Managing global organizations has b

Managing global organizations has been a business challenge for centuries. But the nature of the task is changing with the accelerating shift of economic activity from Europe and North America to markets in Africa, Asia, and Latin America. McKinsey Global Institute research suggests that 400 midsize emerging-market cities, many unfamiliar in the West, will generate nearly 40 percent of global growth over the next 15 years. The International Monetary Fund confirms that the ten fastest-growing economies during the years ahead will all be in emerging markets. Against this backdrop, continuing advances in information and communications technology have made possible new forms of international coordination within global companies and potential new ways for them to flourish in these fast-growing markets.

There are individual success stories. IBM expects to earn 30 percent of its revenues in emerging markets by 2015, up from 17 percent in 2009. At Unilever, emerging markets make up 56 percent of the business already. And Aditya Birla Group, a multinational conglomerate based in India, now has operations in 40 countries and earns more than half its revenue outside India.

But, overall, global organizations are struggling to adapt. A year ago, we uncovered a “globalization penalty”: high-performing global companies consistently scored lower than more locally focused ones on several dimensions of organizational health.1 For example, the former were less effective at establishing a shared vision, encouraging innovation, executing “on the ground,” and building relationships with governments and business partners. Equally arresting was evidence from colleagues in McKinsey’s strategy practice showing that global companies headquartered in emerging markets have been growing faster than counterparts headquartered in developed ones, even when both are operating on “neutral turf”: emerging markets where neither is based (see “Parsing the growth advantage of emerging-market companies”).

Over the past year, we’ve tried to understand more clearly the challenges facing global organizations, as well as approaches that are helping some to thrive. Our work has included surveys and structured interviews with more than 300 executives at 17 of the world’s leading global organizations spanning a diverse range of sectors and geographies, a broader survey of more than 4,600 executives, and time spent working directly with the leaders of dozens of global organizations trying to address these issues.2
Clearly, no single organizational model is best for all companies handling the realities of rapid growth in emerging markets and round-the-clock global communications. That’s partly because the opportunities and challenges facing companies vary, depending on their business models. R&D-intensive companies, for example, are working to staff new research centers in the emerging world and to integrate them with existing operations. Firms focused on extracting natural resources are adapting to regulatory regimes that are evolving rapidly and sometimes becoming more interventionist. Consumer-oriented firms are facing sometimes-conflicting imperatives to tailor their businesses to local needs while maintaining consistent global processes.

Another reason no single model fits all global companies is that their individual histories are so different. Those that have grown organically often operate relatively consistently across countries but find it hard to adjust their products and services to local needs, given their fairly standardized business models. Companies that have mainly grown through M&A, in contrast, may find it easier to tailor operations to local markets but harder to integrate their various parts so they can achieve the potential of scale and scope and align a dispersed workforce behind a single set of strategies and values.

Although individual companies are necessarily responding differently to the new opportunities abroad, our work suggests that most face a common set of four tensions in managing strategy, people, costs, and risk on a global scale. The importance of each of these four tensions will vary from company to company, depending on its particular operating model, history, and global footprint. (For more on the implications of these uneven globalization efforts, see “Developing global leaders.”) Taking stock of the status of all four tensions can be a useful starting point for a senior-management team aiming to boost an organization’s global performance.

Strategic confidence and stretch
Being global brings clear strategic benefits: the ability to access new customer markets, new suppliers, and new partners. These immediate benefits can also create secondary ones. Building a customer base in a new market, for example, provides familiarity and relationships that may enable additional investments—say, in a research center.

But being global also brings strategic challenges. Many companies find it increasingly difficult to be locally flexible and adaptable as they broaden their global footprint. In particular, processes for developing strategy and allocating resources can struggle to cope with the increasing diversity of markets, customers, and channels. These issues were clear in our research: fewer than 40 percent of the 300 senior executives at global companies we interviewed and surveyed believed that their employers were better than local competitors at understanding the operating environment and customers’ needs. And barely half of the respondents to our broader survey thought that their companies communicated strategy clearly to the workforce in all markets where they operate.

