษต่อมาพิจารณาที่ความล้มเหลวนี้จะนำผลตอบจัดการคำแนะนำเหล่านี้ในการรายงานการตรวจสอบภายใน reprehensible ได้3. นอกจากนี้ Coppers & Lybrand ผู้สอบบัญชีภายนอก มาในการวิจารณ์อย่างรุนแรงในการรายงานอย่างเป็นทางการ โดยเฉพาะอย่างยิ่งผ่านการสรุปปี 1994 ที่ถูกควบคุมภายในพอ สังเกตนี้ไม่ใช่เรื่องง่ายการกระทบยอดในความโปร่งใสของการแบ่งแยกหน้าที่เป็นอื่น ๆ แสดงแจ๋ภายในสิงคโปร์บริษัทในเครือ (เป็นกัน มัน transpired ที่โทรสาร คาดคะเนยืนยันธุรกรรมที่สำคัญแต่ภายหลังพบว่าจะเป็นของปลอม พบใน Coopers & Lybrand ตรวจสอบแฟ้มในสิงคโปร์มันอยู่ที่หัวข้อ "จากนิคและลิซ่า" !!)

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

บทเรียนความเสี่ยงด้านปฏิบัติการที่จะ leant (จำนวนมาก !!)
1 ปัญหาที่เกิดขึ้นไม่ได้เพราะของธรรมชาติที่ซับซ้อนของความเสี่ยงที่จะถูกนำใน New-
ตราสาร fangled แต่จากความล้มเหลวตรงไปตรงมาของระบบการควบคุมภายในที่ล้าสมัย.
ความจริงที่ว่า Leeson ได้รับอนุญาตตลอดยังคงอยู่ในความดูแลของสำนักงานด้านหน้าและ
สำนักงานกลับเป็นความล้มเหลวที่ร้ายแรงที่สุด.
2 การบริหารจัดการล้มเหลวที่จะให้ความสำคัญเนื่องจากการตรวจสอบภายในของตัวเองที่มักทำได้ดี แต่มีความคิดเห็นที่ถูกละเลย
เหรัญญิก Barings 'กลุ่ม บริษัท
มีในกุมภาพันธ์1994 ระบุสองบทบาทของ Leeson (ทำงานในด้านหน้าและด้านหลังสำนักงาน)
เป็นที่น่าพอใจ แม้ว่าการตรวจสอบภายในไม่พบการดำรงอยู่ของกิจกรรมที่ไม่ได้รับอนุญาตรายงานการตรวจสอบภายในไม่ให้คำแนะนำที่เฉพาะเจาะจงที่จะแยกบทบาท คำแนะนำเหล่านี้ไม่เคยถูกนำมาใช้; และในท้องถิ่นระดับปฏิบัติงานดูเหมือนว่าจะมีการดำเนินการอย่างมีนัยสำคัญไม่มีขั้นตอนที่จะให้ผลกระทบต่อการแยกแนะนำหน้าที่; แม้ว่าในการตอบสนองการจัดการของเขาที่จะรายงานผู้จัดการท้องถิ่นระบุว่ามีผลทันที (1994) Leeson จะหยุดการทำงานบางอย่างและบอกว่าเขาจะให้การดูแลอย่างเพียงพอของการตั้งถิ่นฐานและการบันทึกกระบวนการ ต่อมาธนาคารแห่งประเทศอังกฤษรายงานพิจารณาแล้วเห็นว่าความล้มเหลวนี้ไปใส่ลงในผลการตอบสนองของเขาที่จะจัดการคำแนะนำเหล่านี้ในรายงานการตรวจสอบภายในเป็นเลวทราม. 3 นอกจากนี้ Coppers & Lybrand, ผู้สอบบัญชีภายนอกเข้ามาในการวิจารณ์อย่างรุนแรงในรายงานอย่างเป็นทางการโดยเฉพาะอย่างยิ่งในช่วง1994 ของพวกเขาสรุปว่าการควบคุมภายในเป็นที่น่าพอใจ ข้อสังเกตนี้ไม่ใช่เรื่องง่ายที่จะคืนดีกับการขาดความโปร่งใสของการแบ่งแยกหน้าที่เช่นเดียวกับข้อบกพร่องที่เห็นได้ชัดอื่น ๆ ในสิงคโปร์ บริษัท ย่อย (ในฐานะที่เป็นกันก็ปรากฏว่าแฟกซ์ควรยืนยันการทำธุรกรรมที่สำคัญแต่ก็พบว่าหลังจากนั้นจะเป็นของปลอมถูกพบใน Coopers & Lybrand การตรวจสอบไฟล์ในสิงคโปร์. มันมีส่วนหัว "จากนิคและลิซ่า" !!)

