Starbucks: Delivering Customer Serv

Starbucks: Delivering Customer Service

Starbucks’ extraordinary growth over the past decade has led to many changes in the way the company operates. Starbucks Senior Vice President, Christine Day, believes that one consequence of this growth is a reduction in customer service. One of the three components of Starbucks’ original branding strategy was to provide extraordinary service. However, Day believes that Starbucks has “lost the connection between satisfying [their] customers and growing the business.” In attempt to address this problem, Day came up with a plan to invest 20 addtional hours of labor into each existing store. The plan, which will cost $40 million annually, aims to “improve speed-of-service and thereby increase customer satisfaction.” While the company does need to make changes to address the many consequences of their growth, Day’s expensive plan is a not an effective solution to Starbucks’ problems.
One of the main consequences of Starbucks’ expansion has been a change in their product. When Starbucks first opened their stores about half of its sales came from whole-bean coffees. Ten years later, in 2002, whole-bean coffee sales only account for 6% of store sales, while coffee beverages now account for 77%. Starbucks also began offering food, coffee-related equipment, and many other accessories. Additionally, Starbucks products can now be found on grocery store shelves in bottled beverage form and as well as in a flavor of ice cream. The large increase in Starbucks’ store beverage sales can be attributed to one of the most significant factors in store growth: product innovation. New products are regularly added to the menu. While these new beverages inspired growth and helped change the product of Starbucks, they also helped change Starbucks’ identity.
Part of Starbucks CEO Howard Schultz’s strategy was to establish an environment for people to enjoy and relax with their coffee. This inviting atmosphere would create an ambience that helps Starbucks retain their existing customers. While this strategy initially helped differentiate Starbucks from other coffee chains, that separation no longer exists. When Starbucks conducted interviews with specialty-coffeehouse customers, they found that, “there was very little image or product differentiation between Starbucks and the smaller coffee chains.” In fact, the only difference between Starbucks and other coffee chains was its massive presence. The Starbucks marketing team found that the chain’s omnipresence created an undesirable corporate image. Research showed an increase in customers who believe that Starbucks cared “primarily about making money” and “building more stores.” It is reasonable to believe that Starbucks’ expansion has caused a change in their public image. However, their growth has also led to some good things.
Another consequence of Starbucks’ expansion is a change in their target market. Their initial target market, which is described as “affluent, well-educated, white collar patrons (skewed female) between the ages of 25-44,” is more specific than Starbucks’ influx of new customers, which happen to be “younger, less well-educated, and in a lower income bracket.” Furthermore, Starbucks found that their new stores in southern California serve a large number of Hispanic customers, and their Florida stores are even having success with the Cuban-American market. Starbucks’ growth has helped them by increasing their customer base.
Day’s plan to increase the speed of service for Starbucks’ stores has good intentions. It is tough to dispute Day’s claim that an increased service speed will increase customer satisfaction. However, this does not justify the large amount of money that Day wants to spend with this plan. It is also not clear if this is the best utilization of cash.
The research of Starbucks does not clearly back the idea that customers are mainly interested in faster service. In fact, Exhibit 11 indicates that only 10% of the customers believe that faster service will make them feel more valued. Meanwhile, 19% suggest that friendlier staff will increase customer satisfaction. Another 19% suggest an incentive of free coffee for multiple visits, and 11% want reduced prices. Increased speed is not the best way for Starbucks to improve their service. Additionally, there were seven categories in Exhibit 10 that scored higher or equal to the importance of fast service. If Starbucks believes they are lacking in customer satisfaction, there are not only many other problems to be considered, but also other solutions.
The proposed plan to add more employees to every store could have some unintended negative effects on the employees and their quality of service. Two of the higher-ranked categories in Exhibit 10, “Friendly staff” and “Treated as a valuable customer,” are well-addressed by Starbucks “soft skills” initiative, part of which encourages employees to make customers feel more valuable by remembering names and orders. However, an increase of employees in a store could make it harder for the baristas to accomplish this level of familiarity with the customers, and ultimately take away from what makes Starbucks service so great in the first place. Employees may also feel that this plan hurts them financially. Starbucks gives stock-options to “even the most entry-level partners.” This is effective, because Starbucks believes that “partner satisfaction leads to customer satisfaction.” However, a plan that effectively lowers Starbucks EPS by 7 cents a share could cause a negative backlash by the employees who hold stock in the company. There are plenty of reasons to think that Day’s plan would not be the best way to increase customer satisfaction.
Instead of investing $40 million annually into more employees, Starbucks could use it to help the company in other ways. The first logical idea would be to set up a real strategic marketing group. This lack of structure has hurt the company in the past, and could continue to do so in the future. While they do manage to gather effective data, Day admits that “we are not very disciplined when it comes to using this data to drive decision making.” Perhaps, with a more powerful marketing group, they would have a better idea of where to spend the company’s money. Another logical choice of where to invest this money is into additional expansion. Starbucks has only infiltrated half of the statistical metropolitan areas in the country, and believes that it is far from reaching saturation levels in existing markets. They are only about halfway to their desired point of 10,000 North American stores. Before Starbucks considers investing such a large sum of money, they should consider where else it can be spent.
If Starbucks agrees that it is not a good idea to enact the plan, the company should consider spending some money to increase service in the stores that clearly need it. The addition of a strategic marketing group could help them find out which stores would actually benefit from an increase in employee hours. With more research, Starbucks would be able to invest their money with more certainty, and avoid the risk of investing into stores that do not need a service boost.
When a service-oriented company like Starbucks expands so quickly, there are unintended consequences which can make them stray from their original branding strategy. However, Day’s plan to invest $40 million annually into extra employee hours will not be an effective solution to increase customer satisfaction. If Starbucks examines their problems more closely, they will find that there are better ways to improve their service.