People as an asset and a challenge
Many of the executives we interviewed believed strongly that the vast reserves of skills, knowledge, and experience within the global workforce of their companies represented an invaluable asset. But making the most of that asset is difficult: for example, few surveyed executives felt that their companies were good at transferring lessons learned in one emerging market to another.

At the same time, many companies find deploying and developing talent in emerging markets to be a major challenge. Barely half the executives at the 17 global companies we studied in depth thought they were effective at tailoring recruiting, retention, training, and development processes for different geographies. An emerging-market leader in one global company told us that “our current process favors candidates who have been to a US school, understand the US culture, and can conduct themselves effectively on a call with head office in the middle of the night. The process is not designed to select for people who understand our market.”

One of our recent surveys showed how hard it is to develop talent for emerging markets at a pace that matches their expected growth. Executives reported that just 2 percent of their top 200 employees were located in Asian emerging markets that would, in the years ahead, account for more than one-third of total sales. Complicating matters is the fact that local highfliers in some key markets increasingly prefer to work for local employers (see “How multinationals can attract the talent they need”). Global companies are conscious of this change. “Local competitors’ brands are now stronger, and they can offer more senior roles in the home market,” noted one multinational executive we interviewed.

Scale and scope benefits, complexity costs
Large global companies still enjoy economic leverage from being able to invest in shared infrastructure ranging from R&D centers to procurement functions. Economies of scale in shared services also are significant, though no longer uniquely available to global companies, as even very local ones can outsource business services and manufacturing and avail themselves of cloud-based computing.

But as global companies grow bigger and more diverse, complexity costs inevitably rise. Efforts to standardize the common elements of essential functions, such as sales or legal services, can clash with local needs. And emerging markets complicate matters, as operations located there sometimes chafe at the costs they must bear as part of a group centered in the developed world: their share of the expense of distant (and perhaps not visibly helpful) corporate and regional centers, the cost of complying with global standards and of coordinating managers across far-flung geographies, and the loss of market agility imposed by adhering to rigid global processes.

Risk diversification and the loss of familiarity
A global company benefits from a geographically diverse business portfolio that provides a natural hedge against the volatility of local growth, country risk, and currency risk. But pursuing so many emerging-market opportunities is taking global companies deep into areas with unfamiliar risks that many find difficult to evaluate. Less than half of the respondents to our 2011 survey thought these organizations had the right risk-management infrastructure and skills to support the global scale and diversity of their operations.

Furthermore, globally standard, exhaustive risk-management processes may not be the best way to deal with risk in markets where global organizations must move fast to lock in early opportunities. One executive in an emerging-market outpost of a global company told us “a mind-set that ‘this is the way that we do things around here’ is very strongly embedded in our risk process. When combined with the fact that the organization does not fully understand emerging markets, it means that our risk process might reject opportunities that [the global] CEO would approve.”

Understanding these tensions is just a starting point. Capturing the benefits and mitigating the challenges associated with each will require global companies to explore new ways of organizing and operating.

