Why Process Quality Management? The

Why Process Quality Management? The dynamic environment in which business is conducted
today is characterized by what has been referred to as “the six c’s:” change, complexity, customer
demands, competitive pressure, cost impacts, and constraints. All have a great impact on an
organization’s ability to meet its stated business goals and objectives. Traditionally, organizations
have responded to these factors with new products and services. Rarely have they made changes in
the processes that support the new goods and services.
Experience shows that success in achieving business goals and objectives depends heavily on
large, complex, cross-functional business processes, such as product planning, product development,
invoicing, patient care, purchasing, materials procurement, parts distribution, and the like. In the
absence of management attention over time, many of these processes become obsolete, overextended,
redundant, excessively costly, ill-defined, and not adaptable to the demands of a constantly changing
environment. For processes that have suffered this neglect (and this includes a very large number
of processes for reasons that will be discussed later in this section) quality of output falls far short
of the quality required for competitive performance.
A business process is the logical organization of people, materials, energy, equipment, and information
into work activities designed to produce a required end result (product or service) (Pall 1986).
There are three principal dimensions for measuring process quality: effectiveness, efficiency, and
adaptability. The process is effective if the output meets customer needs. It is efficient when it is
effective at the least cost. The process is adaptable when it remains effective and efficient in the face
of the many changes that occur over time. A process orientation is vital if management is to meet
customer needs and ensure organizational health.

On the face of it, the need to maintain high quality of processes would seem obvious. To understand
why good process quality is the exception, not the rule, requires a close look at how processes
are designed and what happens to them over time.
First, the design. The western business organization model, for reasons of history, has evolved
into a hierarchy of functionally specialized departments. Management direction, goals, and measurements
are deployed from the top downward through this vertical hierarchy. However, the
processes which yield the products of work, in particular those products which customers buy (and
which justify the existence of the organization), flow horizontally across the organization through
functional departments (Figure 6.1). Traditionally, each functional piece of a process is the responsibility
of a department, whose manager is held accountable for the performance of that piece.
However, no one is accountable for the entire process. Many problems arise from the conflict
between the demands of the departments and the demands of the overall major processes.
In a competition with functional goals, functional resources, and functional careers, the crossfunctional
processes are starved for attention. As a result, the processes as operated are often neither
effective nor efficient, and they are certainly not adaptable.
A second source of poor process performance is the natural deterioration to which all processes
are subject in the course of their evolution. For example, at one railroad company, the company telephone
directory revealed that there were more employees with the title “rework clerk” than with the
title “clerk.” Each of the rework clerks had been put in place to guard against the recurrence of some
serious problem that arose. Over time, the imbalance in titles was the outward evidence of processes
which had established rework as the organization’s norm.
The rapidity of technological evolution, in combination with rising customer expectations, has
created global competitive pressures on costs and quality. These pressures have stimulated an exploration
of cross-functional processes—to identify and understand them and to improve their performance.
There is now much evidence that within the total product cycle a major problem of poor
process performance lies with process management technologies. Functional objectives frequently
conflict with customer needs, served as they must be by cross-functional processes. Further, the
processes generate a variety of waste (missed deadlines, factory scrap, etc.). It is not difficult to identify
products, such as invoice generation, preparation of an insurance policy, or paying a claim, that
take over 20 days to accomplish less than 20 min of actual work. They are also not easily changed
in response to the continuously changing environment. To better serve customer needs there is a need
to restore these processes to effectiveness, efficiency, and adaptability.