Starbucks: Delivering Customer Service

Starbucks’ extraordinary growth over the past decade has led to many changes in the way the company operates. Starbucks Senior Vice President, Christine Day, believes that one consequence of this growth is a reduction in customer service. One of the three components of Starbucks’ original branding strategy was to provide extraordinary service. However, Day believes that Starbucks has “lost the connection between satisfying [their] customers and growing the business.” In attempt to address this problem, Day came up with a plan to invest 20 addtional hours of labor into each existing store. The plan, which will cost $40 million annually, aims to “improve speed-of-service and thereby increase customer satisfaction.” While the company does need to make changes to address the many consequences of their growth, Day’s expensive plan is a not an effective solution to Starbucks’ problems.
 One of the main consequences of Starbucks’ expansion has been a change in their product. When Starbucks first opened their stores about half of its sales came from whole-bean coffees. Ten years later, in 2002, whole-bean coffee sales only account for 6% of store sales, while coffee beverages now account for 77%. Starbucks also began offering food, coffee-related equipment, and many other accessories. Additionally, Starbucks products can now be found on grocery store shelves in bottled beverage form and as well as in a flavor of ice cream. The large increase in Starbucks’ store beverage sales can be attributed to one of the most significant factors in store growth: product innovation. New products are regularly added to the menu. While these new beverages inspired growth and helped change the product of Starbucks, they also helped change Starbucks’ identity.
 Part of Starbucks CEO Howard Schultz’s strategy was to establish an environment for people to enjoy and relax with their coffee. This inviting atmosphere would create an ambience that helps Starbucks retain their existing customers. While this strategy initially helped differentiate Starbucks from other coffee chains, that separation no longer exists. When Starbucks conducted interviews with specialty-coffeehouse customers, they found that, “there was very little image or product differentiation between Starbucks and the smaller coffee chains.” In fact, the only difference between Starbucks and other coffee chains was its massive presence. The Starbucks marketing team found that the chain’s omnipresence created an undesirable corporate image. Research showed an increase in customers who believe that Starbucks cared “primarily about making money” and “building more stores.” It is reasonable to believe that Starbucks’ expansion has caused a change in their public image. However, their growth has also led to some good things.
 Another consequence of Starbucks’ expansion is a change in their target market. Their initial target market, which is described as “affluent, well-educated, white collar patrons (skewed female) between the ages of 25-44,” is more specific than Starbucks’ influx of new customers, which happen to be “younger, less well-educated, and in a lower income bracket.” Furthermore, Starbucks found that their new stores in southern California serve a large number of Hispanic customers, and their Florida stores are even having success with the Cuban-American market. Starbucks’ growth has helped them by increasing their customer base. 
 Day’s plan to increase the speed of service for Starbucks’ stores has good intentions. It is tough to dispute Day’s claim that an increased service speed will increase customer satisfaction. However, this does not justify the large amount of money that Day wants to spend with this plan. It is also not clear if this is the best utilization of cash. 
 The research of Starbucks does not clearly back the idea that customers are mainly interested in faster service. In fact, Exhibit 11 indicates that only 10% of the customers believe that faster service will make them feel more valued. Meanwhile, 19% suggest that friendlier staff will increase customer satisfaction. Another 19% suggest an incentive of free coffee for multiple visits, and 11% want reduced prices. Increased speed is not the best way for Starbucks to improve their service. Additionally, there were seven categories in Exhibit 10 that scored higher or equal to the importance of fast service. If Starbucks believes they are lacking in customer satisfaction, there are not only many other problems to be considered, but also other solutions.
The proposed plan to add more employees to every store could have some unintended negative effects on the employees and their quality of service. Two of the higher-ranked categories in Exhibit 10, “Friendly staff” and “Treated as a valuable customer,” are well-addressed by Starbucks “soft skills” initiative, part of which encourages employees to make customers feel more valuable by remembering names and orders. However, an increase of employees in a store could make it harder for the baristas to accomplish this level of familiarity with the customers, and ultimately take away from what makes Starbucks service so great in the first place. Employees may also feel that this plan hurts them financially. Starbucks gives stock-options to “even the most entry-level partners.” This is effective, because Starbucks believes that “partner satisfaction leads to customer satisfaction.” However, a plan that effectively lowers Starbucks EPS by 7 cents a share could cause a negative backlash by the employees who hold stock in the company. There are plenty of reasons to think that Day’s plan would not be the best way to increase customer satisfaction.
Instead of investing $40 million annually into more employees, Starbucks could use it to help the company in other ways. The first logical idea would be to set up a real strategic marketing group. This lack of structure has hurt the company in the past, and could continue to do so in the future. While they do manage to gather effective data, Day admits that “we are not very disciplined when it comes to using this data to drive decision making.” Perhaps, with a more powerful marketing group, they would have a better idea of where to spend the company’s money. Another logical choice of where to invest this money is into additional expansion. Starbucks has only infiltrated half of the statistical metropolitan areas in the country, and believes that it is far from reaching saturation levels in existing markets. They are only about halfway to their desired point of 10,000 North American stores. Before Starbucks considers investing such a large sum of money, they should consider where else it can be spent.
If Starbucks agrees that it is not a good idea to enact the plan, the company should consider spending some money to increase service in the stores that clearly need it. The addition of a strategic marketing group could help them find out which stores would actually benefit from an increase in employee hours. With more research, Starbucks would be able to invest their money with more certainty, and avoid the risk of investing into stores that do not need a service boost.
When a service-oriented company like Starbucks expands so quickly, there are unintended consequences which can make them stray from their original branding strategy. However, Day’s plan to invest $40 million annually into extra employee hours will not be an effective solution to increase customer satisfaction. If Starbucks examines their problems more closely, they will find that there are better ways to improve their service.

0/5000

จาก: -

เป็น: -

ผลลัพธ์ (ไทย) 1: [สำเนา]

คัดลอก!