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

การจัดการองค์กรระดับโลกได้รับการท้าทายทางธุรกิจมานานหลายศตวรรษ แต่ธรรมชาติของงานมีการเปลี่ยนแปลงกับการเปลี่ยนแปลงการเร่งของกิจกรรมทางเศรษฐกิจจากยุโรปและอเมริกาเหนือไปยังตลาดในแอฟริกาเอเชียและละตินอเมริกา การวิจัยของ McKinsey สถาบันทั่วโลกแสดงให้เห็นว่าขนาดกลาง 400 เมืองในตลาดที่เกิดขึ้นใหม่หลายคนที่ไม่คุ้นเคยในเวสต์จะสร้างเกือบร้อยละ 40 ของเศรษฐกิจโลกในช่วง 15 ปีข้างหน้า กองทุนการเงินระหว่างประเทศยืนยันว่าสิบเศรษฐกิจที่เติบโตเร็วที่สุดในช่วงหลายปีข้างหน้าทุกคนจะในตลาดเกิดใหม่ เทียบกับฉากนี้ความก้าวหน้าอย่างต่อเนื่องในสารสนเทศและการสื่อสารเทคโนโลยีได้ทำรูปแบบใหม่ที่เป็นไปได้ของการประสานงานระหว่างประเทศที่อยู่ใน บริษัท ทั่วโลกและวิธีการใหม่ที่มีศักยภาพสำหรับพวกเขาที่จะเจริญเติบโตในตลาดเหล่านี้เติบโตอย่างรวดเร็ว. มีเรื่องราวความสำเร็จของแต่ละ ไอบีเอ็มคาดว่าจะได้รับร้อยละ 30 ของรายได้ของ บริษัท ในตลาดเกิดใหม่ในปี 2015 เพิ่มขึ้นจากร้อยละ 17 ในปี 2009 ยูนิลีเวอร์ในตลาดเกิดใหม่ให้เพิ่มขึ้นร้อยละ 56 ของธุรกิจที่มีอยู่แล้ว และ Aditya Birla Group ซึ่งเป็นกลุ่ม บริษัท ข้ามชาติที่อยู่ในอินเดียขณะนี้มีการดำเนินงานใน 40 ประเทศและมีรายได้มากกว่าครึ่งหนึ่งของรายได้นอกประเทศอินเดีย. แต่โดยรวมองค์กรระดับโลกที่กำลังดิ้นรนที่จะปรับตัว ปีที่ผ่านมาเราเปิด "โทษโลกาภิวัตน์" บริษัท ที่มีประสิทธิภาพสูงอย่างต่อเนื่องทั่วโลกได้คะแนนต่ำกว่าคนอื่น ๆ ในประเทศที่มุ่งเน้นในหลายมิติของ health.1 องค์กรตัวอย่างเช่นในอดีตมีประสิทธิภาพน้อยกว่าที่การสร้างวิสัยทัศน์ร่วมกันส่งเสริมนวัตกรรม การดำเนินการ "บนพื้นดิน" และการสร้างความสัมพันธ์กับรัฐบาลและพันธมิตรทางธุรกิจ อย่างเท่าเทียมกันจับกุมหลักฐานจากเพื่อนร่วมงานในการปฏิบัติกลยุทธ์ของแมคคินแสดงให้เห็นว่า บริษัท ทั่วโลกที่มีสำนักงานใหญ่ในตลาดเกิดใหม่มีการเติบโตได้เร็วขึ้นกว่า counterparts สำนักงานใหญ่อยู่ในคนที่ได้รับการพัฒนาแม้ในขณะที่ทั้งสองมีการดำเนินงานที่ "สนามหญ้าเป็นกลาง": ตลาดเกิดใหม่ที่ไม่เป็นไปตาม (ดูที่ "แยก ข้อได้เปรียบที่เจริญเติบโตของ บริษัท ในตลาดเกิดใหม่ "). ปีที่ผ่านมาเราได้พยายามที่จะเข้าใจความท้าทายมากขึ้นอย่างเห็นได้ชัดหันหน้าไปทางองค์กรระดับโลกเช่นเดียวกับวิธีการที่จะช่วยในการเจริญเติบโตบาง การทำงานของเราได้รวมการสำรวจและสัมภาษณ์แบบมีโครงสร้างที่มีมากกว่า 300 ผู้บริหารวันที่ 17 ขององค์กรระดับโลกชั้นนำของโลกซึ่งประกอบไปด้วยความหลากหลายของภาคและภูมิศาสตร์การสำรวจที่กว้างกว่า 4,600 บริหารและเวลาที่ใช้ในการทำงานโดยตรงกับผู้นำของหลายสิบของ องค์กรระดับโลกพยายามที่จะอยู่ issues.2 