Founded in 1985 by Tan Khang Khim,

Founded in 1985 by Tan Khang Khim, Perusahaan Saudi was born out of the need for cost-effective, time-saving and high-quality food products. 27 years down the line, Saudi has grown to become one of the most recognised food brands in northern Malaysia, with strong growth prospects in the entire south east Asian region.
Business Review Australia caught up with Louis Tan, nephew of the company’s founder and current COO, to find out more about Saudi’s success and plans for future expansion.
Bringing us up to date

Specialising in the production of high-quality frozen food, Saudi has come a long way since the mid 1980s, when it operated out of a single primitive warehouse unit. Developing over the years, Tan explains how “Saudi has become a pioneer in the market for lower income product ranges”, diversifying in what was a very simplistic market. “Before us there was only a very simple burger, frank, chicken pattie. But as we keep up, our R&D keeps on evolving, and we have always been able to improve our standards both in terms of food quality and variety.”
In the year 2000, Saudi moved to its current location, a five hectare plant located in the heart of Kedah’s industrial area in Sungai Petani. From this site, Saudi has cemented its reputation in the northern territories; and since the 2003 opening of the Saudi Cold Storage sales office in Shah Alam, the company has looked to gain greater market penetration in the southern reaches of Malaysia. In 2009, Saudi was floated on the Kuala Lumpur Stock Exchange (KLSE), moving away from its roots as a family orientated business.
Operating in a saturated market

Producing in the region of 30 tonnes per day, Saudi operates in a hugely crowded frozen food industry. Malaysia alone has “over 50 brands in the market and a population only a little over 27 million”. However, more than half of these brands are precisely that, just brands. They do not have their own manufacturing plants; rather, they act as distribution houses, rebranding products with their own labels. Saudi currently packs for a number of these companies and the estimated volume accounts for about 10 percent of total production.
Tan continues by explaining how this can pose a problem for the business; “due to the very low entry level in Malaysia, more and more companies are coming into the industry aiming for the same sort of customer as us. It is fine that they want to rebrand our product, but the problem arises that we are all targeting the same customer.
“So when it comes to low innovation and an oversupply of brands, we see the erosion of our profit margins due to a price war. In the long run we cannot compete by just producing a standard product and trying to sell as many as we can. We need to innovate.”
Through years of creative R&D, Saudi has been able to create more variety and quality for its core, low-income customer base, introducing a number of unique products and securing a strong market share.
Management and staff training

As an ISO22000 accredited company, Saudi makes extensive training provisions for all 500 members of staff that it currently employs. Stringent food hygiene and Halal regulations require all production and warehousing staff to attend regular external training programmes in order to improve their knowledge and skillset. With regards to the management, sales and marketing departments, external training gurus come to the offices and deliver three-day training programmes every six months.
Management

Management style is one area in particular where Tan is implementing change, as he elaborates; “good employees are harder to obtain and retain, because incentives have been offered at an unsustainable level, focusing solely on financial rewards.”
Instead “we try to do it differently in a sense that we know that Generation Y is different to the previous generation. Our younger employees want personal recognition, they are very expressive, they are aspirational, it is not just about the pay check.” To this end, Saudi tries to promote from within, creating a clear hierarchy upon which employees can progress.
Tan recognises that the company needs to change tact, becoming friendlier towards Generation Y ideals if Saudi is to thrive. “We need to move away from a command chain culture of ‘I’m the boss, listen to me’. Most of our employees go to university, or overseas for studies, coming back here, if you use that kind of style, try and micro-manage them, they will leave.”
There is a generation gap between the Generation X managers and the Generation Y employees who are joining the ranks. Tan believes that “if we are successful in bridging this gap, we will flourish”
Investment and development

With the turn of the new financial year, Saudi is looking to focus on three main areas of investment, expansion and development:
Top of Tan’s agenda is always the quality of product; “we will invest in new and improved machinery to make us more innovative, setting us apart in the market”.
“We are also looking to expand into the international export market, especially our neighbouring countries; Brunei, Indonesia, Vietnam and the Philippines. However we are also keeping an eye on countries in the Middle East. Malaysia dictates some of the world’s strictest Halal regulations, making export to Islamic countries much easier for us.”
Tan concludes; “there is also a need to streamline our range of brands, developing stronger identities and association with target consumers. We intend to fulfil this ambition with strong marketing campaigns, involving local celebrity endorsements to reach out to our customers.”
In good hands