สตาร์บัคส์: ส่งมอบบริการการเจริญเติบโตของสตาร์บัคส์พิเศษกว่าทศวรรษได้นำไปเปลี่ยนแปลงวิธีการดำเนินงาน ชอบผู้อำนวยการอาวุโส คริวัน เชื่อว่าสัจจะหนึ่งนี้เจริญเติบโตลดลงในการบริการลูกค้า หนึ่งในองค์ประกอบที่สามของกลยุทธ์การสร้างตราสินค้าของสตาร์บัคส์เดิมคือการให้บริการพิเศษ อย่างไรก็ตาม วันเชื่อว่า สตาร์บัคส์ได้ "สูญเสียการเชื่อมต่อระหว่างภิรมย์ [ตน] และการเติบโตธุรกิจ" ในความพยายามที่จะแก้ไขปัญหานี้ วันมากับแผนการลงทุนแรงงาน 20 ชั่วโมงเพิ่มเติมในแต่ละร้านค้าที่มีอยู่ แผน ซึ่งค่าใช้จ่าย $40 ล้านปี มีวัตถุประสงค์เพื่อ "เพิ่มความเร็วของบริการ และเพื่อเพิ่มความพึงพอใจของลูกค้า" ในขณะที่บริษัทต้องทำการเปลี่ยนแปลงเพื่อผลในการเจริญเติบโต แผนแพงวันนี้จะไม่วิธีแก้ปัญหาปัญหาของสตาร์บัคส์ ผลกระทบหลักของการขยายตัวของสตาร์บัคส์อย่างใดอย่างหนึ่งได้รับการเปลี่ยนแปลงในผลิตภัณฑ์ของพวกเขา เมื่อสตาร์บัคส์เปิดร้านค้าของพวกเขาครั้งแรก ประมาณครึ่งหนึ่งของยอดขายมาจากกาแฟถั่วทั้งหมด สิบปีต่อมา ใน 2002 ขายกาแฟถั่วทั้งหมดเฉพาะบัญชี 6% ของร้านค้าขาย ในขณะที่กาแฟดื่มขณะนี้บัญชีสำหรับ 77% สตาร์บัคส์เริ่มอาหาร อุปกรณ์ที่เกี่ยวข้องกับกาแฟ และอุปกรณ์อื่น ๆ นอกจากนี้ ผลิตภัณฑ์ Starbucks ขณะนี้สามารถพบได้ตามร้านขายของชำร้านค้า ในฟอร์มขวดเครื่องดื่ม และรวมทั้งในรสชาติของไอศกรีม เพิ่มขนาดใหญ่ในการขายเครื่องดื่มร้านของสตาร์บัคส์สามารถเกิดจากปัจจัยที่สำคัญในการเจริญเติบโตเก็บอย่างใดอย่างหนึ่ง: นวัตกรรมผลิตภัณฑ์ได้ เป็นประจำจะเพิ่มผลิตภัณฑ์ใหม่ในเมนู ขณะนี้เครื่องดื่มใหม่เติบโตเป็นแรงบันดาลใจ และช่วยเปลี่ยนผลิตภัณฑ์ของสตาร์บัคส์ พวกเขายังช่วยเปลี่ยนรหัสประจำตัวของสตาร์บัคส์ ส่วนหนึ่งของกลยุทธ์ CEO สตาร์บัคส์ Howard Schultz ได้สร้างสภาพแวดล้อมสำหรับการผ่อน คลายของกาแฟ บรรยากาศเชิญชวนนี้จะสร้างบรรยากาศที่ช่วยให้สตาร์บัคส์ที่รักษาลูกค้าที่มีอยู่ ในขณะที่กลยุทธ์นี้เริ่มช่วยแยกความแตกต่างของสตาร์บัคส์จากโซ่กาแฟอื่น ๆ แยกที่ไม่มีอยู่ เมื่อสตาร์บัคส์ดำเนินการสัมภาษณ์กับลูกค้าพิเศษ coffeehouse พวกเขาพบว่า "มีไม่มากรูปหรือผลิตภัณฑ์สร้างความแตกต่างระหว่าง Starbucks และโซ่กาแฟขนาดเล็ก" ในความเป็นจริง ข้อแตกต่างระหว่าง Starbucks และโซ่กาแฟอื่น ๆ อยู่ของใหญ่ สตาร์บัคส์ที่ทีมการตลาดพบว่า omnipresence ของโซ่สร้างภาพองค์กรที่พึงประสงค์ วิจัยพบการเพิ่มขึ้นของลูกค้าที่เชื่อว่า การบริการที่ดีดูแล "เกี่ยวกับหลักทำเงิน" และ "อาคารร้านค้าเพิ่มเติม" เหมาะสมที่จะเชื่อว่า