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ความเสี่ยงด้านปฏิบัติการบทเรียนที่จะเรียนรู้ ( มาก ! ! )
1 ปัญหาที่เกิดขึ้น ไม่ใช่เพราะธรรมชาติของความเสี่ยงที่ถูกถ่ายใน‐ใหม่ fangled
เครื่องดนตรี แต่จากความล้มเหลว ตรงไปตรงมา ‐ fashioned เก่าควบคุมภายใน
ความจริงที่ว่าที่ผู้ได้รับอนุญาตตลอดยังคงอยู่ในค่าใช้จ่ายของทั้งสองสำนักงานส่วนหน้าและ
สำนักงานกลับเป็นร้ายแรงที่สุดล้มเหลว .
2ให้ความสำคัญกับการบริหารจัดการที่ล้มเหลวเนื่องจากผู้ตรวจสอบภายในของตนเอง ผู้ปฏิบัติดี แต่โดยทั่วไป
ที่มีความคิดเห็นถูกละเลย ที่ Barings กลุ่มเหรัญญิกได้ ,
กุมภาพันธ์ 1994 ระบุบทบาทคู่ของที่ผู้ทำงานในสำนักงานด้านหน้าและด้านหลัง )
ห่วยแตก แม้ว่าการตรวจสอบภายในไม่เปิดเผยการดำรงอยู่ของ
คนเดินเท้าในกิจกรรมรายงานการตรวจสอบภายในได้ให้ข้อเสนอแนะที่เฉพาะเจาะจงเป็น

แยกบทบาท ข้อเสนอแนะเหล่านี้ ไม่เคยใช้ และในระดับปฏิบัติการท้องถิ่น
ดูเหมือนถ่ายไม่มีขั้นตอนที่สำคัญเพื่อให้ต่อ
แนะนำการแบ่งแยกหน้าที่ แม้ว่าการตอบสนองในการจัดการของเขาเพื่อรายงาน
ผู้จัดการท้องถิ่นได้กล่าวว่าโดยมีผลทันที ( 1994 ) ที่ผู้ค้าจะเลิก
ปฏิบัติหน้าที่บางอย่างและเขาจะให้การดูแลที่เพียงพอของกระบวนการทั้งหมด
การตั้งถิ่นฐานและการบันทึก ธนาคารแห่งประเทศอังกฤษรายงานว่าภายหลัง
นี้ความล้มเหลวที่จะใส่ลงในผลของการจัดการการตอบสนองต่อข้อเสนอแนะเหล่านี้ ในรายงานการตรวจสอบภายในเป็นเลวทราม
.
3นอกจากนี้ ตำรวจ& lybrand , ผู้สอบบัญชีภายนอกเข้ามาวิจารณ์รุนแรงในรายงานอย่างเป็นทางการโดยเฉพาะของปี 1994 ได้ข้อสรุปว่าการควบคุมภายใน
น่าพอใจ การสังเกตนี้ไม่ง่ายที่จะคืนดีกับขาดความโปร่งใสของ
การแบ่งแยกหน้าที่ ตลอดจนข้อบกพร่องแจ๋สิงคโปร์
อื่นๆภายในบริษัท ( เป็นกัน มันเกิดขึ้นที่ โทรสารแปลว่ายืนยันธุรกรรมสำคัญ
แต่ต่อมาพบว่ามีการปลอม พบว่าในช่วง&ตรวจสอบ lybrand ไฟล์ในสิงคโปร์ .
มันมีหัว " จาก นิค กับ ลิซ่า " ! )