Work co-ordinationWithin provider n

Work co-ordination
Within provider networks, the culmination of domain consensus, ideological consensus
and positive evaluation can be work co-ordination – the alignment of working patterns
and culture. The increasing demand for work co-ordination stems from the growth of
‘task complexity’ – the number of different specialized inputs needed to complete a
product or service. When combined with time pressures this makes co-ordinating
through a series of sequential exchanges unfeasible. Task complexity, in conjunction
with time pressures, has therefore led to a demand for team co-ordination, where
diversely skilled members work simultaneously to produce a good or service (Jones et
al. 1997). The speed and flexibility associated with network governance is seen as more
likely to deliver complex products or services.
Barriers to achieving effective work co-ordination are considerable. The agencies
which employ the respective partners can be organized in such a way that networking is
logistically difficult, and the radical restructuring of the organizational landscape can
easily disturb established contacts and systems. However, the main threat comes from
‘disequilibrium’ in the other dimensions of the provider network that can coalesce in a
way that fatally undermines attempts at work co-ordination. The key features of such
disequilibrium will be a reluctance on the part of some network members to be
accountable and managed. The ability of clinicians, for example, to organize the work
of nurses and social workers, derives from their position of authority within state
bureaucracies. As ‘bureau-professionals’, nurses and social workers cannot escape the
control of an employing organization, whereas doctors are able to resist challenges to their professional discretion and autonomy even where they are employed in the same
bureau.
The broader issue here is that most professionals are reluctant to subordinate
themselves to others, or to support goals that are not congruent with their special
viewpoint, and this is inimical to the nature and culture of network governance. Kanter
(1983), for example, found such tribalistic cultures to be anti-innovative, concerned
with compartmentalizing problems and actions, and keeping each piece isolated from
the other. Bate (2000) acknowledges that tribalism does not disappear when a network
organization is created – indeed a network is intrinsically a collection of ‘tribes’ – but
the focus is upon the co-operative nature of the interaction between them, rather than
the control-oriented approach of the traditional bureaucratic hierarchy. As he puts it:
‘the network form is not so much a solution to turf problems as a process for dealing
with them’ (2000: 505). For Bate there is no altruism here – simply a calculative and
instrumental involvement:
The shift from bureaucracy to network is a movement from detached hierarchies to multiple
partnerships. Partnerships do not therefore mean an end to the conflict, but do imply a different ethos
for handling it: an ethos of engagement and collaboration, rather than belligerence and competition.
(2000: 505)
It is important to remember Benson’s warning about the need for some degree of
equilibrium across the four components of provider networks. His broad hypothesis is
that these components are related, so that improvements (or decline) on one
dimension will bring improvements (or decline) in others. Significant areas of
imbalance are possible and will inevitably affect the operation of the network. Thus a
network may be characterized by a high degree of ideological and domain consensus,
and mutually positive evaluation, but experience a poor level of work co-ordination.