การขยายตัวของสตาร์บัคส์เกิดการเปลี่ยนแปลงในรูปของสาธารณะได้ อย่างไรก็ตาม เติบได้ยังนำไปสู่สิ่งที่ดี ขยายตัวของสตาร์บัคส์อีกเวรมีการเปลี่ยนแปลงในตลาดเป้าหมายของพวกเขา การตลาดเป้าหมายเริ่มต้น ซึ่งอธิบายว่า "แต่ละ ขี้ ขาวคอมู (บิดเพศหญิง) อายุ 25-44 ระหว่าง" จะระบุมากกว่ากว่าไหลบ่าเข้ามาของสตาร์บัคส์ของลูกค้าใหม่ ที่จะ "อ่อนกว่าวัย น้อย ขี้ และ ในวงเล็บรายได้ที่ต่ำกว่า" นอกจากนี้ สตาร์บัคส์พบว่า Hispanic ลูกค้าจำนวนมากให้บริการของร้านค้าใหม่ในแคลิฟอร์เนียภาคใต้ และร้านค้าของฟลอริด้าจะมีประสบความสำเร็จกับตลาดคิวบา-อเมริกัน เจริญเติบโตของสตาร์บัคส์ได้ช่วยให้พวกเขา โดยการเพิ่มฐานลูกค้าของพวกเขา แผนวันนี้เพื่อเพิ่มความเร็วของบริการสำหรับร้านค้าของสตาร์บัคส์มีความตั้งใจดี เป็นการยากที่จะโต้แย้งการเรียกร้องวันนี้ความเร็วในการบริการเพิ่มขึ้นจะเพิ่มความพึงพอใจของลูกค้า อย่างไรก็ตาม นี้ไม่จัดจำนวนเงินวันอยากใช้กับแผนนี้ขนาดใหญ่ ยัง ไม่ชัดเจนหากไม่มีการใช้ประโยชน์ที่ดีที่สุดเงินสดได้ The research of Starbucks does not clearly back the idea that customers are mainly interested in faster service. In fact, Exhibit 11 indicates that only 10% of the customers believe that faster service will make them feel more valued. Meanwhile, 19% suggest that friendlier staff will increase customer satisfaction. Another 19% suggest an incentive of free coffee for multiple visits, and 11% want reduced prices. Increased speed is not the best way for Starbucks to improve their service. Additionally, there were seven categories in Exhibit 10 that scored higher or equal to the importance of fast service. If Starbucks believes they are lacking in customer satisfaction, there are not only many other problems to be considered, but also other solutions.เสนอแผนเพิ่มพนักงานมากกว่าทุกร้านได้บางอย่างไม่ได้ตั้งใจผลลบพนักงานและคุณภาพของบริการ แสดง 10 "ดี" และ "ถือว่าเป็นลูกค้าที่มีคุณค่า ประเภทสูงอันดับสองมีห้องพักอยู่ โดยชอบ"อ่อนทักษะ"ความคิดริเริ่ม เป็นส่วนหนึ่งที่สนับสนุนให้พนักงานทำให้ลูกค้ารู้สึกมีคุณค่ามากขึ้น ด้วยการจดจำชื่อและใบสั่ง อย่างไรก็ตาม การเพิ่มขึ้นของพนักงานในร้านอาจยากสำหรับ baristas บรรลุระดับของความคุ้นเคยกับลูกค้านี้ แล้วสุด ได้จากอะไรทำให้การบริการที่ดีบริการดีแรก พนักงานอาจยังรู้สึกว่า แผนนี้เจ็บได้เงิน ชอบให้หุ้นไป "แม้แต่คู่ค้ามากที่สุดสำหรับ" นี้เป็นผล เพราะสตาร์บัคส์เชื่อว่า "คู่ความพึงพอใจนำไปสู่ความพึงพอใจของลูกค้า" อย่างไรก็ตาม การแผนการที่มีประสิทธิภาพออกสตาร์บัคส์ EPS โดยเซนต์ 7 สามารถทำแบคแลชลบพนักงานผู้ถือหุ้นในบริษัท ไม่มีเหตุผลที่จะคิดว่า แผนของวันจะเป็นวิธีที่ดีที่สุดเพื่อเพิ่มความพึงพอใจของลูกค้ามากมายInstead of investing $40 million annually into more employees, Starbucks could use it to help the company in other ways. The first logical idea would be to set up a real strategic marketing group. This lack of structure has hurt the company in the past, and could continue to do so in the future. While they do manage to gather effective data, Day admits that “we are not very disciplined when it comes to using this data to drive decision making.” Perhaps, with a more powerful marketing group, they would have a better idea of where to spend the company’s money. Another logical choice of where to invest this money is into additional expansion. Starbucks has only infiltrated half of the statistical metropolitan areas in the country, and believes that it is far from reaching saturation levels in existing markets. They are only about halfway to their desired point of 10,000 North American stores. Before Starbucks considers investing such a large sum of money, they should consider where else it can be spent.If Starbucks agrees that it is not a good idea to enact the plan, the company should consider spending some money to increase service in the stores that clearly need it. The addition of a strategic marketing group could help them find out which stores would actually benefit from an increase in employee hours. With more research, Starbucks would be able to invest their money with more certainty, and avoid the risk of investing into stores that do not need a service boost.เมื่อบริษัทที่เด่นเช่น สตาร์บัคส์ขยายตัวอย่างรวดเร็ว มีผลกระทบโดยไม่ได้ตั้งใจซึ่งสามารถทำให้พวกเขาหลงทางจากกลยุทธ์การสร้างตราสินค้าเดิม อย่างไรก็ตาม วันแผนการลงทุน $40 ล้านปีเป็นพนักงานพิเศษชั่วโมงจะไม่ได้วิธีแก้ปัญหาเพื่อเพิ่มความพึงพอใจของลูกค้า ถ้าชอบตรวจสอบปัญหาของพวกเขามากขึ้น พวกเขาจะพบว่า มีวิธีที่ดีเพื่อปรับปรุงการให้บริการ

การแปล กรุณารอสักครู่..

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:[สำเนา]

คัดลอก!

การแปล กรุณารอสักครู่..

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:[สำเนา]

คัดลอก!

สตาร์บัคส์ : ส่งมอบลูกค้าบริการ

Starbucks ' พิเศษเติบโตกว่าทศวรรษที่ผ่านมาได้นำไปสู่การเปลี่ยนแปลงมากมายในวิธีที่ บริษัท งาน สตาร์บัคส์ รองประธานอาวุโส คริสทีน วัน เชื่อว่าผลพวงหนึ่งของการเจริญเติบโตนี้เป็นการลดลงในการบริการลูกค้า หนึ่งในสามองค์ประกอบของ Starbucks ' เดิม กลยุทธ์การสร้างแบรนด์ เพื่อให้บริการพิเศษ อย่างไรก็ตามวันเชื่อว่าสตาร์บัคส์ได้ " สูญเสียการเชื่อมต่อระหว่างภิรมย์ [ ลูกค้า ] และการเติบโตทางธุรกิจ " ในความพยายามที่จะจัดการกับปัญหานี้ วันนี้มากับวางแผนลงทุน 20 ชั่วโมง addtional ของแรงงานในแต่ละที่มีอยู่ในร้าน แผนซึ่งจะเสียค่าใช้จ่าย $ 40 ล้านปี มีวัตถุประสงค์เพื่อเพิ่มความเร็วของบริการ และเพื่อเพิ่มความพึงพอใจของลูกค้า" ในขณะที่ บริษัท จะต้องเปลี่ยนแปลงที่อยู่ผลกระทบมากของการเจริญเติบโตของพวกเขา , วันแพง วางแผนเป็นไม่ได้เป็นโซลูชันที่มีประสิทธิภาพไป Starbucks ' ปัญหา .
หนึ่งของหลักผลของสตาร์บัคส์ ' ขยายได้รับการเปลี่ยนแปลงในผลิตภัณฑ์ของตน เมื่อ Starbucks ก่อนเปิดร้านประมาณครึ่งหนึ่งของยอดขายมาจากกาแฟถั่วทั้ง สิบปีต่อมา ในปี 2002ถั่วทั้งขายกาแฟเท่านั้นบัญชี 6 % ของยอดขายร้าน ในขณะที่เครื่องดื่มกาแฟในขณะนี้บัญชีสำหรับร้อยละ 77 . สตาร์บัคส์ก็เริ่มเสนอขายอาหาร กาแฟ อุปกรณ์ที่เกี่ยวข้องและอุปกรณ์อื่น ๆ อีกมากมาย นอกจากนี้ ผลิตภัณฑ์สตาร์บัคส์สามารถพบบนชั้นวางร้านขายของชำในรูปแบบเครื่องดื่มบรรจุขวด และรวมทั้งในรสของไอศครีมการเพิ่มขนาดใหญ่ในสตาร์บัคส์ ' ร้านค้าขายเครื่องดื่ม ที่สามารถ ประกอบกับ ปัจจัยหนึ่งที่สำคัญที่สุดในการเจริญเติบโตของร้าน : นวัตกรรมของผลิตภัณฑ์ ผลิตภัณฑ์ใหม่ที่มีการเพิ่มเป็นประจำในเมนู ในขณะที่เหล่านี้ใหม่เครื่องดื่มของแรงบันดาลใจและช่วยเปลี่ยนผลิตภัณฑ์ของสตาร์บัคส์ ยังช่วยเปลี่ยนเอกลักษณ์ของ Starbucks
'ส่วนหนึ่งของกลยุทธ์ของสตาร์บัคส์ โฮเวิร์ด ชูลท์ซ ซีอีโอ เป็นการสร้างสภาพแวดล้อมสำหรับคนที่จะเพลิดเพลินและผ่อนคลายกับกาแฟของพวกเขา นี้บรรยากาศจะสร้างบรรยากาศที่ช่วยให้สตาร์บัคส์รักษาลูกค้าที่มีอยู่ของพวกเขา . ในขณะที่กลยุทธ์นี้ตอนแรกช่วยแยกแยะ Starbucks จากโซ่กาแฟอื่น ๆ ที่แยกไม่มีอีกต่อไปเมื่อ Starbucks ทำการสัมภาษณ์กับลูกค้าร้านกาแฟพิเศษ พวกเขาพบว่า " มีภาพน้อยมาก หรือแตกต่างของสินค้าระหว่าง Starbucks และโซ่กาแฟขนาดเล็ก . " ในความเป็นจริงข้อแตกต่างระหว่าง Starbucks และโซ่กาแฟอื่น ๆที่มีขนาดใหญ่ของมันสตาร์บัคส์ที่ทีมการตลาดพบว่า การพบเห็นในทุกที่ของโซ่สร้างภาพลักษณ์ที่ไม่พึงประสงค์ การวิจัยแสดงให้เห็นว่าการเพิ่มขึ้นในลูกค้าที่เชื่อว่าสตาร์บัคส์แคร์ " เป็นหลักเกี่ยวกับการทำเงิน " และ " อาคารร้านค้ามากขึ้น . " มันมีเหตุผลที่จะเชื่อว่าสตาร์บัคส์ ' ขยายได้ก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในเรื่องภาพลักษณ์ของตนเอง อย่างไรก็ตาม การเติบโตของพวกเขา ก็ทำให้บางอย่างดี
.เป็นผลของสตาร์บัคส์ ' ขยายคือ การเปลี่ยนแปลงในตลาดเป้าหมายของพวกเขา ตลาดเป้าหมายของพวกเขาเริ่มต้น ซึ่งจะอธิบายว่า " ร่ำรวย มีการศึกษาดี สีขาว ปลอกคออุปถัมภ์ ( เบ้หญิง ) อายุระหว่าง 25-44 " เฉพาะเจาะจงมากกว่าสตาร์บัคส์ ' การหลั่งไหลของลูกค้าใหม่ ซึ่งเกิดขึ้นเป็น " น้องน้อย มีการศึกษา และในประเภทรายได้ต่ำ นอกจากนี้

