According to Nadler and Tushman (19

According to Nadler and Tushman (1989) effective change seems to be backed by created energy.
This means that the people who are leading the change focus on developing a sense of
excitement in others, encouraging them to embrace change. Urgency helps to get people excited
about embarking on change as it often shows them that change is essential. Generating urgency
involves recognizing the need for change, establishing a common view of its necessity,
overcoming resistance to change, and fostering readiness.
Generating urgency begins with recognizing the need for change. As we discussed earlier, there
are many different ways that the need for change can be recognized (See section 3.2 and 3.4).
After it is recognized, the creation of urgency helps to instill energy and initial momentum for a
change effort (Jansen, 2004). Research shows that managers play a very important part in
generating urgency. This urgency is often first recognized and communicated as a manager
weighs the importance of various projects and assigns priorities and timelines to different
initiatives (Dutton and Duncan, 1987; Ginsberg and Venkatraman, 1995). Although change is
often undertaken on many fronts, SMEs might not be able to tackle more than one change
initiative at a time because of their lack of resources. In this case, it is important that managers
choose carefully which project or projects to undertake. Even then, it is possible that some
projects may need to be taken on sequentially rather than simultaneously. Urgency, then, is often
communicated to employees indirectly based on which project is getting the manager’s attention
and commitment of resources.
Once senior management has created the initial urgency, it is important to establish a common
view that the change is needed, which often includes rallying support among members of the top
management team (TMT). In this guide the TMT is defined as the team formally charged with
managing and leading the firm, such as the president, vice-president, etc. Support from the TMT
is critical because its endorsement is needed not only for the initiative to continue, but also for its
credibility. There must be substantial compelling evidence for change in order to gather TMT
31
backing for the initiative. It is necessary to show both financial and non-financial evidence for
change including current pain or pain that will occur if the change is not made. Kotter (1995b)
suggests that at least 75% of the TMT must be in support of the change before moving on to
generate urgency among the rest of the employees.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ตาม Nadler และ Tushman (1989) เปลี่ยนแปลงมีผลบังคับใช้น่าจะมีสำรองพลังงานที่สร้างขึ้นซึ่งหมายความ ว่า คนที่จะนำจุดเน้นการเปลี่ยนแปลงพัฒนาความความตื่นเต้นในอื่น ๆ เพื่อรับการเปลี่ยนแปลง เร่งด่วนที่ช่วยให้ผู้คนตื่นเต้นเกี่ยวกับออกเปลี่ยนเป็นมันมักจะใช้งานตัวที่เปลี่ยนแปลงเป็นสิ่งจำเป็น สร้างความเร่งด่วนเกี่ยวข้องกับการรับรู้ความต้องการการเปลี่ยนแปลง การสร้างมุมมองทั่วไปจำเป็นเอาชนะความต้านทานการเปลี่ยนแปลง และทำนุบำรุงความพร้อมสร้างความเร่งด่วนที่เริ่มต้น ด้วยตระหนักถึงความจำเป็นสำหรับการเปลี่ยนแปลง เรากล่าวถึงก่อนหน้านี้ มีมีหลายวิธีที่ต้องการเปลี่ยนสามารถรับรู้ (ดูส่วน 3.2 และ 3.4)หลังจากที่มีการรับรู้ สร้างความเร่งด่วนช่วยในการปลูกฝังและโมเมนตัมเริ่มต้นสำหรับการเปลี่ยนแปลงความพยายาม (แจนเซน 2004) ที่ผู้จัดการเล่นเป็นส่วนสำคัญมากในงานวิจัยสร้างความเร่งด่วน ความเร่งด่วนนี้ครั้งแรกมักจะรับรู้ และสื่อสารเป็นผู้จัดการน้ำหนักความสำคัญของโครงการต่าง ๆ และกำหนดลำดับความสำคัญและระยะเวลาให้แตกต่างกัน(ดัตและดันแคน 1987 Ginsberg และ Venkatraman, 1995) แม้ว่าจะเปลี่ยนแปลงมักดำเนินการในแนวหน้าจำนวนมาก เอสเอ็มอีอาจไม่การเปลี่ยนแปลงมากกว่าหนึ่งความคิดริเริ่มในเวลาเนื่องจากการขาดทรัพยากร ในกรณีนี้ มันเป็นสิ่งสำคัญที่ผู้จัดการเลือกอย่างระมัดระวังหรือโครงการที่ดำเนินการ แม้แล้ว มันเป็นไปได้ว่าบางส่วนโครงการอาจต้องถ่ายบนตามลำดับ กว่ากัน เร่งด่วน แล้ว เป็นบ่อยสื่อสารกับพนักงานโดยทางอ้อมตามโครงการที่ได้รับความสนใจของผู้จัดการและความมุ่งมั่นของทรัพยากรเมื่อผู้บริหารได้สร้างความเร่งด่วนแรก มันเป็นสิ่งสำคัญในการสร้างส่วนดูที่การเปลี่ยนแปลงจำเป็น ซึ่งมักจะมีการชุมนุมสนับสนุนของด้านบนทีมบริหาร (TMT) ในคู่มือนี้ TMT ถูกกำหนดเป็นทีมอย่างเป็นทางค่าการจัดการ และนำบริษัท เช่นประธาน รองประธาน ฯลฯ สนับสนุนจาก TMTเป็นสำคัญเนื่องจากรับรองความจำเป็นไม่เพียงแต่ สำหรับความคิดริเริ่มต้องการ แต่ยังสำหรับการความน่าเชื่อถือ ต้องมีการพบหลักฐานการเปลี่ยนแปลงที่น่าสนใจเพื่อรวบรวม TMT31สำรองสำหรับการริเริ่ม จำเป็นต้องแสดงหลักฐานทางการเงิน และไม่ใช่ทางการเงินสำหรับเปลี่ยนแปลงรวมทั้งปัจจุบันปวดหรือเจ็บปวดที่จะเกิดขึ้นถ้าไม่ได้ทำการเปลี่ยนแปลง Kotter (1995b)แนะนำว่า ต้องเป็นอย่างน้อย 75% ของ TMT ที่สนับสนุนการเปลี่ยนแปลงก่อนที่จะย้ายไปสร้างความเร่งด่วนในส่วนเหลือของพนักงาน

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ตามที่ Nadler และ Tushman (1989) เปลี่ยนแปลงที่มีประสิทธิภาพดูเหมือนว่าจะได้รับการสนับสนุนจากพลังงานสร้าง.