Or there may be agreement about the role of respective partners and a high degree of
work co-ordination, but little positive evaluation of each other’s contribution. Again,
networks may display high levels of work co-ordination as a result of central
prescription, but experience working relationships based on mutual distrust or limited
understanding of each other’s roles and ways of working (Lupton et al. 2001). The
precise extent to which provider networks can function despite some degree of
imbalance is an empirical question that has rarely been tested.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ทำงานประสานภายในเครือข่ายผู้ให้บริการ สุดยอดของโดเมนมติ มติอุดมการณ์และประเมินผลบวกสามารถประสานงาน – การจัดตำแหน่งของรูปแบบการทำงานและวัฒนธรรม ความต้องการเพิ่มการประสานงานมาจากการเติบโตของ'งานซับซ้อน' – จำนวนอินพุตแตกต่างเฉพาะจำเป็นสำหรับการผลิตภัณฑ์หรือบริการ เมื่อรวมกับเวลาความดัน นี้ทำให้ co-ordinatingผ่านชุดแลกเปลี่ยนลำดับไม่น่าเป็น ความซับซ้อนของงาน ร่วมด้วยความดันเวลา ดังนั้นนำอุปสงค์สำหรับประสานทีม ที่สมาชิก diversely มีทักษะทำงานพร้อมกันในการผลิตดี หรือบริการ (Jones etal. 1997) ความเร็วและความยืดหยุ่นที่เกี่ยวข้องกับการบริหารจัดการเครือข่ายจะเห็นเป็นเพิ่มเติมแนวโน้มที่จะส่งมอบผลิตภัณฑ์ที่ซับซ้อนอุปสรรคการประสานงานมีประสิทธิภาพบรรลุเป้าหมายได้มาก หน่วยงานที่ว่าจ้างที่คู่ค้าสามารถจัดในลักษณะเครือข่ายที่มีวันนี้ยาก และรุนแรงปรับโครงสร้างภูมิทัศน์ที่องค์กรสามารถง่าย ๆ รบกวนติดต่อสร้างและระบบ อย่างไรก็ตาม ภัยคุกคามหลักมาจาก'disequilibrium' ในมิติอื่น ๆ ของเครือข่ายผู้ให้บริการที่สามารถรวม coalesce ในการวิธีที่เสียชีวิตทำลายความพยายามในการประสานงาน คุณสมบัติที่สำคัญของดังกล่าวdisequilibrium จะไม่เต็มใจในส่วนของสมาชิกเครือข่ายบางอย่างได้รับผิดชอบ และมีการจัดการ ความสามารถของ clinicians ตัวอย่าง การจัดระเบียบงานพยาบาลและสังคม มาจากตำแหน่งของผู้มีอำนาจภายในรัฐของพวกเขาbureaucracies เป็น "สำนักงานมืออาชีพ' พยาบาลและสังคมไม่สามารถหลบหนีการควบคุมขององค์กร employing ในขณะที่แพทย์จะสามารถต่อต้านการท้าทายการพิจารณาอาชีพของพวกเขาและอิสระแม้แต่ที่พวกเขารับผิดเหมือนกันสำนักงานปัญหาที่กว้างขึ้นที่นี่คือผู้เชี่ยวชาญส่วนใหญ่ลูกย่อยตนเองผู้อื่น การสนับสนุนเป้าหมาย ที่ไม่แผงพิเศษของพวกเขาจุดชมวิว และนี่คือ inimical ธรรมชาติและวัฒนธรรมของการบริหารจัดการเครือข่าย Kanter(1983), เช่น พบวัฒนธรรมเช่น tribalistic จะต่อต้านนวัตกรรม เกี่ยวข้องcompartmentalizing ปัญหาและการดำเนินการ และทำให้แต่ละชิ้นที่แยกต่างหากจากอื่น ๆ Bate (2000) รับทราบว่า tribalism ไม่หายไปเมื่อเครือข่ายสร้างองค์กร – จริงเครือข่ายคือการทำ ชุดของ 'เผ่า' – แต่โฟกัสอยู่กับธรรมชาติของการโต้ตอบระหว่าง สหกรณ์ rather กว่ามุ่งเน้นการควบคุมวิธีที่ของลำดับชั้นแบบราชการ ขณะที่เขาวาง:' แบบเครือข่ายไม่มากการแก้ไขปัญหาสนามหญ้าเป็นกระบวนการในการจัดการกับ ' (2000:505) สำหรับ Bate มี altruism –ไม่เพียงแค่เป็น calculative และมีส่วนร่วมบรรเลง:The shift from bureaucracy to network is a movement from detached hierarchies to multiplepartnerships. Partnerships do not therefore mean an end to the conflict, but do imply a different ethosfor handling it: an ethos of engagement and collaboration, rather than belligerence and competition.(2000: 505)It is important to remember Benson’s warning about the need for some degree ofequilibrium across the four components of provider networks. His broad hypothesis isthat these components are related, so that improvements (or decline) on onedimension will bring improvements (or decline) in others. Significant areas ofimbalance are possible and will inevitably affect the operation of the network. Thus anetwork may be characterized by a high degree of ideological and domain consensus,and mutually positive evaluation, but experience a poor level of work co-ordination.Or there may be agreement about the role of respective partners and a high degree ofwork co-ordination, but little positive evaluation of each other’s contribution. Again,networks may display high levels of work co-ordination as a result of centralprescription, but experience working relationships based on mutual distrust or limitedunderstanding of each other’s roles and ways of working (Lupton et al. 2001). Theprecise extent to which provider networks can function despite some degree ofimbalance is an empirical question that has rarely been tested.