การแปล กรุณารอสักครู่..

ภาษาอื่น ๆ

การสนับสนุนเครื่องมือแปลภาษา: กรีก, กันนาดา, กาลิเชียน, คลิงออน, คอร์สิกา, คาซัค, คาตาลัน, คินยารวันดา, คีร์กิซ, คุชราต, จอร์เจีย, จีน, จีนดั้งเดิม, ชวา, ชิเชวา, ซามัว, ซีบัวโน, ซุนดา, ซูลู, ญี่ปุ่น, ดัตช์, ตรวจหาภาษา, ตุรกี, ทมิฬ, ทาจิก, ทาทาร์, นอร์เวย์, บอสเนีย, บัลแกเรีย, บาสก์, ปัญจาป, ฝรั่งเศส, พาชตู, ฟริเชียน, ฟินแลนด์, ฟิลิปปินส์, ภาษาอินโดนีเซี, มองโกเลีย, มัลทีส, มาซีโดเนีย, มาราฐี, มาลากาซี, มาลายาลัม, มาเลย์, ม้ง, ยิดดิช, ยูเครน, รัสเซีย, ละติน, ลักเซมเบิร์ก, ลัตเวีย, ลาว, ลิทัวเนีย, สวาฮิลี, สวีเดน, สิงหล, สินธี, สเปน, สโลวัก, สโลวีเนีย, อังกฤษ, อัมฮาริก, อาร์เซอร์ไบจัน, อาร์เมเนีย, อาหรับ, อิกโบ, อิตาลี, อุยกูร์, อุสเบกิสถาน, อูรดู, ฮังการี, ฮัวซา, ฮาวาย, ฮินดี, ฮีบรู, เกลิกสกอต, เกาหลี, เขมร, เคิร์ด, เช็ก, เซอร์เบียน, เซโซโท, เดนมาร์ก, เตลูกู, เติร์กเมน, เนปาล, เบงกอล, เบลารุส, เปอร์เซีย, เมารี, เมียนมา (พม่า), เยอรมัน, เวลส์, เวียดนาม, เอสเปอแรนโต, เอสโทเนีย, เฮติครีโอล, แอฟริกา, แอลเบเนีย, โคซา, โครเอเชีย, โชนา, โซมาลี, โปรตุเกส, โปแลนด์, โยรูบา, โรมาเนีย, โอเดีย (โอริยา), ไทย, ไอซ์แลนด์, ไอร์แลนด์, การแปลภาษา.