Tan has officially only worked at Saudi for seven months, having joined in Dec 2011. However, his involvement with the Saudi brand has been a long and invested one. Educated in the US, Tan received a BSc in Food Science and Technology from Ohio State University, followed by an MBA in Business Administration from San Francisco. Supplemented with several years of industry experience in both the food quality and corporate development industries, Tan is well placed to take Saudi on to another 27 years of success and expansion.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ก่อตั้งในปี 1985 โดยขิมค้างตาล อุ Perusahaan เกิดจากความต้องการสำหรับผลิตภัณฑ์อาหารคุ้มค่า ประหยัดเวลา และมี คุณภาพสูง ปี 27 ลงบรรทัด ซาอุได้เติบโตขึ้นกลายเป็นแบรนด์อาหารรับการยอมรับมากที่สุดในมาเลเซียภาคเหนือ มีแนวโน้มเติบโตแข็งแกร่งในทั้งเอเซียภูมิภาค
ทบทวนธุรกิจออสเตรเลียจมกับ Louis ตาล หลานชายของบริษัทผู้ก่อตั้งและปัจจุบันบิลล์ ค้นหาข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับความสำเร็จของซาอุและแผนสำหรับการขยายในอนาคต
นำเราจนถึงวัน

Specialising ในการผลิตอาหารแช่แข็งคุณภาพสูง ซาอุมีวิธีมานานตั้งแต่ทศวรรษ 1980 กลาง เมื่อมันดำเนินการจากหน่วยคลังสินค้าดั้งเดิมที่เดียวกัน พัฒนาปี ตาลอธิบายวิธี "ซาอุได้กลายเป็น ผู้บุกเบิกในตลาดล่างรายได้ผลิตภัณฑ์ช่วง" อย่างในสิ่งตลาดพี่มาก "ก่อนที่เราจะ มีได้เฉพาะกับเบอร์เกอร์ง่ายมาก ตรงไปตรงมา ไก่ pattie แต่เท่าที่เราติดตาม R&D ของเราช่วยให้การพัฒนาใน และเรามีการปรับมาตรฐานของเราทั้งคุณภาพอาหารและความหลากหลาย"
ในปี 2000 ซาอุถูกย้ายไปยังตำแหน่งปัจจุบัน hectare ห้าโรงงานตั้งอยู่ในพื้นที่อุตสาหกรรมของเคดาห์ในซันไกเปตานี จากเว็บไซต์นี้ ซาอุมีคาร์ของชื่อเสียงในพื้นที่ภาคเหนือ และตั้งแต่ 2003 เปิดสำนักงานขายเย็นซาอุในชาห์อลาม บริษัทได้มองการเจาะตลาดมากขึ้นในจนถึงทางใต้ของมาเลเซีย ในปี 2552 ซาอุถูกลอยบนกัวลาลัมเปอร์ทรัพย์ (KLSE), ย้ายจากรากของมันเป็นครอบครัวเล็ก ๆ ธุรกิจ.
ในตลาดอิ่มตัว