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

การทำงานประสานงานภายในเครือข่ายผู้ให้บริการสุดยอดของฉันทามติโดเมนมติอุดมการณ์และการประเมินผลในเชิงบวกที่สามารถทำงานประสานงาน- การจัดตำแหน่งของรูปแบบการทำงานและวัฒนธรรม ความต้องการที่เพิ่มขึ้นสำหรับการทำงานประสานงานที่เกิดจากการเจริญเติบโตของ'งานที่ซับซ้อน - จำนวนของปัจจัยการผลิตที่แตกต่างกันเฉพาะที่จำเป็นเพื่อให้สินค้าหรือบริการ เมื่อรวมกับแรงกดดันครั้งนี้จะทำให้การประสานผ่านชุดของการแลกเปลี่ยนตามลำดับทำไม่ได้ ซับซ้อนงานร่วมกับแรงกดดันเวลาจึงนำไปสู่ความต้องการทีมงานประสานการที่หลากหลายของสมาชิกที่มีทักษะทำงานพร้อมกันในการผลิตที่ดีหรือบริการ(โจนส์ et al. 1997) ความเร็วและความยืดหยุ่นที่เกี่ยวข้องกับการกำกับดูแลเครือข่ายที่ถูกมองว่าเป็นมากขึ้นมีแนวโน้มที่จะส่งมอบผลิตภัณฑ์ที่มีความซับซ้อนหรือบริการ. ปัญหาและอุปสรรคในการบรรลุเป้าหมายการทำงานที่มีประสิทธิภาพการประสานงานเป็นอย่างมาก หน่วยงานที่จ้างคู่ค้าที่เกี่ยวข้องสามารถจัดในลักษณะเครือข่ายที่มีความยากlogistically และการปรับโครงสร้างที่รุนแรงของภูมิทัศน์ขององค์กรสามารถได้อย่างง่ายดายรบกวนรายชื่อที่จัดตั้งขึ้นและระบบ แต่ภัยคุกคามหลักมาจาก'สมดุล' ในมิติอื่น ๆ ของผู้ให้บริการเครือข่ายที่สามารถเชื่อมต่อกันในลักษณะที่เป็นอันตรายถึงชีวิตทำลายความพยายามในการทำงานประสาน คุณสมบัติที่สำคัญของการเสียสมดุลจะไม่เต็มใจในส่วนของสมาชิกเครือข่ายบางอย่างที่จะรับผิดชอบและการบริหารจัดการ ความสามารถของแพทย์เช่นการจัดระเบียบในการทำงานของพยาบาลและผู้ปฏิบัติงานทางสังคมที่เกิดขึ้นจากตำแหน่งของพวกเขาของผู้มีอำนาจที่อยู่ในรัฐธิปไตย ขณะที่สำนักมืออาชีพ 'พยาบาลและสังคมไม่สามารถหลบหนีการควบคุมขององค์กรการจ้างงานในขณะที่แพทย์สามารถที่จะต้านทานความท้าทายอยู่กับดุลพินิจมืออาชีพของพวกเขาและเป็นอิสระแม้ในที่ที่พวกเขาจะใช้ในการเดียวกันสำนัก. ปัญหาที่กว้างขึ้นที่นี่เป็นที่มากที่สุด มืออาชีพที่ไม่เต็มใจที่จะอยู่ในสังกัดตัวเองเพื่อคนอื่นๆ หรือเพื่อสนับสนุนเป้าหมายที่ไม่ได้สอดคล้องกับพิเศษของพวกเขาจุดชมวิวและเป็นปฏิปักษ์กับธรรมชาติและวัฒนธรรมของการกำกับดูแลเครือข่าย