เหล่านี้เห็นได้ชัดว่าไม่มีรูปแบบองค์กรเดียวที่ดีที่สุดสำหรับทุกบริษัท จัดการความเป็นจริงของการเติบโตอย่างรวดเร็วในตลาดเกิดใหม่และรอบนาฬิกาการสื่อสารทั่วโลก นั่นคือส่วนหนึ่งเป็นเพราะโอกาสและความท้าทายหันหน้าไปทาง บริษัท จะแตกต่างกันขึ้นอยู่กับรูปแบบธุรกิจของพวกเขา บริษัท R & D มากเช่นกำลังทำงานให้กับเจ้าหน้าที่ศูนย์การวิจัยใหม่ในโลกที่เกิดขึ้นใหม่และจะรวมพวกเขาที่มีอยู่กับการดำเนินงาน บริษัท มุ่งเน้นไปที่การสกัดทรัพยากรธรรมชาติมีการปรับเข้มข้นของกฎระเบียบที่มีการพัฒนาอย่างรวดเร็วและบางครั้งกลายเป็นแทรกแซงมากขึ้น บริษัท ที่มุ่งเน้นผู้บริโภคกำลังเผชิญบางครั้งขัดแย้งกันตอบสนองความต้องการที่จะปรับแต่งธุรกิจของพวกเขาเพื่อความต้องการของท้องถิ่นในขณะที่รักษาระดับโลกกระบวนการที่สอดคล้องกัน. อีกเหตุผลหนึ่งที่ไม่มีรูปแบบเดียวที่เหมาะกับ บริษัท ทั่วโลกทั้งหมดคือประวัติศาสตร์ของแต่ละคนจะแตกต่างกันเพื่อให้ ผู้ที่ได้ปลูกอินทรีย์มักจะดำเนินการอย่างต่อเนื่องค่อนข้างทั่วประเทศ แต่พบว่ามันยากที่จะปรับผลิตภัณฑ์และบริการของพวกเขาเพื่อความต้องการของท้องถิ่นได้รับรูปแบบธุรกิจที่ได้มาตรฐานเป็นธรรมของพวกเขา บริษัท ที่มีการเติบโตส่วนใหญ่ผ่านการ M & A ในทางตรงกันข้ามอาจจะพบว่ามันง่ายที่จะปรับแต่งการดำเนินงานเพื่อตลาดในประเทศ แต่ยากที่จะบูรณาการส่วนต่าง ๆ ของพวกเขาเพื่อให้พวกเขาสามารถบรรลุศักยภาพของขนาดและขอบเขตและจัดพนักงานกระจายอยู่เบื้องหลังชุดเดียวของกลยุทธ์และ ค่า. แม้ว่าแต่ละ บริษัท จะจำเป็นต้องตอบสนองแตกต่างกันไปโอกาสใหม่ ๆ ในต่างประเทศ, การทำงานของเราแสดงให้เห็นว่าส่วนใหญ่ต้องเผชิญกับการตั้งค่าทั่วไปของสี่ความตึงเครียดในการใช้กลยุทธ์การจัดการคนค่าใช้จ่ายและความเสี่ยงในระดับโลก ความสำคัญของแต่ละเหล่านี้สี่ความตึงเครียดจะแตกต่างจาก บริษัท บริษัท ขึ้นอยู่กับรูปแบบการดำเนินงานโดยเฉพาะอย่างยิ่งประวัติศาสตร์และรอยทั่วโลก (สำหรับข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับผลกระทบของการเหล่านี้ความพยายามของโลกาภิวัตน์ที่ไม่สม่ำเสมอให้ดูที่ "การพัฒนาผู้นำระดับโลก.") การสต็อกของสถานะของทั้งสี่ตึงเครียดอาจจะเป็นจุดเริ่มต้นที่มีประโยชน์สำหรับทีมผู้บริหารอาวุโสมีเป้าหมายที่จะเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานระดับโลกขององค์กร. ยุทธศาสตร์ ความเชื่อมั่นและยืดเป็นระดับโลกที่นำผลประโยชน์เชิงกลยุทธ์ที่ชัดเจน: ความสามารถในการเข้าถึงตลาดลูกค้าใหม่, ซัพพลายเออร์ใหม่และพันธมิตรใหม่ ผลประโยชน์เหล่านี้ได้ทันทีนอกจากนี้ยังสามารถสร้างคนที่สอง การสร้างฐานลูกค้าในตลาดใหม่เช่นให้ความคุ้นเคยและความสัมพันธ์ที่อาจช่วยให้การลงทุนที่เพิ่มขึ้นพูดในศูนย์การวิจัย. แต่เป็นทั่วโลกยังนำความท้าทายเชิงกลยุทธ์ หลาย บริษัท พบว่ามันยากที่จะมีความยืดหยุ่นและปรับตัวในประเทศที่พวกเขาขยายขอบเขตทั่วโลกของพวกเขา โดยเฉพาะอย่างยิ่งกระบวนการสำหรับกลยุทธ์การพัฒนาและการจัดสรรทรัพยากรสามารถต่อสู้เพื่อรับมือกับความหลากหลายที่เพิ่มขึ้นของตลาดลูกค้าและช่องทาง ปัญหาเหล่านี้เป็นที่ชัดเจนในการวิจัยของเรา: น้อยกว่าร้อยละ 40 ของ 300 ผู้บริหารระดับสูงที่ บริษัท ทั่วโลกเราสัมภาษณ์และสำรวจเชื่อว่านายจ้างของพวกเขาดีกว่าคู่แข่งในท้องถิ่นในการทำความเข้าใจสภาพแวดล้อมการทำงานและความต้องการของลูกค้า และแทบจะไม่ครึ่งหนึ่งของผู้ตอบแบบสอบถามการสำรวจที่กว้างขึ้นของเราคิดว่า บริษัท ของพวกเขาสื่อสารกลยุทธ์อย่างชัดเจนกับแรงงานในทุกตลาดที่พวกเขาทำงาน. the คนเป็นสินทรัพย์และความท้าทายจำนวนมากของผู้บริหารที่เราสัมภาษณ์เชื่อว่าเงินสำรองใหญ่ของทักษะความรู้และประสบการณ์ในแรงงานระดับโลกของ บริษัท ของพวกเขาเป็นตัวแทนของสินทรัพย์ที่ทรงคุณค่า แต่ทำมากที่สุดของสินทรัพย์ที่เป็นเรื่องยากที่: ยกตัวอย่างเช่นไม่กี่ผู้บริหารการสำรวจรู้สึกว่า บริษัท ของพวกเขาเป็นสิ่งที่ดีที่การถ่ายโอนการเรียนรู้ในตลาดเกิดใหม่ที่หนึ่งไปยังอีก. ในขณะเดียวกันหลาย บริษัท พบว่าการปรับใช้และการพัฒนาความสามารถในตลาดเกิดใหม่จะเป็น ความท้าทายที่สำคัญ แทบจะครึ่งหนึ่งของผู้บริหารระดับสูงที่ 17 บริษัท ทั่วโลกที่เราศึกษาในเชิงลึกคิดว่าพวกเขามีประสิทธิภาพในการตัดเย็บการสรรหา, การเก็บ, การฝึกอบรมและการพัฒนาที่แตกต่างกันสำหรับภูมิภาค เป็นผู้นำในตลาดที่เกิดขึ้นใหม่ใน บริษัท ระดับโลกที่หนึ่งบอกกับเราว่า "กระบวนการในปัจจุบันของเราช่วยผู้สมัครที่ได้รับไปโรงเรียนสหรัฐเข้าใจวัฒนธรรมของสหรัฐและสามารถปฏิบัติตนได้อย่างมีประสิทธิภาพในการเรียกร้องที่มีสำนักงานใหญ่อยู่ในช่วงกลางของคืน กระบวนการนี้ไม่ได้ออกแบบมาเพื่อเลือกสำหรับคนที่เข้าใจตลาดของเรา. "หนึ่งในการสำรวจล่าสุดของเราแสดงให้เห็นว่ามันยากที่จะพัฒนาความสามารถสำหรับตลาดเกิดใหม่ที่ก้าวที่ตรงกับการเจริญเติบโตที่คาดหวังของพวกเขา ผู้บริหารรายงานว่าเพียงร้อยละ 2 ของด้านบน 200 พนักงานของพวกเขาตั้งอยู่ในตลาดเกิดใหม่ในเอเชียที่จะในปีข้างหน้า, บัญชีกว่าหนึ่งในสามของยอดขายรวม แทรกซ้อนที่สำคัญคือความจริงที่ว่า highfliers ท้องถิ่นในตลาดที่สำคัญบางอย่างมากขึ้นต้องการที่จะทำงานให้กับนายจ้างในท้องถิ่น (ดูที่ "บริษัท ข้ามชาติว่าสามารถดึงดูดความสามารถที่พวกเขาต้องการ") บริษัท ทั่วโลกมีจิตสำนึกของการเปลี่ยนแปลงนี้ "แบรนด์คู่แข่งท้องถิ่นอยู่ในขณะนี้แข็งแกร่งและพวกเขาสามารถนำเสนอบทบาทระดับสูงมากขึ้นในตลาดบ้าน" ตั้งข้อสังเกตผู้บริหารข้ามชาติหนึ่งที่เราให้สัมภาษณ์. ขนาดและผลประโยชน์ขอบเขตความซับซ้อนค่าใช้จ่ายบริษัท