The Origins of PQM. IBM Corporation was among the first American companies to see the
benefits of identifying and managing business processes. The spirit of IBM’s first efforts in manage

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

กระบวนการจัดการคุณภาพทำไม สภาพแวดล้อมแบบไดนามิกในการดำเนินธุรกิจวันนี้เป็นลักษณะที่ได้รับการเรียกว่า " c's 6: " การเปลี่ยนแปลง ความซับซ้อน ลูกค้าความต้องการ แข่งขันความดัน ผลกระทบต่อต้นทุน และข้อจำกัด ทั้งหมดทำให้ในการความสามารถขององค์กรเพื่อตอบสนองธุรกิจระบุเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของ องค์กรแบบดั้งเดิมมีการตอบสนองกับปัจจัยเหล่านี้มีผลิตภัณฑ์และบริการใหม่ ๆ พวกเขาทำการเปลี่ยนแปลงในไม่ค่อยมีกระบวนการที่สนับสนุนสินค้าใหม่และบริการประสบการณ์แสดงว่า ความสำเร็จในการบรรลุเป้าหมายทางธุรกิจและวัตถุประสงค์ขึ้นอยู่มากในขนาดใหญ่ ซับซ้อน ทำ งานระหว่างกระบวนการทางธุรกิจ เช่นผลิตภัณฑ์การวางแผน การพัฒนาออกใบแจ้งหนี้ ป่วย ซื้อ จัดซื้อวัสดุ ชิ้นส่วนกระจาย และเช่น ในขาดความสนใจการบริหารเวลา กระบวนการเหล่านี้เป็นอย่างมากล้าสมัย overextendedซ้ำซ้อน ค่าใช้จ่ายมากเกินไป ill-defined และไม่สามารถปรับเปลี่ยนความต้องการของการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลาสภาพแวดล้อม สำหรับกระบวนการ ที่ได้รับความเดือดร้อนนี้ละเลย (และรวมถึงตัวเลขที่มีขนาดใหญ่มากกระบวนการเหตุผลที่จะกล่าวในภายหลังในส่วนนี้) คุณภาพของผลผลิตอยู่น้อยของคุณภาพที่จำเป็นสำหรับประสิทธิภาพการแข่งขันกระบวนการทางธุรกิจเป็นองค์กรที่ตรรกะของคน วัสดุ พลังงาน อุปกรณ์ และข้อมูลในกิจกรรมงานที่ออกแบบมาเพื่อสร้างผลลัพธ์ที่ต้องการ (ผลิตภัณฑ์หรือบริการ) (แถบวาย 1986)มีสามมิติสำคัญสำหรับการวัดคุณภาพกระบวนการ: ประสิทธิภาพ ประสิทธิผล และหลากหลาย กระบวนการมีผลบังคับใช้ถ้าผลลัพธ์ตรงตามความต้องการลูกค้า มีประสิทธิภาพเป็นมีประสิทธิภาพที่น้อยที่สุดต้นทุน กระบวนการจะสามารถปรับเปลี่ยนเมื่อมันยังคงประสิทธิภาพในใบหน้า และเปลี่ยนแปลงต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นเมื่อเวลาผ่าน แนวกระบวนการเป็นสำคัญว่าการจัดการเพื่อ ตอบสนองลูกค้าต้องการ และตรวจสอบสุขภาพองค์กรบนใบหน้า จำเป็นต้องรักษาคุณภาพของกระบวนจะดูเหมือนชัดเจน เพื่อทำความเข้าใจทำไมคุณภาพกระบวนการที่ดีคือ ข้อยกเว้น ไม่ใช่กฎ ต้องปิดการดูวิธีการประมวลผลออกแบบ และสิ่งที่เกิดขึ้นไปช่วงเวลานั้นครั้งแรก การออกแบบ มีพัฒนาธุรกิจตะวันตกองค์กรแบบ เหตุผล ประวัติศาสตร์ในลำดับชั้นของแผนกเฉพาะบริเวณ ทิศทางการจัดการ เป้าหมาย และประเมินมีการติดตั้งจากด้านบนลงผ่านลำดับชั้นนี้แนวตั้ง อย่างไรก็ตาม การกระบวนการผลผลิตผลิตภัณฑ์ของงาน โดยเฉพาะลูกค้าที่ซื้อผลิตภัณฑ์ (และที่จัดการดำรงอยู่ขององค์กร), ไหลตามแนวนอนทั้งองค์กรผ่านทำงานแผนก (รูป 6.1) ประเพณี แต่ละชิ้นที่ทำงานของกระบวนการมีความรับผิดชอบของแผนก ผู้จัดการที่จะจัดขึ้นรับผิดชอบต่อผลการปฏิบัติงานของชิ้นส่วนอย่างไรก็ตาม ไม่มีใครจะรับผิดชอบสำหรับกระบวนการทั้งหมด หลายปัญหาที่เกิดขึ้นจากความขัดแย้งระหว่างความต้องการของแผนกต่าง ๆ และความต้องการของกระบวนการหลักโดยรวมในการแข่งขัน กับเป้าหมายทำงาน ทำงานทรัพยากร งาน อาชีพ การ crossfunctionalกระบวนที่ starved สำหรับความสนใจ ผล กระบวนการที่ดำเนินมักไม่มีประสิทธิภาพ หรือมี ประสิทธิภาพ และพวกเขาอย่างแน่นอนไม่สามารถปรับเปลี่ยนแหล่งสองของประสิทธิภาพของกระบวนการไม่ดีจะเสื่อมสภาพตามธรรมชาติเพื่อที่กระบวนการทั้งหมดมีหัวข้อในหลักสูตรของวิวัฒนาการ ตัวอย่าง ที่บริษัททางรถไฟหนึ่ง โทรศัพท์บริษัทไดเรกทอรีเปิดเผยว่า มีพนักงานมากขึ้น ด้วยชื่อ "ตามปกติพนักงาน" กว่าด้วยการชื่อเรื่อง "เสมียน" แต่ละเจ้าทำใหม่ได้ถูกเก็บไว้เพื่อป้องกันการเกิดซ้ำของปัญหาร้ายแรงที่เกิดขึ้น เวลา ความไม่สมดุลในชื่อเป็นหลักฐานภายนอกของกระบวนการซึ่งได้ก่อตั้งขึ้นทำใหม่เป็นบรรทัดฐานขององค์กรRapidity ของวิวัฒนาการเทคโนโลยี ร่วมกับความคาดหวังของลูกค้าที่เพิ่มขึ้น มีสร้างแรงกดดันการแข่งขันระดับโลกเกี่ยวกับต้นทุนและคุณภาพ แรงกดดันเหล่านี้ได้ถูกกระตุ้นการสำรวจของกระบวนการทำงานข้าม — เพื่อระบุ และเข้าใจ และ เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพของพวกเขาขณะนี้มีหลักฐานมากที่ภายในผลิตภัณฑ์รวมวงจรปัญหาสำคัญของคนจนคือประสิทธิภาพของกระบวนการกับกระบวนการจัดการเทคโนโลยี วัตถุประสงค์ในการทำงานบ่อยขัดแย้งกับความต้องการลูกค้า บริการพวกเขาต้องทำงานระหว่างกระบวนการ เพิ่มเติม การกระบวนสร้างความหลากหลายของเสีย (สิ้นสุดพลาด ซากโรงงาน ฯลฯ) ไม่ยากที่จะระบุผลิตภัณฑ์ การสร้างใบแจ้งหนี้ เตรียมของกรมธรรม์ ร้องเรียน การจ่ายเงินที่ใช้เวลากว่า 20 วันเพื่อทำงานจริงน้อยกว่า 20 นาที มีการเปลี่ยนแปลงได้ง่ายไม่ในการตอบสนองต่อสิ่งแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง ดี พร้อมความต้องการลูกค้ามีความจำเป็นการคืนค่ากระบวนการเหล่านี้ กับประสิทธิผล ประสิทธิภาพ หลากหลายกำเนิดของ PQM บริษัท IBM เป็นบริษัทอเมริกันแรกเพื่อดูการประโยชน์ และการจัดการกระบวนการทางธุรกิจ จิตวิญญาณของความพยายามแรกของ IBM ในการจัดการ

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ทำไมกระบวนการจัดการคุณภาพ? สภาพแวดล้อมแบบไดนามิกในธุรกิจที่จะดำเนินการในวันนี้เป็นลักษณะสิ่งที่ได้รับเรียกว่า "หกของค:" การเปลี่ยนแปลงความซับซ้อนของลูกค้าความต้องการ, ความดันการแข่งขันผลกระทบต่อค่าใช้จ่ายและข้อ จำกัด ทั้งหมดมีผลกระทบมากในความสามารถขององค์กรเพื่อให้บรรลุเป้าหมายทางธุรกิจและวัตถุประสงค์ที่ระบุไว้ ตามเนื้อผ้าองค์กรมีการตอบสนองต่อปัจจัยเหล่านี้กับผลิตภัณฑ์และบริการใหม่ มักจะมีพวกเขาทำให้การเปลี่ยนแปลงในกระบวนการที่สนับสนุนสินค้าและบริการใหม่ ๆ . ประสบการณ์แสดงให้เห็นว่าประสบความสำเร็จในการบรรลุเป้าหมายทางธุรกิจและวัตถุประสงค์ขึ้นอยู่กับขนาดใหญ่ที่ซับซ้อนกระบวนการทางธุรกิจข้ามสายงานเช่นการวางแผนการผลิตการพัฒนาผลิตภัณฑ์การออกใบแจ้งหนี้ของผู้ป่วยดูแลการจัดซื้อการจัดซื้อวัสดุการจัดจำหน่ายชิ้นส่วนและไม่ชอบ ในกรณีที่ไม่มีการจัดการให้ความสนใจในช่วงเวลาหลายกระบวนการเหล่านี้กลายเป็นล้าสมัยเกินเหตุ, ซ้ำซ้อนค่าใช้จ่ายมากเกินไปป่วยกำหนดและไม่ได้ปรับให้เข้ากับความต้องการของเปลี่ยนแปลงตลอดเวลาสภาพแวดล้อม สำหรับกระบวนการที่ได้รับความเดือดร้อนละเลยนี้ (และรวมถึงจำนวนมากของกระบวนการเหตุผลที่ว่าจะมีการหารือต่อไปในส่วนนี้) คุณภาพของผลผลิตตกห่างไกลที่มีคุณภาพที่จำเป็นสำหรับการปฏิบัติงานในการแข่งขัน. กระบวนการทางธุรกิจที่เป็นองค์กรตรรกะของ คนวัสดุพลังงานอุปกรณ์และข้อมูลลงในกิจกรรมการทำงานที่ออกแบบมาเพื่อผลิตผลลัพธ์ที่ต้องการ(สินค้าหรือบริการ) (พอล 1986). มีสามมิติหลักสำหรับการวัดคุณภาพกระบวนการคือประสิทธิผลประสิทธิภาพและการปรับตัว กระบวนการนี้เป็นกระบวนการที่มีประสิทธิภาพถ้าการส่งออกที่เป็นไปตามความต้องการของลูกค้า จะมีประสิทธิภาพเมื่อมันเป็นที่มีประสิทธิภาพในราคาที่น้อย ขั้นตอนการปรับตัวเมื่อมันยังคงมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลในการเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงหลายอย่างที่เกิดขึ้นเมื่อเวลาผ่านไป การวางขั้นตอนมีความสำคัญหากการจัดการคือการตอบสนองความต้องการของลูกค้าและให้แน่ใจว่าสุขภาพองค์การ. บนใบหน้าของมันที่จำเป็นในการรักษาที่มีคุณภาพสูงของกระบวนการจะดูเหมือนชัดเจน เพื่อให้เข้าใจถึงเหตุผลที่มีคุณภาพที่ดีคือกระบวนการข้อยกเว้นไม่ใช่กฎต้องมองใกล้ที่วิธีการกระบวนการรับการออกแบบและสิ่งที่เกิดขึ้นกับพวกเขาในช่วงเวลา. ครั้งแรกที่การออกแบบ รูปแบบองค์กรธุรกิจตะวันตกสำหรับเหตุผลของประวัติศาสตร์ที่มีการพัฒนาออกเป็นลำดับชั้นของหน่วยงานเฉพาะหน้าที่ ทิศทางการบริหารจัดการเป้าหมายและการวัดจะนำไปใช้จากด้านบนลงผ่านลำดับชั้นแนวตั้งนี้ อย่างไรก็ตามกระบวนการที่ให้ผลผลิตผลิตภัณฑ์ของการทำงานโดยเฉพาะอย่างยิ่งผลิตภัณฑ์เหล่านั้นที่ลูกค้าซื้อ(และที่แสดงให้เห็นถึงการดำรงอยู่ขององค์กร) การไหลในแนวนอนทั่วทั้งองค์กรผ่านหน่วยงานที่ทำงาน (รูปที่ 6.1) ตามเนื้อผ้าแต่ละชิ้นการทำงานของกระบวนการที่เป็นความรับผิดชอบของกรมซึ่งเป็นผู้จัดการรับผิดชอบสำหรับการทำงานของชิ้นส่วนที่ว่า. แต่ไม่มีใครเป็นผู้รับผิดชอบสำหรับกระบวนการทั้งหมด ปัญหาหลายอย่างเกิดขึ้นจากความขัดแย้งระหว่างความต้องการของหน่วยงานและความต้องการของกระบวนการที่สำคัญโดยรวม. ในการแข่งขันที่มีเป้าหมายการทำงานทรัพยากรการทำงานและอาชีพการทำงานที่ crossfunctional กระบวนการหิวโหยสำหรับความสนใจ เป็นผลให้การดำเนินการเป็นกระบวนการที่มักจะไม่มีประสิทธิภาพหรือมีประสิทธิภาพและพวกเขาจะไม่แน่นอนการปรับตัว. เป็นแหล่งที่สองของประสิทธิภาพของกระบวนการที่ไม่ดีคือการเสื่อมสภาพตามธรรมชาติที่กระบวนการทั้งหมดอาจมีในหลักสูตรของการวิวัฒนาการของพวกเขา ยกตัวอย่างเช่นที่ บริษัท สร้างทางรถไฟหนึ่งโทรศัพท์ บริษัทไดเรกทอรีเปิดเผยว่ามีพนักงานมากขึ้นด้วยชื่อ "การทำงานซ้ำเสมียน" กว่าที่มีชื่อ"เสมียน." แต่ละเสมียนปรับปรุงที่ได้รับการวางในสถานที่เพื่อป้องกันการกำเริบของบางอย่างปัญหาร้ายแรงที่เกิดขึ้น เมื่อเวลาผ่านไปไม่สมดุลในชื่อเป็นหลักฐานออกไปด้านนอกของกระบวนการซึ่งได้จัดตั้งขึ้นซ้ำเป็นบรรทัดฐานขององค์กร. ความรวดเร็วของการวิวัฒนาการทางเทคโนโลยีในการรวมกันกับที่เพิ่มขึ้นคาดหวังของลูกค้าได้สร้างแรงกดดันการแข่งขันทั่วโลกเกี่ยวกับค่าใช้จ่ายและคุณภาพ แรงกดดันเหล่านี้ได้กระตุ้นการสำรวจของกระบวนการการข้ามสายงานระบุและเข้าใจพวกเขาและเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานของพวกเขา. ขณะนี้มีหลักฐานมากว่าภายในวงจรรวมสินค้าที่เป็นปัญหาใหญ่ของคนยากจนประสิทธิภาพของกระบวนการอยู่กับเทคโนโลยีการจัดการกระบวนการ วัตถุประสงค์การทำงานบ่อยขัดแย้งกับความต้องการของลูกค้าเสิร์ฟขณะที่พวกเขาจะต้องมีกระบวนการข้ามสายงาน นอกจากนี้กระบวนการสร้างความหลากหลายของเสีย (กำหนดเวลาพลาดโรงงานเศษเหล็กและอื่น ๆ ) มันไม่ได้เป็นเรื่องยากที่จะระบุผลิตภัณฑ์เช่นรุ่นใบแจ้งหนี้, การจัดทำนโยบายการประกันหรือจ่ายเงินการเรียกร้องที่จะใช้เวลามากกว่า20 วันจะประสบความสำเร็จน้อยกว่า 20 นาทีของการทำงานที่เกิดขึ้นจริง พวกเขายังไม่ได้เปลี่ยนได้อย่างง่ายดายในการตอบสนองต่อสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง เพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้ามีความต้องการที่จะเรียกคืนกระบวนการเหล่านี้มีประสิทธิภาพอย่างมีประสิทธิภาพและการปรับตัว. ต้นกำเนิดของ PQM IBM Corporation เป็นหนึ่งใน บริษัท อเมริกันคนแรกที่จะเห็นประโยชน์ของการระบุและการจัดการกระบวนการทางธุรกิจ จิตวิญญาณของความพยายามครั้งแรกของไอบีเอ็มในการจัดการ

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ทำไมคุณภาพของกระบวนการจัดการ สภาพแวดล้อมแบบไดนามิกที่ธุรกิจจะดำเนินการ
วันนี้เป็นลักษณะสิ่งที่ได้รับการเรียกว่า " 6 C : " เปลี่ยนความซับซ้อนของลูกค้าความต้องการแข่งขัน
, ความดัน , ผลกระทบ , ต้นทุนและข้อจำกัด ทั้งหมดมีผลกระทบที่ดีในความสามารถในการตอบสนองขององค์กรพยาบาลระบุวัตถุประสงค์และเป้าหมายทางธุรกิจ . ประเพณีองค์กร
มีการตอบสนองต่อปัจจัยเหล่านี้กับผลิตภัณฑ์และบริการใหม่ ๆ แทบไม่มีพวกเขาทำให้การเปลี่ยนแปลง
กระบวนการที่สนับสนุนสินค้าและบริการใหม่ .
ประสบการณ์แสดงให้เห็นว่าประสบความสําเร็จใน achieving วัตถุประสงค์และเป้าหมายทางธุรกิจพึ่งพา
ขนาดใหญ่ ซับซ้อน ข้ามกระบวนการทางธุรกิจ การทำงาน เช่น การวางแผนผลิตภัณฑ์ การพัฒนาผลิตภัณฑ์
ส่งใบแจ้งหนี้ , ดูแลผู้ป่วย , จัดซื้อ ,การพัสดุ ส่วนการกระจาย , และชอบ ใน
ขาดการจัดการความสนใจตลอดเวลา หลายเหล่านี้กระบวนการกลายเป็นล้าสมัย , ยืดมากเกินไป , มากเกินไป
, แพง , ป่วยที่กำหนดไว้ และไม่ปรับตัวเข้ากับความต้องการของสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา
. สำหรับกระบวนการที่ได้รับการละเลยนี้ ( และนี้รวมถึง
จํานวนมากในกระบวนการของเหตุผลที่จะกล่าวถึงต่อไปในส่วนนี้ ) คุณภาพของผลผลิตตกห่างไกล
คุณภาพของที่จำเป็นสำหรับงานแข่งขัน
กระบวนการทางธุรกิจคือการจัดการเกี่ยวกับคน , วัสดุ , พลังงาน , อุปกรณ์ , และข้อมูล
ในงานกิจกรรมออกแบบมาเพื่อผลิตสิ่งที่ต้องการ ( ผลิตภัณฑ์หรือบริการ ) โดย
2529 )มี 3 มิติหลัก เพื่อวัดคุณภาพของกระบวนการ : ประสิทธิผล , ประสิทธิภาพและ
พร้อม กระบวนการจะมีประสิทธิภาพหากผลผลิตตรงตามความต้องการของลูกค้า มันมีประสิทธิภาพเมื่อมัน
มีประสิทธิภาพที่ค่าใช้จ่ายน้อยที่สุด กระบวนการปรับตัวเมื่อมันยังคงมีประสิทธิภาพและมีประสิทธิภาพในหน้า
มากมายเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นตลอดเวลากระบวนการปฐมนิเทศสําคัญถ้าการจัดการเพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้า และให้องค์การสุขภาพ


บนใบหน้ามัน ต้องการรักษาคุณภาพของกระบวนการจะดูเหมือนชัดเจน เข้าใจ
ทำไมคุณภาพกระบวนการดีเป็นข้อยกเว้นไม่กฎ ต้องมองใกล้ที่วิธีการกระบวนการ
ออกแบบ และสิ่งที่เกิดขึ้นกับพวกเขาในช่วงเวลา .
แรก , การออกแบบองค์กรธุรกิจรูปแบบตะวันตก เหตุผลของประวัติศาสตร์ มีวิวัฒนาการมาเป็นลำดับขั้นของความ
ตามหน้าที่ของหน่วยงาน การจัดการทิศทาง เป้าหมาย และการวัด
ถูกปรับจากด้านบนลงผ่านลำดับชั้นตามแนวตั้งนี้ อย่างไรก็ตาม การที่ผลผลิต
กระบวนการผลิตภัณฑ์ของงาน โดยเฉพาะผลิตภัณฑ์ที่ลูกค้าซื้อ ( และ
ซึ่งแสดงให้เห็นถึงการดำรงอยู่ขององค์กร ) การไหลในแนวนอนระหว่างองค์กรผ่าน
หน่วยงานหน้าที่ ( รูป 6.1 ) ผ้าแต่ละชิ้น การทำงานของกระบวนการคือความรับผิดชอบ
ของแผนก ซึ่งเป็นผู้จัดการรับผิดชอบ ผลงานชิ้นที่ .
แต่ไม่มีใครรับผิดชอบต่อกระบวนการทั้งหมด ปัญหาต่างๆ เกิดขึ้นจากความขัดแย้ง
ระหว่างความต้องการของหน่วยงานและความต้องการของกระบวนการโดยรวมหลัก .
ในการแข่งขันกับการทำงานเป้าหมายทรัพยากรการทํางาน และอาชีพการทำงาน , การ crossfunctional
กระบวนการจะหิวสำหรับความสนใจ ผลคือ กระบวนการที่ดำเนินการมักจะไม่
มีประสิทธิภาพหรือมีประสิทธิภาพและพวกเขาอย่างแน่นอนไม่ปรับตัว .
แหล่งที่สองของการปฏิบัติงานกระบวนการที่ไม่ดีคือการเสื่อมสภาพตามธรรมชาติ ซึ่งกระบวนการทั้งหมด
เป็นวิชาในหลักสูตรของวิวัฒนาการของ ตัวอย่างเช่น บริษัททางรถไฟ , บริษัท โทรศัพท์
ไดเรกทอรี พบว่า มีพนักงานมากขึ้น ด้วยชื่อเรื่อง " เสมียน " หรือมากกว่ากับ
ชื่อเรื่อง " เสมียน" แต่ละ rework เสมียนได้รับการวางในสถานที่เพื่อป้องกันการกลับมาของบาง
ปัญหาร้ายแรงที่เกิดขึ้น ตลอดเวลา ความไม่สมดุลในชื่อมีหลักฐานภายนอกของกระบวนการซึ่งได้ก่อตั้งขึ้นใหม่เป็น

ปกติขององค์กร ความรวดเร็วของวิวัฒนาการทางด้านเทคโนโลยีในการรวมกันกับความคาดหวังของลูกค้าได้
สร้างแรงกดดันการแข่งขันระดับโลกในราคาและคุณภาพ แรงกดดันเหล่านี้ได้กระตุ้นการสำรวจ
กระบวนการข้ามสายงานเพื่อระบุและเข้าใจพวกเขาและเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพของพวกเขา .
ขณะนี้มีหลักฐานมากว่าภายในวงจรการผลิตทั้งหมด ปัญหาของคนจนอยู่ ด้วยการแสดง
กระบวนการกระบวนการเทคโนโลยีการจัดการ วัตถุประสงค์เชิงหน้าที่บ่อย
ความขัดแย้งกับความต้องการของลูกค้าบริการตามที่พวกเขาต้องโดยกระบวนการการทำงานข้าม ต่อไป ,
กระบวนการสร้างความหลากหลายของเสีย ( พลาดเส้นตาย โรงงาน เศษซาก ฯลฯ ) มันไม่ยากที่จะระบุ
ผลิตภัณฑ์ เช่นการสร้างใบแจ้งหนี้ , จัดทำกรมธรรม์ประกันภัย หรือจ่ายเคลมว่า
ใช้เวลามากกว่า 20 วัน ให้น้อยกว่า 20 นาที จริง ทำงานพวกเขายังไม่ได้เปลี่ยนได้อย่างง่ายดาย
ในการตอบสนองกับการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องอีกด้วย เพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้า มีความต้องการ
เพื่อเรียกคืนกระบวนการเหล่านี้เพื่อประสิทธิผล ประสิทธิภาพ และการปรับตัว .
จุดกำเนิด pqm . IBM Corporation เป็นหนึ่งใน บริษัท อเมริกันคนแรกที่เห็นประโยชน์ของการระบุ
และการจัดการกระบวนการทางธุรกิจ จิตวิญญาณของ IBM ของความพยายามครั้งแรกในการจัดการ