มะยม(1983) เช่นพบวัฒนธรรม tribalistic ดังกล่าวเพื่อจะต่อต้านนวัตกรรมที่เกี่ยวข้องกับปัญหาที่เกิดขึ้นได้โดยแยกและการกระทำและการรักษาแต่ละชิ้นที่แยกได้จากคนอื่นๆ Bate (2000) ยอมรับว่า tribalism ไม่ได้หายไปเมื่อเครือข่ายจะถูกสร้างองค์กร- แน่นอนเครือข่ายภายในเป็นคอลเลกชันของ 'ชนเผ่า' - แต่โฟกัสอยู่กับธรรมชาติสหกรณ์ของการปฏิสัมพันธ์ระหว่างพวกเขามากกว่าการควบคุมวิธีการเชิงลำดับชั้นของระบบราชการแบบดั้งเดิม ในขณะที่เขาทำให้มัน: 'รูปแบบเครือข่ายไม่มากวิธีการแก้ปัญหาในการแก้ไขปัญหาสนามหญ้าเป็นกระบวนการในการจัดการกับพวกเขา (2000: 505) สำหรับ Bate มีความบริสุทธิ์ใจไม่มีที่นี่ - เพียง calculative และการมีส่วนร่วมมีประโยชน์: การเปลี่ยนจากระบบราชการไปยังเครือข่ายที่มีการเคลื่อนไหวจากลำดับชั้นออกไปหลายความร่วมมือ ความร่วมมือไม่ได้ดังนั้นจึงหมายถึงการสิ้นสุดความขัดแย้ง แต่ทำหมายความถึงความร๊อคที่แตกต่างกันสำหรับการจัดการมัน. ร๊อคของการสู้รบและการทำงานร่วมกันมากกว่าการสงครามและการแข่งขัน(2000: 505) มันเป็นสิ่งสำคัญที่ต้องจำคำเตือนของเบนสันเกี่ยวกับความจำเป็นในการ บางระดับของความสมดุลในสี่ส่วนของผู้ให้บริการเครือข่าย สมมติฐานของเขาเป็นวงกว้างว่าองค์ประกอบเหล่านี้จะเกี่ยวข้องเพื่อให้การปรับปรุง (หรือลดลง) ในหนึ่งมิติที่จะนำมาปรับปรุง(หรือลดลง) ในคนอื่น ๆ พื้นที่สำคัญของความไม่สมดุลที่เป็นไปได้และย่อมจะส่งผลกระทบต่อการดำเนินงานของเครือข่าย ดังนั้นเครือข่ายอาจจะโดดเด่นด้วยระดับสูงของอุดมการณ์และฉันทามติโดเมนและการประเมินผลในเชิงบวกร่วมกันแต่มีประสบการณ์ในระดับที่ดีของการทำงานประสานงาน. หรืออาจจะมีข้อตกลงเกี่ยวกับบทบาทของคู่ค้าแต่ละรายและระดับสูงของการทำงานร่วมกัน-ordination แต่การประเมินผลในเชิงบวกของผลงานเล็ก ๆ น้อย ๆ ของแต่ละคน อีกครั้งเครือข่ายอาจแสดงระดับสูงของการทำงานประสานเป็นผลมาจากกลางตามใบสั่งแพทย์แต่ประสบการณ์สัมพันธ์ในการทำงานอยู่บนพื้นฐานของความไม่ไว้วางใจซึ่งกันและกันหรือ จำกัดความเข้าใจในบทบาทของแต่ละคนและวิธีการทำงาน (Lupton et al. 2001) ขอบเขตที่แน่นอนที่ผู้ให้บริการเครือข่ายสามารถทำงานได้แม้จะมีการศึกษาระดับปริญญาของความไม่สมดุลเป็นคำถามเชิงประจักษ์ที่ได้รับการทดสอบไม่ค่อย

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

งานประสานงาน
ภายในเครือข่ายผู้ให้บริการ จุดสุดยอดของโดเมนมติเอกฉันท์และอุดมการณ์
การประเมินผลบวกสามารถทำงานประสานงานและจัดรูปแบบการทำงาน
และวัฒนธรรม ความต้องการที่เพิ่มขึ้นสำหรับการประสานงานทำงานเกิดจากการเติบโตของ
'task ความซับซ้อน ' –จำนวนแตกต่างกันเฉพาะปัจจัยการผลิตที่จำเป็นให้เสร็จสมบูรณ์
ผลิตภัณฑ์หรือบริการเมื่อรวมกับเวลาที่แรงกดดันทำให้ Co กฎหมาย
ผ่านชุดของการแลกเปลี่ยน ซึ่งมีมาก่อนหรอกนะ . ความซับซ้อนของงานร่วมกับ
เวลาแรงกดดันจึงได้นำไปสู่ความต้องการการประสานงานทีมที่
diversely สมาชิกมีฝีมือทำงานพร้อมกัน เพื่อผลิตสินค้า หรือบริการ ( Jones et
อัล 1997 ) ความเร็วและความยืดหยุ่นที่เกี่ยวข้องกับกิจการเครือข่ายจะเห็นเป็นมากขึ้น
มีแนวโน้มที่จะส่งมอบผลิตภัณฑ์ที่ซับซ้อนหรือบริการ การประสานการทำงานที่มีประสิทธิภาพ
อุปสรรคเป็นจํานวนมาก หน่วยงานที่จ้างคู่
เกี่ยวข้องสามารถจัดในลักษณะระบบเครือข่าย
กันยาก และปรับโครงสร้างรุนแรงของภูมิทัศน์ที่องค์การสามารถได้อย่างง่ายดายติดต่อ
รบกวนก่อตั้งขึ้นและระบบ อย่างไรก็ตาม การคุกคามหลักมาจาก
' การเก็บน้ำในมิติอื่น ๆของผู้ให้บริการเครือข่ายที่สามารถเชื่อมต่อกันในลักษณะที่เค้าเอง
ความพยายามในการประสานงานงาน คุณสมบัติที่สำคัญของการขาดสมดุลย์จะไม่เต็มใจ
ในส่วนของสมาชิกเครือข่ายให้
รับผิดชอบ และจัดการ ความสามารถของแพทย์ เช่น การจัดระเบียบ
ของพยาบาลและคนงานสังคมมาจากตำแหน่งของอำนาจในการปกครองรัฐ
. เป็น ' ' สำนักผู้เชี่ยวชาญ พยาบาล นักสังคมสงเคราะห์ ไม่สามารถหลบหนีการควบคุมของพนักงานองค์กร
ในขณะที่แพทย์จะสามารถต้านทานความท้าทายที่จะใช้ดุลพินิจในอาชีพของพวกเขาและแม้กระทั่งที่พวกเขาทำงานในสำนักงานเดียวกัน

•ปัญหาที่นี่คือที่ผู้เชี่ยวชาญส่วนใหญ่จะไม่เต็มใจที่จะย่อย
ตัวเองเพื่อคนอื่น หรือเพื่อสนับสนุนเป้าหมายที่ไม่สอดคล้องกับมุมมองพิเศษ
ของพวกเขาและนี้เป็นที่ซึ่งไม่เป็นมิตรกับธรรมชาติและวัฒนธรรมของการบริหารจัดการเครือข่าย แคนเตอร์