ทั่วโลกที่มีขนาดใหญ่ยังคงสนุกกับการใช้ประโยชน์ทางเศรษฐกิจจากความสามารถในการลงทุนในการร่วมกัน โครงสร้างพื้นฐานตั้งแต่การวิจัยและพัฒนาศูนย์การทำงานจัดซื้อจัดจ้าง การประหยัดจากขนาดในการให้บริการที่ใช้ร่วมกันนอกจากนี้ยังมีความสำคัญ แต่ไม่สามารถใช้ได้อีกไม่ซ้ำกันกับ บริษัท ทั่วโลกเช่นแม้แต่คนท้องถิ่นมากสามารถ outsource บริการทางธุรกิจและการผลิตและการใช้ประโยชน์ของคอมพิวเตอร์เมฆที่ใช้. แต่เป็น บริษัท ระดับโลกที่เติบโตใหญ่และมีความหลากหลายมากขึ้นซับซ้อน ค่าใช้จ่ายที่เพิ่มขึ้นอย่างหลีกเลี่ยงไม่ ความพยายามที่จะสร้างมาตรฐานองค์ประกอบทั่วไปของฟังก์ชั่นที่จำเป็นเช่นการขายหรือการให้บริการทางกฎหมายสามารถปะทะกับความต้องการของท้องถิ่น และตลาดเกิดใหม่เรื่องยุ่งยากกับการดำเนินงานอยู่ที่นั่นบางครั้งโกรธที่ค่าใช้จ่ายที่พวกเขาต้องแบกเป็นส่วนหนึ่งของกลุ่มศูนย์กลางในประเทศที่พัฒนาแล้ว: ส่วนแบ่งของค่าใช้จ่ายของที่อยู่ห่างไกล (และอาจจะไม่เห็นได้ชัดที่เป็นประโยชน์) ศูนย์ขององค์กรและในระดับภูมิภาคค่าใช้จ่าย การปฏิบัติตามมาตรฐานระดับโลกและการประสานงานผู้จัดการในภูมิภาคกว้างขวางและการสูญเสียความคล่องตัวในตลาดที่กำหนดโดยยึดมั่นในกระบวนการทั่วโลกที่เข้มงวด. การกระจายความเสี่ยงและการสูญเสียความคุ้นเคยประโยชน์ บริษัท ระดับโลกจากผลงานทางธุรกิจที่มีความหลากหลายทางภูมิศาสตร์ที่ให้ความเป็นธรรมชาติ ป้องกันความเสี่ยงกับความผันผวนของการเจริญเติบโตของท้องถิ่นที่ความเสี่ยงของประเทศและความเสี่ยงจากอัตรา แต่การใฝ่หาจำนวนมากดังนั้นโอกาสทางการตลาดที่เกิดขึ้นใหม่คือการ บริษัท ทั่วโลกลึกลงไปในพื้นที่ที่มีความเสี่ยงที่ไม่คุ้นเคยที่หลายคนพบยากที่จะประเมิน น้อยกว่าครึ่งหนึ่งของผู้ตอบแบบสอบถามถึง 2011 การสำรวจของเราคิดว่าองค์กรเหล่านี้มีโครงสร้างพื้นฐานที่เหมาะสมการบริหารความเสี่ยงและทักษะในการสนับสนุนระดับโลกและความหลากหลายของการดำเนินงานของพวกเขา. นอกจากนี้ทั่วโลกมาตรฐานกระบวนการบริหารความเสี่ยงครบถ้วนสมบูรณ์ไม่อาจจะเป็นวิธีที่ดีที่สุด จัดการกับความเสี่ยงในตลาดที่องค์กรระดับโลกจะต้องย้ายอย่างรวดเร็วเพื่อล็อคโอกาสในช่วงต้น หนึ่งในผู้บริหารในด่านตลาดที่เกิดขึ้นใหม่ของ บริษัท ระดับโลกที่บอกกับเราว่า "จิตใจที่ตั้งว่า 'นี่คือวิธีที่เราทำสิ่งต่าง ๆ รอบที่นี่' เป็นอย่างยิ่งที่ฝังตัวอยู่ในกระบวนการของเราที่มีความเสี่ยง เมื่อรวมกับความจริงที่ว่าองค์กรที่ไม่เข้าใจตลาดเกิดใหม่ก็หมายความว่ากระบวนการความเสี่ยงของเราอาจปฏิเสธโอกาสที่ [โลก] ซีอีโอจะอนุมัติ. "การทำความเข้าใจความตึงเครียดเหล่านี้เป็นเพียงจุดเริ่มต้น จับประโยชน์และบรรเทาความท้าทายที่เกี่ยวข้องกับแต่ละคนจะต้องมี บริษัท ทั่วโลกที่จะสำรวจวิธีการใหม่ ๆ ในการจัดระเบียบและการดำเนินงาน

