tify system borders for” (Alänge et

tify system borders for” (Alänge et al., 1998: 8). Taken together, these attributes allow a higher level of subjective interpretation on the part of the potential user than is common with technological innovations, which, in turn, increases the importance of the social and political processes fol- lowed by the proponents of the innovation. Second, very few organizations have well- established and specialized expertise in the area of management innovation. A typical large organization might employ tens or hundreds of scientists with technological innovation skills but few, if any, with proven management innovation skills (the closest are organization development consultants, who seek systemic ways of improving the overall effectiveness and health of the organization). This lack of expertise both heightens the uncertainty of management innovation for people across the organization and increases the need for external support. Third, the introduction of something new to the state of the art creates ambiguity and uncertainty for the individuals in an organization. Ambiguity arises because of a lack of under- standing of the intended value of the innovation, and uncertainty arises because of a fear that the innovation will have negative consequences for the individual and/or the organization. If an organizational change is proposed that has already been successfully implemented else- where (eg, the installation of a new IT system), its proponents can allay the concerns of individuals by referring back to those prior successes, but if the change is new to the state of the art, then the task of reducing ambiguity and uncertainty is much harder. Of course, all types of innovation generate uncertainty and ambiguity, but their impact in the case of management innovation is likely to be more far-reaching because of the rest of the attributes identified above. Taken together, these attributes suggest that the management innovation process can potentially require fundamental changes in the routines or DNA of the organization 4 (Argyris & Schön, 1978) that make it very difficult to under- take in an effective manner, and significantly

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ระบบ tify ขอบสำหรับ" (Alänge et al. 1998:8) นำมารวมกัน คุณลักษณะเหล่านี้ให้ระดับสูงขึ้นของการตีความเรื่องในส่วนของผู้ใช้มีศักยภาพกว่าทั่วไป ด้วยนวัตกรรมเทคโนโลยี ซึ่ง จะ ความสำคัญของสังคม และการเมืองกระบวนการ fol - lowed โดยผู้เสนอของนวัตกรรม ที่สอง กี่องค์กรได้ดีขึ้น และเฉพาะความเชี่ยวชาญในนวัตกรรมในการจัดการ องค์กรขนาดใหญ่ทั่วไปอาจใช้หลายสิบหรือหลายร้อยของนักวิทยาศาสตร์กับนวัตกรรมเทคโนโลยีทักษะแต่น้อย ถ้ามี มีทักษะการจัดการพิสูจน์นวัตกรรม (ใกล้เป็นองค์กรพัฒนาที่ปรึกษา ผู้ที่มองหาระบบวิธีการปรับปรุงประสิทธิภาพโดยรวมและสุขภาพขององค์กร) นี้ขาดความเชี่ยวชาญเพิ่มความไม่แน่นอนของนวัตกรรมในการจัดการคนในองค์กร และเพิ่มความต้องการสนับสนุนจากภายนอก ที่สาม การนำสิ่งใหม่ไปรัฐของศิลปะสร้างคลุมเครือและความไม่แน่นอนบุคคลในองค์กร ความคลาดเคลื่อนเกิดขึ้นเนื่องจากขาดภายใต้การตั้งค่าเป้าหมายของนวัตกรรม และความไม่แน่นอนเกิดขึ้น เพราะความกลัวที่ว่า นวัตกรรมจะมีผลกระทบเชิงลบสำหรับแต่ละบุคคลหรือองค์กร ถ้ามีเสนอการเปลี่ยนแปลงขององค์กรที่ได้สำเร็จแล้วใช้อื่น - ที่ (เช่น การติดตั้งระบบ IT ใหม่), กุญแจสามารถ allay ความกังวลของบุคคล โดยอ้างอิงความสำเร็จเหล่านั้นก่อนกลับ แต่ถ้าการเปลี่ยนแปลงใหม่รัฐของศิลปะ งานการลดความคลาดเคลื่อนและความไม่แน่นอนคือยากมาก แน่นอน ทุกชนิดของนวัตกรรมสร้างความไม่แน่นอนและคลุมเครือ แต่ผลกระทบในกรณีนวัตกรรมในการจัดการจะเป็นกว้างขวางมากขึ้นเนื่องจากส่วนเหลือของแอตทริบิวต์ที่ระบุข้างต้น นำมารวมกัน คุณลักษณะเหล่านี้แนะนำกระบวนการนวัตกรรมจัดการสามารถอาจต้องการเปลี่ยนแปลงพื้นฐานตามปกติหรือดีเอ็นเอขององค์กร 4 (Argyris และ Schön, 1978) ที่ทำให้มันยากภายใต้การใช้ ในลักษณะที่มีประสิทธิภาพ และอย่างมีนัยสำคัญ