ผลิตในแคว้น 30 ตันต่อวัน ซาอุทำงานในอุตสาหกรรมอาหารแช่แข็งแออัดอย่างมหาศาล มาเลเซียคนเดียวได้ "กว่า 50 แบรนด์ในตลาด" และประชากรเพียงเล็กน้อยกว่า 27 ล้าน อย่างไรก็ตาม มากกว่าครึ่งหนึ่งของแบรนด์เหล่านี้ได้อย่างแม่นยำว่า แบรนด์เพียง ไม่มีโรงงานผลิตของตนเอง ค่อนข้าง พวกเขาทำหน้าที่เป็นแจกบ้าน rebranding ผลิตภัณฑ์ ด้วยป้ายชื่อของตัวเอง ซาอุอยู่แพ็คสำหรับหมายเลขของบัญชีปริมาตรโดยประมาณ 10 เปอร์เซ็นต์ของการผลิตรวมและบริษัทเหล่านี้
ตาลยังคง โดยอธิบายวิธีนี้สามารถก่อให้เกิดปัญหาสำหรับธุรกิจ "จากต่ำมากระดับรายการในมาเลเซีย บริษัทมาก ขึ้นมาเป็นอุตสาหกรรมเป้าหมายสำหรับประเภทเดียวกันของลูกค้าเรา ไม่เป็นไรที่พวกเขาต้องการ rebrand ผลิตภัณฑ์ แต่ปัญหาเกิดขึ้นว่า เรามีทั้งการกำหนดเป้าหมายลูกค้าเดียวกัน
"ดังนั้นเมื่อมันมาถึงนวัตกรรมต่ำและแบรนด์ล้น เราเห็นการพังทลายของกำไรของเราเนื่องจากสงครามราคา ในระยะยาวเราไม่แข่งขันเพียงแค่ผลิตผลิตภัณฑ์มาตรฐาน และพยายามขายมากเท่าที่เราสามารถ เราได้สร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆ"
ผ่านปีของ R&D สร้างสรรค์ ซาอุได้สามารถสร้างความหลากหลายและคุณภาพของหลัก ฐาน แนซ์ลูกค้าเพิ่มเติม จำนวนสินค้าแนะนำ และรักษาความปลอดภัยร่วมตลาดที่แข็งแกร่ง
จัดการและฝึกอบรมพนักงาน

ตาม ISO22000 อันได้รับการรับรองบริษัท ซาอุทำให้บทบัญญัติอบรมสำหรับสมาชิก 500 ทั้งหมดของพนักงานซึ่งในปัจจุบันใช้ สุขอนามัยอาหารที่เข้มงวดและระเบียบฮาลาลต้องผลิตทั้งหมดและพนักงานคลังเข้าร่วมโปรแกรมการฝึกอบรมภายนอกอย่างสม่ำเสมอเพื่อปรับปรุงความรู้และ skillset เกี่ยวกับการจัดการ ฝ่ายขาย และการตลาด ฝึกอบรมภายนอกกูรูส์มาสำนักงาน และส่งมอบโปรแกรมการฝึกอบรม 3 วันทุก 6 เดือน
จัดการ

ลักษณะการจัดการเป็นหนึ่งในพื้นที่โดยเฉพาะที่ตาลจะนำการเปลี่ยนแปลง เขา elaborates "พนักงานที่ดีจะหนักการ รับ และ รักษา เนื่องจากได้รับการเสนอแรงจูงใจในระดับ unsustainable เน้นเงินรางวัลเพียงอย่างเดียว"
แทน "เราพยายามทำมันแตกต่างกันในความรู้สึกที่ว่า เราทราบว่ารุ่น Y แตกต่างไปจากรุ่นก่อนหน้า พนักงานอายุต้องการส่วนบุคคล จะแสดงออกมาก มี aspirational ไม่เพียงเกี่ยวกับเช็คจ่าย" เพื่อการนี้ ประเทศซาอุพยายามส่งเสริมจากภายใน สร้างลำดับชั้นชัดเจนซึ่งพนักงานสามารถดำเนินการ
ตาลตระหนักถึงว่า บริษัทต้องเปลี่ยนริต้า กลายเป็นแนะทางอุดมคติสร้าง Y ถ้าประเทศจะเจริญ "เราต้องการย้ายจากวัฒนธรรมสายคำสั่งของ 'ฉันเป็นเจ้านาย ฟังฉัน' ของพนักงานของเราไป ยังมหาวิทยาลัย หรือต่างประเทศศึกษา มากลับมาที่นี่ ถ้าคุณใช้ที่หลากหลายสไตล์ ลอง และไมโครจัดการพวกเขา พวกเขาจะทำให้"
ได้สร้างช่องว่างระหว่างผู้จัดการรุ่น X รุ่น Y พนักงานที่จะเข้าร่วมการจัดอันดับ ตาลเชื่อว่า "ถ้าเราจะประสบความสำเร็จในการเชื่อมโยงช่องว่างนี้ เราจะงอกงาม"
ลงทุนและพัฒนา