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

การจัดการองค์กรธุรกิจทั่วโลกได้รับการท้าทายสำหรับหลายศตวรรษ แต่ลักษณะของงานมีการเปลี่ยนแปลงกับการเร่งเปลี่ยนกิจกรรมทางเศรษฐกิจจากยุโรปและอเมริกาเหนือ ตลาดในแอฟริกา เอเชีย และละตินอเมริกา สถาบันการวิจัยทั่วโลก McKinsey พบว่า 400 ขนาดกลางตลาดเมือง หลายคนที่ไม่คุ้นเคยในตะวันตกจะสร้างเกือบร้อยละ 40 ของเศรษฐกิจโลกในอีก 15 ปี กองทุนการเงินระหว่างประเทศระบุว่า เศรษฐกิจที่เติบโตเร็วที่สุดในช่วงสิบปีข้างหน้าจะทั้งหมดในตลาดเกิดใหม่ กับฉากนี้ต่อความก้าวหน้าในเทคโนโลยีสารสนเทศและการสื่อสารมีรูปแบบใหม่ที่เป็นไปได้ของการประสานงานระหว่างประเทศภายในบริษัททั่วโลกและวิธีการใหม่ที่มีศักยภาพสำหรับพวกเขาที่จะประสบความสำเร็จในตลาดที่เติบโตอย่างรวดเร็วนี้ ค่ะ

