This chapter presented a discussion

This chapter presented a discussion of the handle of the fork model for quality management that is presented in this book. The handle is management’s commitment to ¬transformation, without which there can be no transformation. Aids to promoting quality management and barriers to it are presented. Lack of management commitment is a barrier that is addressed in this chapter.

Top management’s reluctance to commit to quality management arises from managers who are unwilling to acknowledge success stories of quality management, who are not pro-quality because it is not their own creation, who are scared of failure to meet short-term goals or to manage effectively, or who are reluctant to change because they have been personally successful.

There are two sources for the energy needed by top management to transform an organization: a crisis or a vision. Two cases are presented that show how companies ¬responding to crises were stimulated to begin a process of quality management: JUKI (a Japanese manufacturer) and Florida Power and Light Company (an electric utility). If a company is not currently faced with an obvious crisis, top management can uncover and bring to the forefront any hidden crises that exist.

Alternatively, top management can begin the transformation by creating its own vision as a rallying point for the introduction of quality. This is critical for organizations that are not facing a crisis.

After top management makes the commitment to transformation, the first action may be retaining outside counsel, because an expert in the System of Profound Knowledge will not likely be in-house, and the organization frequently cannot recognize its own deficiencies. Outside counsel may help top management determine the “barriers against” and “aids for” transformation, and works with top management to develop a plan for the transformation.

Next, top management forms an executive committee (EC), which consists of all policy makers in the organization. The EC carries out the plan for transformation. Unless the members of the EC exhibit signs of transformation to relevant stakeholders, the window of opportunity for the transformation begins to close.

Questions for self-examination are presented to stimulate thought and discussion in an organization that is contemplating transformation to quality management

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

บทนี้นำเสนอการสนทนาจับแบบส้อมสำหรับการจัดการคุณภาพที่นำเสนอในหนังสือเล่มนี้ การจัดการบริหารเสน่ห์ ¬transformation โดยที่อาจมีการเปลี่ยนแปลงไม่ได้ มีแสดงช่วยส่งเสริมการจัดการคุณภาพและอุปสรรคไป ขาดความมุ่งมั่นในการจัดการเป็นสิ่งกีดขวางที่อยู่ในบทนี้รายการอาหารของผู้บริหารระดับสูงยอมรับกับการจัดการคุณภาพที่เกิดขึ้นจากผู้จัดการที่จะไม่ยอมรับทราบเรื่องราวความสำเร็จของการจัดการคุณภาพ ที่ไม่มีคุณภาพสนับสนุนเนื่องจากไม่ได้สร้างตนเอง ผู้ที่กลัวของความล้มเหลวใน การบรรลุเป้าหมายระยะสั้น หรือ การจัดการอย่างมีประสิทธิภาพ หรือที่ไม่เปลี่ยนแปลงเนื่องจากพวกเขาได้ประสบความสำเร็จเองมีสองแหล่งพลังงานที่จำเป็น โดยผู้บริหารระดับสูงในการเปลี่ยนองค์กร: วิกฤตหรือวิสัยทัศน์ กรณีที่สองจะนำเสนอที่แสดงว่าบริษัท ¬responding จะวิกฤตได้ถูกกระตุ้นเพื่อเริ่มกระบวนการของการจัดการคุณภาพ: JUKI (ผู้ผลิตญี่ปุ่น) และ พลังงานฟลอริด้า และ บริษัทแสง (สาธารณูปโภคการไฟฟ้า) ถ้าบริษัทจะไม่กำลังประสบกับวิกฤตชัดเจน ผู้บริหารระดับสูงสามารถค้นพบ และนำรวดเร็ววิกฤตใด ๆ ซ่อนอยู่ที่มีอยู่อีกวิธีหนึ่งคือ ผู้บริหารระดับสูงสามารถเริ่มต้นการแปลง โดยการสร้างวิสัยทัศน์ของตนเองเป็นจุด rallying สำหรับการแนะนำของคุณภาพ นี่เป็นสิ่งสำคัญสำหรับองค์กรที่กำลังเผชิญกับวิกฤตหลังจากผู้บริหารระดับสูงทำให้ความมุ่งมั่นกับการแปลง อาจนอกปรึกษา รักษาการดำเนินการแรกเนื่องจากผู้เชี่ยวชาญในระบบของลึกซึ้งรู้ไม่อาจจะภายใน และองค์กรมักไม่รู้จักทรงตัวเอง ปรึกษาภายนอกอาจช่วยให้ผู้บริหารระดับสูงกำหนด "อุปสรรคกับ" และ "ช่วยสำหรับ" การเปลี่ยนแปลง และทำงานร่วมกับผู้บริหารระดับสูงเพื่อพัฒนาแผนการสำหรับการแปลงถัดไป ด้านการจัดการฟอร์มคณะกรรมการบริหาร (EC), ซึ่งประกอบด้วยผู้กำหนดนโยบายทั้งหมดในองค์กร EC ดำเนินแผนการสำหรับการเปลี่ยนแปลง เว้นแต่สมาชิกของ EC แสดงสัญญาณของการเปลี่ยนแปลงการมีส่วนได้เสียที่เกี่ยวข้อง โอกาสสำหรับการเปลี่ยนแปลงที่เริ่มต้นการปิดแสดงคำถามสำหรับการตรวจสอบตัวเองที่ไปกระตุ้นความคิดและในองค์กรที่เป็นซอฟต์แวร์การเปลี่ยนแปลงเพื่อการจัดการคุณภาพ

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ในบทนี้จะนำเสนอการอภิปรายของการจัดการของรูปแบบการแยกการบริหารจัดการที่มีคุณภาพที่จะนำเสนอในหนังสือเล่มนี้ จับคือความมุ่งมั่นของผู้บริหารที่จะ¬transformationโดยที่อาจจะมีการเปลี่ยนแปลงใด ๆ ช่วยในการส่งเสริมการจัดการคุณภาพและอุปสรรคในการที่จะนำเสนอ ขาดความมุ่งมั่นในการจัดการเป็นอุปสรรคที่มีอยู่ในบทนี้ไม่เต็มใจที่ด้านบนของฝ่ายบริหารจะกระทำเพื่อการจัดการคุณภาพที่เกิดขึ้นจากผู้บริหารที่มีความเต็มใจที่จะรับทราบเรื่องราวความสำเร็จของการบริหารจัดการที่มีคุณภาพที่ไม่ได้โปรที่มีคุณภาพเพราะมันไม่ได้สร้างของตัวเอง ที่มีความกลัวของความล้มเหลวที่จะตอบสนองเป้าหมายระยะสั้นหรือในการจัดการได้อย่างมีประสิทธิภาพหรือผู้ที่ไม่เต็มใจที่จะเปลี่ยนเพราะพวกเขาได้รับประสบความสำเร็จส่วนบุคคลมีสองแหล่งที่มาสำหรับพลังงานที่จำเป็นโดยผู้บริหารระดับสูงที่จะเปลี่ยนองค์กรเป็น: วิกฤตหรือวิสัยทัศน์ . ทั้งสองกรณีจะนำเสนอที่แสดงให้เห็นว่า บริษัท ¬respondingต่อวิกฤตถูกกระตุ้นเพื่อเริ่มต้นกระบวนการของการจัดการที่มีคุณภาพ: JUKI (ผู้ผลิตญี่ปุ่น) และฟลอริด้าพาวเวอร์และ บริษัท แสง (ยูทิลิตี้ไฟฟ้า) หาก บริษัท ไม่ได้เผชิญหน้ากับปัจจุบันกับวิกฤตที่เห็นได้ชัดผู้บริหารระดับสูงสามารถค้นพบและนำไปแถวหน้าวิกฤตที่ซ่อนอยู่ใด ๆ ที่มีอยู่หรือผู้บริหารระดับสูงสามารถเริ่มต้นการเปลี่ยนแปลงโดยการสร้างวิสัยทัศน์ของตัวเองที่เป็นจุดศูนย์รวมสำหรับการแนะนำของที่มีคุณภาพ นี่เป็นสิ่งสำคัญสำหรับองค์กรที่ไม่ได้เผชิญวิกฤติหลังจากที่ผู้บริหารระดับสูงทำให้ความมุ่งมั่นไปสู่การเปลี่ยนแปลงที่ดำเนินการครั้งแรกอาจจะมีการรักษาที่ปรึกษาภายนอกเพราะความเชี่ยวชาญในระบบของความรู้ลึกซึ้งจะไม่น่าจะเป็นในบ้านและองค์กร บ่อยครั้งที่ไม่สามารถรับรู้ข้อบกพร่องของตัวเอง นอกที่ปรึกษาอาจช่วยให้ผู้บริหารระดับสูงกำหนด "อุปสรรคกับ" และ "โรคเอดส์สำหรับ" การเปลี่ยนแปลงและทำงานร่วมกับผู้บริหารระดับสูงในการพัฒนาแผนสำหรับการเปลี่ยนแปลงต่อไป, ผู้บริหารระดับสูงในรูปแบบคณะกรรมการบริหาร (EU) ซึ่งประกอบด้วยผู้กำหนดนโยบายทั้งหมด ในองค์กร อีซีจะดำเนินการแผนสำหรับการเปลี่ยนแปลง ยกเว้นในกรณีที่สมาชิกของอีซีจัดแสดงสัญญาณของการเปลี่ยนแปลงผู้มีส่วนได้เสียที่เกี่ยวข้อง, หน้าต่างแห่งโอกาสสำหรับการเปลี่ยนแปลงจะเริ่มปิดคำถามตรวจสอบตัวเองจะนำเสนอเพื่อกระตุ้นให้เกิดความคิดและการอภิปรายในองค์กรที่มีการพิจารณาการเปลี่ยนแปลงในการบริหารจัดการที่มีคุณภาพ

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

บทนี้นำเสนอการอภิปรายของด้ามส้อมรูปแบบการจัดการคุณภาพที่นำเสนอในหนังสือเล่มนี้ ด้ามต่อการจัดการเพื่อ¬แปลง โดยที่จะไม่มีการเปลี่ยนแปลง เอดส์เพื่อส่งเสริมการจัดการคุณภาพและให้มันถูกนำเสนอ ขาดความมุ่งมั่นในการจัดการคือ อุปสรรคที่กล่าวถึงในบทนี้

ไม่เต็มใจที่จะยอมรับการจัดการด้านบนของการจัดการคุณภาพที่เกิดจากผู้จัดการที่ไม่เต็มใจที่จะรับรู้เรื่องราวความสำเร็จของการจัดการคุณภาพที่ไม่ Pro คุณภาพเพราะไม่ได้สร้างเอง ใครที่กลัวความล้มเหลวที่จะตอบสนองเป้าหมายระยะสั้นหรือจัดการได้อย่างมีประสิทธิภาพ หรือผู้ที่ไม่เต็มใจที่จะเปลี่ยนเพราะพวกเขาได้รับความสำเร็จส่วนตัว

มีอยู่สองแหล่งพลังงานที่จำเป็นโดยการจัดการด้านบนเพื่อแปลงองค์กร : วิกฤตหรือวิสัยทัศน์ สองกรณีนี้จะแสดงที่แสดงให้เห็นว่า บริษัท ¬ตอบสนองต่อวิกฤตได้รับการกระตุ้นเพื่อเริ่มต้นกระบวนการของการจัดการคุณภาพ : JUKI ( ผู้ผลิตญี่ปุ่น ) และ บริษัท ฟลอริด้าและพลังงานแสง ( ไฟฟ้า ) หาก บริษัท ไม่ได้กำลังเผชิญกับวิกฤติที่ชัดเจนการจัดการด้านบนสามารถค้นพบและนำแถวหน้า ๆวิกฤตที่ซ่อนอยู่

หรือการจัดการด้านบนสามารถเริ่มต้นการแปลงโดยการสร้างวิสัยทัศน์ของตนเองเป็นการชุมนุมจุดสำหรับการแนะนำของที่มีคุณภาพ นี้เป็นสิ่งสำคัญสำหรับองค์กรที่ไม่ได้เผชิญกับวิกฤต

หลังจากการจัดการด้านบนทำให้ความมุ่งมั่นเพื่อการแปลงการจัดการด้านบนสามารถค้นพบและนำแถวหน้า ๆวิกฤตที่ซ่อนอยู่

หรือการจัดการด้านบนสามารถเริ่มต้นการแปลงโดยการสร้างวิสัยทัศน์ของตนเองเป็นการชุมนุมจุดสำหรับการแนะนำของที่มีคุณภาพ นี้เป็นสิ่งสำคัญสำหรับองค์กรที่ไม่ได้เผชิญกับวิกฤต

หลังจากการจัดการด้านบนทำให้ความมุ่งมั่นเพื่อการแปลงการกระทำแรกอาจจะรักษาที่ปรึกษาภายนอก เพราะผู้เชี่ยวชาญในระบบความรู้ที่ลึกซึ้ง จะไม่อาจอยู่ในบ้านและองค์กรบ่อยไม่สามารถรับรู้ข้อบกพร่องของตัวเอง ที่ปรึกษาภายนอกอาจช่วยผู้บริหารตรวจสอบ " อุปสรรคต่อ " และ " ความรู้ " การเปลี่ยนแปลง และทำงานร่วมกับผู้บริหารเพื่อพัฒนาแผนสำหรับการแปลง

ต่อไปถามวิธีการเสนอเพื่อกระตุ้นความคิดและการสนทนาในองค์กร ที่เป็นซอฟต์แวร์การแปลงการจัดการคุณภาพ