กับเปิดการเงินปีใหม่ ซาอุเป็นที่ต้องการเน้นพื้นที่สามหลักการลงทุน ขยาย และพัฒนา:
วาระด้านบนของแทนจะได้คุณภาพของผลิตภัณฑ์ "เราจะลงทุนในเครื่องจักรได้รับการ พัฒนาทางนวัตกรรมมากขึ้น ตั้งเราแยกในตลาด"
"เรายังต้องการขยายตลาดส่งออกต่างประเทศ โดยเฉพาะอย่างยิ่งของประเทศ บรูไน อินโดนีเซีย เวียดนาม และฟิลิปปินส์ อย่างไรก็ตาม เราจะยังรักษาตาในประเทศในตะวันออกกลาง มาเลเซียบอกกฎระเบียบฮาลาลเข้มงวดที่สุดในโลก ทำส่งออกไปประเทศอิสลามที่ง่ายมากสำหรับเราบางอย่าง"
ตาลสรุป "ได้ยังจำเป็นต้องปรับปรุงช่วงของแบรนด์ การพัฒนาเอกลักษณ์และความสัมพันธ์กับผู้บริโภคเป้าหมายแข็งแกร่ง เราตั้งใจที่จะตอบสนองความใฝ่ฝันนี้กับแคมเปญการตลาดที่แข็งแกร่ง เกี่ยวข้องกับลิงค์ชื่อดังเพื่อเข้าถึงลูกค้าของเรา"
ในการดูแลที่ดี

ตาลทางเพียงทำงานที่ซาอุเดือนเจ็ด มีร่วมใน 2011 dec อย่างไรก็ตาม เขามีส่วนร่วมกับแบรนด์ซาอุถูกยาว และลงทุนหนึ่ง ศึกษาในสหรัฐอเมริกา ตาลกับบีเอสซีในอาหารวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีจากมหาวิทยาลัยรัฐโอไฮโอ ตาม ด้วยการ MBA บริหารธุรกิจจาก San Francisco รับ เสริม ด้วยหลายปีประสบการณ์ในอุตสาหกรรมอาหารคุณภาพและพัฒนาธุรกิจอุตสาหกรรม ดีอยู่ตาลจะซาไปอีก 27 ปีประสบความสำเร็จและขยาย

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ก่อตั้งขึ้นในปี 1985 โดย Tan ขางขิมบริษัทซา , เกิดมาเพราะต้องการประหยัดต้นทุน ประหยัดเวลา และผลิตภัณฑ์อาหารที่มีคุณภาพสูง 27 ปีลงบรรทัด ซาอุดีอาระเบีย ได้เติบโตขึ้นเป็นหนึ่งในแบรนด์ที่ได้รับการยอมรับมากที่สุดของอาหารในภาคเหนือของมาเลเซีย ที่มีแนวโน้มการเติบโตที่แข็งแกร่งทั่วทั้งภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียง .
ทบทวนธุรกิจออสเตรเลียจมกับลูอิสตันหลานชายของผู้ก่อตั้งของ บริษัท และประธานปัจจุบัน เพื่อหาข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับความสำเร็จของซาอุดิอาระเบีย และแผนการขยายตัวในอนาคต
พาเราเสมอ

specialising ในการผลิตอาหารทะเลแช่แข็งคุณภาพสูง ประเทศที่มีมานานวิธีตั้งแต่กลางทศวรรษ 1980 เมื่อมันดำเนินการออกหน่วยคลังสินค้าประเภทเดียว การพัฒนา ปีตัน อธิบายว่า " ซา ได้กลายเป็นผู้บุกเบิกในตลาดผลิตภัณฑ์ช่วงต่ำกว่า " diversifying ในสิ่งที่เป็นตลาด simplistic มาก " ก่อนที่เราพบแต่ง่ายมาก เบอร์เกอร์ แฟรงค์ ครับผมไก่ แต่เท่าที่เราติดตามของเรา R & D ช่วยในการพัฒนา และเราได้รับเสมอสามารถที่จะปรับปรุงมาตรฐานของเราทั้งในด้านคุณภาพและความหลากหลายของอาหาร . "
ในปี 2000ย้ายไปยังตำแหน่งที่ตั้งปัจจุบันของซาอุดิอาระเบีย , ห้าเฮกตาร์โรงงานตั้งอยู่ในใจกลางของค่ากลางของพื้นที่อุตสาหกรรม Sungai Petani . จากเว็บไซต์นี้ ซาอุดีอาระเบีย ได้ยึดชื่อเสียงของ บริษัท ในดินแดนทางตอนเหนือ และตั้งแต่ปี 2003 เปิดของซาอุดีอาระเบีย ห้องเย็น สำนักงานขายใน Shah Alam , บริษัท ได้มองที่จะได้รับส่วนแบ่งการตลาดมากขึ้นในถึงทางตอนใต้ของประเทศมาเลเซีย ในปี 2009ประเทศก็ลอยไปในกัวลาลัมเปอร์ตลาดหลักทรัพย์ ( KLSE ) ย้ายจากรากของมันเป็นครอบครัว orientated ธุรกิจ .
ปฏิบัติการในตลาดอิ่มตัว