ยังมีเรื่องราวความสำเร็จของแต่ละบุคคล ไอบีเอ็มคาดว่าจะได้รับ 30 เปอร์เซ็นต์ของรายได้ของ บริษัท ในตลาดเกิดใหม่ภายในปี 2015 เพิ่มขึ้นจากร้อยละ 17 ในปี 2552 ที่ยูนิลีเวอร์ ,ตลาดเกิดใหม่ให้ขึ้น 56 เปอร์เซ็นต์ของธุรกิจแล้ว และ ทยา Birla กลุ่ม บริษัทข้ามชาติยักษ์ใหญ่ที่ใช้ในอินเดีย ขณะนี้ได้ดำเนินการใน 40 ประเทศ และมีรายได้มากกว่าครึ่งหนึ่งของรายได้นอกประเทศ

แต่โดยรวมขององค์กรทั่วโลกกำลังปรับตัว ปีที่แล้ว เราค้นพบ " โลกาภิวัตน์โทษ "แสดง บริษัท ทั่วโลกอย่างต่อเนื่อง ได้คะแนนต่ำกว่าประเทศมากขึ้น เน้นที่หลายมิติสุขภาพองค์กรสูง . 1 ตัวอย่างเช่น ในอดีตคือมีประสิทธิภาพน้อยกว่าที่การสร้างวิสัยทัศน์ร่วมกัน ส่งเสริมนวัตกรรม , รัน " บนดิน " และสร้างความสัมพันธ์กับรัฐบาลและพันธมิตรทางธุรกิจจับกันได้หลักฐานจากเพื่อนร่วมงานในด้านของกลยุทธ์การปฏิบัติแสดงให้เห็นว่าทั่วโลกบริษัทมีสำนักงานใหญ่ในตลาดเกิดใหม่มีการเติบโตได้เร็วขึ้นกว่า counterparts ใหญ่ในการพัฒนาคน แม้เมื่อทั้งสองทำงานบน " หญ้า " เป็นกลาง : ตลาดเกิดใหม่ที่ไม่ใช้ ( ดูที่ " การประโยชน์จากการเจริญเติบโตของ บริษัท ที่ " ตลาดเกิดใหม่

)ปีที่ผ่านมา เราได้พยายามที่จะเข้าใจชัดเจนมากขึ้นความท้าทายขององค์กรระดับโลก ตลอดจนแนวทางที่ช่วยให้บางเจริญ งานของเราได้รวมแบบสอบถามและแบบสัมภาษณ์แบบมีโครงสร้าง มีมากกว่า 300 ผู้บริหารที่ 17 ของโลก องค์กรชั้นนำระดับโลกที่ครอบคลุมหลากหลายของภาคและภูมิศาสตร์ การสำรวจกว้างขึ้นกว่า 4600 ผู้บริหารและเวลาที่ใช้ทำงานโดยตรงกับผู้นำของหลายองค์กรทั่วโลกพยายามที่จะแก้ไขปัญหาเหล่านี้ได้ 2
อย่างชัดเจน ไม่มีองค์กรรุ่นที่ดีที่สุดสำหรับทุก บริษัท จัดการกับความเป็นจริงของการเจริญเติบโตอย่างรวดเร็วในตลาดเกิดใหม่และหมุนนาฬิกาทั่วโลกการสื่อสาร นั่นคือส่วนหนึ่งเป็นเพราะโอกาสและความท้าทายที่ต้องเผชิญกับ บริษัท ที่แตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับรูปแบบธุรกิจของพวกเขา