Using IT in ways that can trigger m

Using IT in ways that can trigger major organizational changes creates high-risk, potentially high-re ward, situations that I call technochange (for technology-driven organizational change). Technochange differs from typical IT projects and from typical organizational change programs and therefore requires a different approach. One major risk in technochange—that people will not use information technology and related work practices—is not thoroughly addressed by the discipline of IT project management, which focuses on project cost, project schedule, and solution functionality. Organizational change management approaches are also generally not effective on their own, because they take as a given the IT “solutions” developed by a technical team. Consequently, the potential for the IT “solution” to be misaligned with important organizational characteristics, such as culture or incentives, is great. Merely combining IT project management and organizational change management approaches does not produce the best results, for two reasons. First, the additive approach does not effectively address the many failure-threatening problems that can arise over the lengthy sequential process of the typical technochange lifecycle. Second, the additive approach is not structured to produce the characteristics of a good technochange solution: a complete intervention consisting of IT and complementary organizational changes, an implementable solution with minimal misfits with the existing organization, and an organization primed to appropriate the potential benefits of the technochange solution. With hard work and care, the combined IT project management plus organizational change approach can be made to work. However, an iterative, incremental approach to implementing technochange can be a better strategy in many situations. The essential characteristic of the technochange prototyping approach is that each phase involves both new IT functionality and related organizational changes, such as redesigned business processes, new performance metrics, and training. Journal of Information Technology (2004) 19, 4–20; doi:10.1057/palgrave.jit.2000002

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ใช้ในรูปแบบที่สามารถก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงองค์กรหลักสร้างมีความเสี่ยงสูง re สูงอาจโต สถานการณ์ที่ผมเรียก technochange (สำหรับเทคโนโลยีขับเคลื่อนเปลี่ยนแปลงองค์กร) Technochange แตกต่าง จากโครงการทั่วไปใน IT และโปรแกรมการเปลี่ยนแปลงในองค์กรทั่วไป และดังนั้นจึง ต้องใช้วิธีแตกต่าง ความเสี่ยงที่สำคัญหนึ่งใน technochange — จะใช้เทคโนโลยีสารสนเทศ และที่เกี่ยวข้องปฏิบัติงาน — ไม่อย่างแก้ไขได้ ด้วยวินัยของโครงการการจัดการด้าน IT ซึ่งมุ่งเน้นการต้นทุนโครงการ กำหนดการของโครงการ และฟังก์ชันการทำงานของโซลูชัน แนวทางการบริหารเปลี่ยนแปลงองค์กรมักยังไม่มีประสิทธิภาพด้วยตนเอง เพราะพวกเขาใช้เป็นที่รับ IT "โซลูชัน" พัฒนา โดยทีมงานด้านเทคนิค ดังนั้น มีศักยภาพสำหรับ IT "โซลูชัน" จะตรงกับลักษณะขององค์กรสำคัญ เช่นวัฒนธรรมหรือสิ่งจูงใจ ดีมาก เพียงรวม IT การบริหารจัดการและแนวทางการบริหารเปลี่ยนแปลงองค์กรผลิตผล ด้วยเหตุผลสองประการ ครั้งแรก วิธีเติมอย่างไรหลายขู่ล้มเหลวปัญหาที่สามารถเกิดขึ้นได้ผ่านกระบวนการตามลำดับความยาวของระยะเวลาการ technochange ทั่วไป ที่สอง วิธีเติมไม่มีโครงสร้างการผลิตลักษณะของโซลูชันดี technochange: แทรกแซงสมบูรณ์ที่ประกอบด้วยและการเปลี่ยนแปลงองค์กรเสริม โซลูชั่น implementable กับ misfits น้อยที่สุดกับองค์กรที่มีอยู่ และองค์กรกลายเหมาะสมประโยชน์ของการแก้ปัญหา technochange พร้อมทำงานหนักและดูแล รวมกันมันโครงการจัดการบวกวิธีการเปลี่ยนแปลงองค์กรสามารถทำงาน อย่างไรก็ตาม วิธีการซ้ำ เพิ่มขึ้นในการใช้ technochange สามารถเป็นกลยุทธ์ที่ดีกว่าในหลายสถานการณ์ ลักษณะสำคัญของวิธีการสร้างต้นแบบ technochange คือ แต่ละขั้นตอนเกี่ยวข้องกับการทำงาน IT ทั้งใหม่ และที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงองค์กร เช่นกระบวนการทางธุรกิจที่ออกแบบใหม่ เกณฑ์ชี้วัดประสิทธิภาพการทำงานใหม่ และการฝึกอบรม วารสารเทคโนโลยีสารสนเทศ (2004) 19, 4-20 doi:10.1057/palgrave.jit.2000002

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ใช้มันในรูปแบบที่สามารถเรียกการเปลี่ยนแปลงองค์กรหลักที่จะสร้างความเสี่ยงสูงที่อาจเกิดขึ้นสูงอีกครั้งวอร์ดสถานการณ์ที่ผมเรียก technochange (สำหรับเทคโนโลยีขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงองค์กร) Technochange แตกต่างจากโครงการด้านไอทีทั่วไปและจากโปรแกรมการเปลี่ยนแปลงองค์กรทั่วไปและดังนั้นจึงต้องใช้วิธีการที่แตกต่างกัน หนึ่งความเสี่ยงที่สำคัญในการทำงาน technochange-ว่าคนจะไม่ใช้เทคโนโลยีสารสนเทศและการปฏิบัติแบบการทำงานที่เกี่ยวข้องไม่ได้ระบุอย่างละเอียดโดยมีระเบียบวินัยของการจัดการโครงการไอทีซึ่งมุ่งเน้นไปที่ค่าใช้จ่ายโครงการ, กำหนดการของโครงการและวิธีการแก้ปัญหา แนวทางการบริหารการเปลี่ยนแปลงขององค์กรโดยทั่วไปยังไม่ได้มีประสิทธิภาพของตัวเองเพราะพวกเขาใช้เวลาให้มันว่า "การแก้ปัญหา" พัฒนาโดยทีมงานด้านเทคนิค ดังนั้นที่มีศักยภาพสำหรับไอที "การแก้ปัญหา" ที่จะ misaligned ที่มีลักษณะขององค์กรที่สำคัญเช่นวัฒนธรรมหรือแรงจูงใจที่ดีมาก เพียงแค่การรวมการบริหารจัดการโครงการและวิธีการจัดการการเปลี่ยนแปลงขององค์กรไม่ได้ผลลัพธ์ที่ดีที่สุดด้วยเหตุผลสองประการ แรกวิธีการเติมแต่งไม่ได้มีประสิทธิภาพที่อยู่ในปัญหาความล้มเหลวที่คุกคามหลายอย่างที่สามารถเกิดขึ้นได้ในช่วงกระบวนการต่อเนื่องยาวของวงจรชีวิต