การผลิตในพื้นที่ของ 30 ตันต่อวัน ประเทศดําเนินงานในที่แออัดเป็นอย่างมาก อาหารแช่แข็ง อุตสาหกรรม มาเลเซียไว้ได้กว่า 50 แบรนด์ในตลาด และมีประชากรเพียงเล็กน้อยกว่า 27 ล้าน " อย่างไรก็ตามมากกว่าครึ่งหนึ่งของแบรนด์เหล่านี้มีแน่นอนที่ แค่ยี่ห้อ พวกเขาไม่ได้มีโรงงานผลิตของตนเอง มากกว่าที่พวกเขาทำหน้าที่กระจายสินค้ากับบริษัทบ้าน , ป้ายชื่อของตัวเอง ประเทศขณะนี้แพ็คสำหรับจำนวนของ บริษัท เหล่านี้และปริมาณประมาณบัญชีประมาณร้อยละ 10 ของผลผลิตทั้งหมด
ตาลยังคงอธิบายวิธีการนี้สามารถก่อให้เกิดปัญหาทางธุรกิจ เนื่องจากระดับรายการที่ต่ำมากในมาเลเซีย บริษัทเพิ่มเติม และเพิ่มเติมจะมาเป็นอุตสาหกรรมเป้าหมายสำหรับประเภทเดียวกันของลูกค้าเรา มันเป็นเรื่องปกติที่พวกเขาต้องการที่จะปรับปรุงผลิตภัณฑ์ของเรา แต่ปัญหาเกิดขึ้นว่าเราทุกคนกำหนดเป้าหมายลูกค้าเดียวกัน
" ดังนั้นเมื่อมันมาถึงนวัตกรรมน้อยและ oversupply ของแบรนด์ เราเห็นการพังทลายของผลกำไรของเราเนื่องจากสงครามราคา . ในระยะยาวเราไม่สามารถแข่งขัน โดยการผลิตผลิตภัณฑ์ที่ได้มาตรฐานและพยายามขายให้มากที่สุดเท่าที่เราจะทำได้ เราต้องสร้างสรรค์ ผ่านปีของการสร้างสรรค์ r "
& D , ซาได้สร้างความหลากหลายมากขึ้น และคุณภาพเป็นหลัก ฐานลูกค้าที่มีรายได้ต่ำ ,แนะนำจำนวนของผลิตภัณฑ์ที่ไม่ซ้ำกันและการรักษาส่วนแบ่งทางการตลาดที่เข้มแข็ง การจัดการและการฝึกอบรม

เป็น iso22000 รับรองพนักงาน บริษัท ซา ทำให้บทบัญญัติการฝึกอบรมที่กว้างขวางทั้งหมด 500 สมาชิกของพนักงานที่ในปัจจุบันใช้ .สุขอนามัยและกฎระเบียบที่เข้มงวด การผลิตอาหารฮาลาล ต้องและคลังสินค้าพนักงานปกติภายนอกเข้าร่วมโครงการอบรมเพื่อเพิ่มความรู้และ skillset . เกี่ยวกับการจัดการหน่วยงานขายและการตลาด gurus ฝึกอบรมภายนอกมาสำนักงานและส่งมอบโปรแกรมการฝึกอบรมสามวันทุกหกเดือน