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

tify พรมแดนของระบบสำหรับ "(Alange, et al, 1998:. 8) นำมารวมกันแอตทริบิวต์เหล่านี้ช่วยให้ระดับที่สูงขึ้นของการตีความอัตนัยในส่วนของการใช้งานที่มีศักยภาพกว่าเป็นเรื่องธรรมดาที่มีนวัตกรรมทางเทคโนโลยีซึ่งในการเปิดเพิ่มความสำคัญของกระบวนการทางสังคมและทางการเมืองของผู lowed โดยผู้เสนอนวัตกรรม ประการที่สององค์กรน้อยมากที่ได้สร้างความดีและความเชี่ยวชาญเฉพาะในพื้นที่ของนวัตกรรมการจัดการ องค์กรขนาดใหญ่ทั่วไปอาจจ้างสิบหรือหลายร้อยของนักวิทยาศาสตร์ที่มีทักษะเทคโนโลยีนวัตกรรมใหม่ แต่ไม่กี่ถ้าใด ๆ ที่มีทักษะนวัตกรรมการจัดการที่พิสูจน์แล้ว (ที่ใกล้เคียงที่สุดที่ปรึกษาการพัฒนาองค์กรที่แสวงหาวิธีการที่เป็นระบบของการปรับปรุงประสิทธิภาพโดยรวมและสุขภาพขององค์กร) ขาดความเชี่ยวชาญทั้งสองนี้ heightens ความไม่แน่นอนของนวัตกรรมการจัดการสำหรับคนทั่วทั้งองค์กรและเพิ่มความต้องการสำหรับการสนับสนุนจากภายนอก ประการที่สามการแนะนำของสิ่งใหม่ ๆ ให้กับรัฐของศิลปะสร้างความคลุมเครือและความไม่แน่นอนสำหรับบุคคลในองค์กร ความคลุมเครือเกิดขึ้นเนื่องจากการขาดความเข้าใจของมูลค่าตั้งใจของนวัตกรรมและความไม่แน่นอนเกิดขึ้นเพราะกลัวว่านวัตกรรมจะมีผลกระทบเชิงลบสำหรับแต่ละบุคคลและ / หรือองค์กร หากมีการเปลี่ยนแปลงองค์กรเสนอว่าได้รับการดำเนินการเรียบร้อยแล้ว else- ที่ (เช่นติดตั้งระบบไอทีใหม่) ผู้เสนอนั้นสามารถที่จะบรรเทาความกังวลของประชาชนโดยอ้างกลับไปประสบความสำเร็จก่อนที่เหล่านั้น แต่ถ้าการเปลี่ยนแปลงเป็นใหม่ รัฐของศิลปะแล้วงานของการลดความคลุมเครือและความไม่แน่นอนเป็นงานหนักมาก แน่นอนทุกประเภทของนวัตกรรมที่สร้างความไม่แน่นอนและความคลุมเครือ แต่ผลกระทบของพวกเขาในกรณีของการนวัตกรรมการจัดการที่มีแนวโน้มที่จะได้กว้างขวางมากขึ้นเพราะส่วนที่เหลือของแอตทริบิวต์ที่ระบุไว้ข้างต้น นำมารวมกันแอตทริบิวต์เหล่านี้ชี้ให้เห็นว่ากระบวนการนวัตกรรมการจัดการอาจจะต้องมีการเปลี่ยนแปลงขั้นพื้นฐานในการปฏิบัติหรือดีเอ็นเอขององค์กร 4 (Argyris & Schön, 1978) ที่ทำให้มันยากมากที่จะใช้เวลาในการเข้าใจลักษณะที่มีประสิทธิภาพและมีความหมาย