ซึ่งหมายความว่าคนที่จะนำมุ่งเน้นการเปลี่ยนแปลงในการพัฒนาความรู้สึกของ
ความตื่นเต้นในคนอื่น ๆ กระตุ้นให้พวกเขาที่จะโอบกอดการเปลี่ยนแปลง เร่งด่วนจะช่วยให้คนรู้สึกตื่นเต้น
เกี่ยวกับการเริ่มดำเนินการในการเปลี่ยนแปลงมันมักจะแสดงให้เห็นว่าการเปลี่ยนแปลงเป็นสิ่งจำเป็น สร้างเร่งด่วน
ที่เกี่ยวข้องกับการตระหนักถึงความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงการสร้างมุมมองร่วมกันของความจำเป็นของ
การเอาชนะความต้านทานต่อการเปลี่ยนแปลงและการเตรียมความพร้อมการอุปถัมภ์.
ฝ่ายเร่งด่วนเริ่มต้นด้วยการตระหนักถึงความจำเป็นสำหรับการเปลี่ยนแปลง ในฐานะที่เรากล่าวถึงก่อนหน้านี้มี
หลายวิธีที่จำเป็นในการเปลี่ยนแปลงที่สามารถได้รับการยอมรับ (ดูหัวข้อ 3.2 และ 3.4).
หลังจากที่ได้รับการยอมรับการสร้างเร่งด่วนช่วยในการปลูกฝังพลังงานและโมเมนตัมเริ่มต้นสำหรับ
ความพยายามเปลี่ยนแปลง (Jansen 2004 ) วิจัยแสดงให้เห็นว่าผู้บริหารมีบทบาทสำคัญมากใน
การสร้างเร่งด่วน ความเร่งด่วนนี้มักจะได้รับการยอมรับเป็นครั้งแรกและการสื่อสารในฐานะผู้จัดการ
น้ำหนักความสำคัญของโครงการต่าง ๆ และกำหนดลำดับความสำคัญและระยะเวลาที่จะแตกต่างกัน
ความคิดริเริ่ม (ดัตตันและดันแคน 1987; Ginsberg และ Venkatraman, 1995) แม้ว่าการเปลี่ยนแปลงที่
มักจะดำเนินการในหลายด้าน, SMEs อาจจะไม่สามารถที่จะรับมือกับการเปลี่ยนแปลงมากกว่าหนึ่ง
ความคิดริเริ่มในเวลาเพราะพวกเขาขาดทรัพยากร ในกรณีนี้มันเป็นสิ่งสำคัญที่ผู้จัดการ
เลือกอย่างระมัดระวังซึ่งโครงการหรือโครงการที่จะดำเนินการ แล้วถึงแม้มันจะเป็นไปได้ว่าบาง
โครงการอาจจะต้องมีการดำเนินการในลำดับพร้อมกันมากกว่า เร่งด่วนแล้วมักจะ
สื่อสารกับพนักงานทางอ้อมตามที่โครงการได้รับความสนใจของผู้จัดการ
และความมุ่งมั่นของทรัพยากร.
การจัดการเมื่ออาวุโสได้สร้างเร่งด่วนเริ่มต้นมันเป็นสิ่งสำคัญที่จะสร้างร่วมกัน
มุมมองว่าการเปลี่ยนแปลงเป็นสิ่งจำเป็นที่มักจะมี การสนับสนุนการชุมนุมในหมู่สมาชิกของด้านบน
ทีมผู้บริหาร (TMT) ในคู่มือนี้ TMT ถูกกำหนดให้เป็นทีมข้อหาอย่างเป็นทางการกับ
การจัดการและ บริษัท ชั้นนำเช่นประธาน, รองประธาน, ฯลฯ การสนับสนุนจาก TMT
เป็นสิ่งสำคัญเนื่องจากการรับรองเป็นสิ่งจำเป็นไม่เพียง แต่สำหรับความคิดริเริ่มที่จะดำเนินการ แต่ นอกจากนี้ยังมีสำหรับด้าน
ความน่าเชื่อถือ ต้องมีหลักฐานที่น่าสนใจอย่างมากสำหรับการเปลี่ยนแปลงในการสั่งซื้อเพื่อรวบรวม TMT
31
เพื่อสนับสนุนความคิดริเริ่ม มันเป็นความจำเป็นที่จะต้องแสดงหลักฐานทางการเงินและไม่ใช่การเงินทั้งสำหรับ
การเปลี่ยนแปลงรวมทั้งอาการปวดปัจจุบันหรือความเจ็บปวดที่จะเกิดขึ้นหากมีการเปลี่ยนแปลงไม่ได้ทำ Kotter (1995b)
แสดงให้เห็นว่าอย่างน้อย 75% ของ TMT จะต้องอยู่ในการสนับสนุนของการเปลี่ยนแปลงก่อนจะย้ายไป
สร้างเร่งด่วนในส่วนที่เหลือของพนักงาน