จัดการรูปแบบการจัดการเป็นหนึ่งในพื้นที่ที่เฉพาะเจาะจงที่ตันคือการดำเนินการเปลี่ยนแปลงเขา elaborates ; " พนักงานที่ดี ยากที่จะได้รับและรักษา เพราะเราได้รับการเสนอในระดับที่ไม่ยั่งยืน เน้น แต่เพียงผู้เดียวในผลตอบแทนทางการเงิน . "
แทน " เราพยายามที่จะทำมันในความรู้สึกที่เรารู้ว่า Generation Y เป็นต่าง ๆ ในรุ่นก่อนหน้าพนักงานที่อายุของเราต้องการการรับรู้ส่วนบุคคล พวกเขาเป็นคนที่แสดงออก พวกเขามีความทะเยอทะยาน มันไม่ได้เป็นเพียงเกี่ยวกับการจ่ายเช็ค เพื่อจบนี้ ซาอุฯ พยายามส่งเสริมจากภายใน การสร้างชัดเจน ลำดับชั้นที่พนักงานสามารถก้าวหน้า
ตาลสามารถที่ บริษัท ต้องการที่จะเปลี่ยนชั้นเชิงเป็น friendlier ต่ออุดมการณ์รุ่นใ ถ้าประเทศจะเจริญ" เราต้องการที่จะย้ายออกจากห่วงโซ่คำสั่งวัฒนธรรมของ ' ฉันเป็นเจ้านาย ฟังผมนะ ' ส่วนใหญ่ของพนักงานของเรา ไปมหาวิทยาลัย หรือไปศึกษาต่างประเทศ จะกลับมาที่นี่ ถ้าคุณใช้ชนิดของลักษณะ ลอง และไมโครจัดการพวกเขา พวกเขาจะทิ้ง "
มีช่องว่างระหว่างวัยรุ่น X ผู้จัดการและ Generation Y พนักงานที่เข้าอันดับตาลเชื่อว่า " ถ้าเราไม่ประสบความสําเร็จในการลดช่องว่างนี้ เราจะอวด

" การพัฒนาและการลงทุนด้วยการเปิดใหม่ของปีการเงิน ซาอุดีอาระเบียต้องการมุ่งเน้นใน 3 พื้นที่หลักของการลงทุน , การขยายตัวและพัฒนาการ :
ด้านบนแทนวาระเสมอคือ คุณภาพของผลิตภัณฑ์ เรา จะ ลงทุนในใหม่และปรับปรุงเครื่องจักรให้เราใหม่อีกการตั้งค่าเราแตกต่างในตลาด " .
" เรายังต้องการขยายตลาดส่งออกในต่างประเทศ โดยเฉพาะประเทศเพื่อนบ้านของเรา ; บรูไน , อินโดนีเซีย , เวียดนาม และ ฟิลิปปินส์ อย่างไรก็ตามเรายังจับตามองประเทศในตะวันออกกลาง มาเลเซีย ซึ่งบางส่วนของกฎระเบียบที่เข้มงวดของโลกฮาลาล ทำให้ส่งออกไปประเทศมุสลิมง่ายขึ้นสำหรับเรา "
ตาลสรุป ;" นอกจากนี้ยังมีต้องปรับปรุงช่วงของแบรนด์ที่แข็งแกร่งและพัฒนาอัตลักษณ์กลุ่มผู้บริโภคเป้าหมาย เราตั้งใจที่จะเติมเต็มความปรารถนานี้กับแคมเปญการตลาดที่แข็งแกร่งที่เกี่ยวข้องกับ endorsements ดาราท้องถิ่นเพื่อเข้าถึงลูกค้าของเรา . "
ในมือ

แทนอย่างเป็นทางการเท่านั้นทำงานในประเทศเป็นเวลา 7 เดือน มี เข้าร่วม ในเดือนธันวาคม 2011 อย่างไรก็ตามการมีส่วนร่วมของเขากับแบรนด์ประเทศได้ยาวนาน และลงทุน 1 การศึกษาในสหรัฐฯ แทน ได้รับปริญญาตรีในสาขาวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีการอาหาร มหาวิทยาลัยแห่งรัฐโอไฮโอ ตามด้วยปริญญาโทบริหารธุรกิจจากซานฟรานซิสโก เสริมกับหลายปีของประสบการณ์ในอุตสาหกรรม ทั้งอุตสาหกรรมอาหาร ที่มีคุณภาพ และบริษัทพัฒนาตาลถูกวางไว้อย่างดีที่จะพาประเทศให้ประสบความสำเร็จและขยายตัวอีก 27 ปี