technochange ทั่วไป ประการที่สองวิธีการเติมแต่งที่ไม่ได้มีโครงสร้างการผลิตลักษณะของการแก้ปัญหา technochange ดี: การแทรกแซงสมบูรณ์ประกอบด้วยไอทีและการเปลี่ยนแปลงองค์กรที่สมบูรณ์วิธีการแก้ปัญหา implementable กับฟิตน้อยที่สุดกับองค์กรที่มีอยู่และเป็นองค์กรที่จัดเตรียมไว้เพื่อจัดสรรผลประโยชน์ที่อาจเกิดขึ้นจาก วิธีการแก้ปัญหา technochange ด้วยการทำงานหนักและการดูแลรักษาการจัดการโครงการไอทีรวมบวกวิธีการเปลี่ยนแปลงองค์กรสามารถทำให้การทำงาน อย่างไรก็ตามซ้ำเป็นวิธีการที่เพิ่มขึ้นจะมีการดำเนิน technochange อาจจะเป็นกลยุทธ์ที่ดีในหลาย ๆ สถานการณ์ ลักษณะสำคัญของวิธีการ technochange ต้นแบบคือว่าแต่ละขั้นตอนที่เกี่ยวข้องกับการทำงานทั้งด้านไอทีใหม่ ๆ และการเปลี่ยนแปลงองค์กรที่เกี่ยวข้องเช่นการออกแบบกระบวนการทางธุรกิจ, การวัดประสิทธิภาพใหม่และการฝึกอบรม วารสารเทคโนโลยีสารสนเทศ (2004) 19 4-20; ดอย: 10.1057 / palgrave.jit.2000002

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ใช้มันในวิธีที่สามารถกระตุ้นการสร้างองค์กรหลักที่มี วอร์ดอีกครั้งอาจสูง สถานการณ์ที่ฉันเรียก technochange ( เทคโนโลยีขับเคลื่อนองค์การเปลี่ยน ) technochange แตกต่างจากโครงการทั่วไปและองค์การเปลี่ยนจากโปรแกรมทั่วไปและดังนั้นจึงต้องมีวิธีการที่แตกต่างกัน หนึ่งที่สำคัญความเสี่ยงใน technochange ที่ผู้คนจะไม่ใช้เทคโนโลยี สารสนเทศ และที่เกี่ยวข้องกับการปฏิบัติงานไม่ละเอียดอยู่โดยนัยของการจัดการโครงการ ซึ่งเน้นในเรื่องต้นทุน โครงการ แผนงาน และโซลูชั่นการทํางาน แนวทางการจัดการการเปลี่ยนแปลงองค์การยังไม่โดยทั่วไปมีประสิทธิภาพในตนเองเพราะพวกเขาใช้เป็นให้มัน " โซลูชั่น " พัฒนาโดยทีมเทคนิค ดังนั้น เป็นไปได้สำหรับมัน " โซลูชั่น " เป็น รงกับลักษณะสำคัญขององค์กร เช่น แรงจูงใจ วัฒนธรรม หรือ ยิ่งใหญ่ เพียงแต่การรวมการบริหารจัดการโครงการและแนวทางการจัดการการเปลี่ยนแปลงองค์การไม่ได้ให้ผลลัพธ์ที่ดีที่สุดสำหรับสองเหตุผล ก่อนเสริมวิธีการไม่ได้มีประสิทธิภาพที่อยู่ปัญหาคุกคามหลายความล้มเหลวที่อาจเกิดขึ้นผ่านกระบวนการต่อเนื่องที่ยาวมากของลูกค้า technochange ทั่วไป ประการที่สอง เติมแบบไม่มีโครงสร้างการผลิตลักษณะของโซลูชั่น technochange ดี : สมบูรณ์การแทรกแซงและเสริม ประกอบด้วย องค์การเปลี่ยนแปลงโซลูชั่น implementable กับ Misfits น้อยที่สุดกับองค์กรที่มีอยู่และองค์กรพร้อมที่เหมาะสมประโยชน์ของ technochange โซลูชั่น ด้วยการทำงานหนักและดูแล , รวมการบริหารโครงการพลัสวิธีการเปลี่ยนแปลงองค์การให้ทำงาน อย่างไรก็ตาม , ซ้ำ , วิธีการเพิ่มการใช้ technochange สามารถเป็นกลยุทธ์ที่ดีกว่าในหลายสถานการณ์ ลักษณะสําคัญของ technochange ต้นแบบแนวทางที่แต่ละขั้นตอนที่เกี่ยวข้องกับทั้งใหม่และที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงขององค์กรการทำงาน เช่น กระบวนการทางธุรกิจที่ออกแบบใหม่สำหรับงานใหม่และการฝึกอบรม วารสารเทคโนโลยีสารสนเทศ ( 2004 ) 19 , 4 – 20 ; ดอย : 10.1057/palgrave.jit.2000002