( 1983 ) , ตัวอย่าง พบ tribalistic วัฒนธรรมที่จะต่อต้านนวัตกรรม ที่เกี่ยวข้องกับ compartmentalizing
ปัญหาและการกระทำและการรักษาแต่ละชิ้นแยกจาก
อื่น ๆ เบท ( 2000 ) รับทราบเกี่ยวกับชนเผ่าที่ไม่หายไปเมื่อองค์กรเครือข่าย
สร้าง–แน่นอนเครือข่ายภายในคอลเลกชันของ ' ตระกูล '
( แต่โฟกัสคือเมื่อสหกรณ์ธรรมชาติของปฏิสัมพันธ์ระหว่างพวกเขา มากกว่าวิธีการแบบดั้งเดิมของลำดับชั้น
ระบบราชการที่เน้นการควบคุม ขณะที่เขาทำให้มัน :
' รูปแบบเครือข่ายไม่ได้เป็นนักแก้ไขปัญหาพื้นที่เป็นขั้นตอนการจัดการ
กับพวกเขา ' ( 2543 : 505 ) เพื่อลดไม่มีคือที่นี่–เพียงแค่ผลประโยชน์และ

โดยการมีส่วนร่วม : เปลี่ยนจากระบบราชการในเครือข่ายคือการเคลื่อนไหวจากวรรณะแฝดให้กับพันธมิตรหลาย

พันธมิตรไม่ได้จึงหมายถึงการสิ้นสุดความขัดแย้ง แต่บ่งบอก
ethos ที่แตกต่างกันสำหรับการจัดการ : ethos ของการมีส่วนร่วม และการร่วมมือกันมากกว่า belligerence และการแข่งขัน ( 2543 : 505 ) .

มันเป็นสิ่งสำคัญที่ต้องจำไว้เบนสันเป็นคำเตือนเกี่ยวกับความต้องการบางส่วนของ
สมดุลทั้งสี่องค์ประกอบของเครือข่ายผู้ให้บริการ สมมติฐานกว้างของเขา
ที่องค์ประกอบเหล่านี้มีความสัมพันธ์กัน ดังนั้นการปรับปรุง ( หรือปฏิเสธ ) ในหนึ่ง
มิติจะนำการปรับปรุง ( หรือปฏิเสธ ) ในอื่น ๆ พื้นที่สำคัญของ
ความไม่สมดุลที่เป็นไปได้และย่อมจะส่งผลกระทบต่อการดำเนินงานของเครือข่าย ดังนั้นอาจจะโดดเด่นด้วย
เครือข่ายระดับสูงของโดเมนและอุดมการณ์ฉันทามติ
และบวกร่วมกันประเมินผล แต่ประสบการณ์ในระดับที่ดีของการประสานงาน
หรืออาจจะมีข้อตกลงเกี่ยวกับบทบาทของคู่ค้าที่เกี่ยวข้องกับระดับสูงของ
งานประสานงาน แต่การประเมินผลบวกของแต่ละอื่น ๆ ของผลงาน อีกครั้ง
เครือข่ายอาจแสดงระดับสูงของการประสานงานทำงานเป็นผลมาจากภาคกลาง
ใบสั่งยา แต่ประสบการณ์การทำงานความสัมพันธ์บนพื้นฐานความไม่ไว้วางใจซึ่งกันและกัน
หรือ จำกัดความเข้าใจของแต่ละอื่น ๆบทบาทและวิธีการทำงาน ( ลูปตัน et al . 2001 )
ชัดเจนขอบเขตที่เครือข่ายผู้ให้บริการได้แม้จะมีบางส่วนของ
ความไม่สมดุลเป็นคำถามเชิงประจักษ์ที่ไม่เคยถูกทดสอบ