Fairness Beyond Equity: Procedural

Fairness Beyond Equity: Procedural and Interactional Justice
Equity theory looks at perceived fairness as a motivator. However, the way equity theory defines fairness is limited to fairness regarding rewards. Starting in the 1970s, researchers of workplace fairness began taking a broader view of justice. Equity theory deals with outcome fairness, and therefore, it is considered to be a distributive justice theory. Distributive justice refers to the degree to which the outputs received from the organization are fair. Two other types of fairness have been identified: Procedural justice and interactional justice.

Let’s assume that Marie found out she is getting a promotion that will include a pay raise, increased responsibilities, and prestige. If Marie feels she deserves to be promoted, she would perceive high distributive justice (“getting the promotion is fair”). However, Marie later found out that the department manager picked her name out of a hat! What would she feel? She might still like the outcome but feel that the decision-making process was unfair since it wasn’t based on performance. This response would involve feelings of procedural injustice. Procedural justice refers to the degree to which fair decision-making procedures are used. Research shows that employees care about procedural justice for many organizational decisions, including layoffs, employee selection, surveillance of employees, performance appraisals, and pay decisions.Alge, B. J. (2001). Effects of computer surveillance on perceptions of privacy and procedural justice. Journal of Applied Psychology, 86, 797–804; Bauer, T. N., Maertz, C. P., Jr., Dolen, M. R., & Campion, M. A. (1998). Longitudinal assessment of applicant reactions to employment testing and test outcome feedback. Journal of Applied Psychology, 83, 892–903.; Kidwell, R. E. (1995). Pink slips without tears. Academy of Management Executive, 9, 69–70. They tend to care about procedural justice particularly when they do not get the outcome they feel they deserve.Brockner, J., & Wiesenfeld, B. M. (1996). An integrative framework for explaining reactions to decisions: Interactive effects of outcomes and procedures. Psychological Bulletin, 120, 189–208. If Marie does not get the promotion and finds out that management chose the candidate by picking a name out of a hat, she may view this as adding insult to injury. When people do not get the rewards they want, they tend to hold management responsible if procedures are not fair.Brockner, J., Fishman, A. Y., Reb, J., Goldman, B., Spiegel, S., & Garden, C. (2007). Procedural fairness, outcome favorability, and judgments of an authority’s responsibility. Journal of Applied Psychology, 92, 1657–1671.

Research has identified many ways of achieving procedural justice. For example, giving employees advance notice before laying them off, firing them, or disciplining them is perceived as fairer.Kidwell, R. E. (1995). Pink slips without tears. Academy of Management Executive, 9, 69–70. Allowing employees voice into decision making is also important.Alge, B. J. (2001). Effects of computer surveillance on perceptions of privacy and procedural justice. Journal of Applied Psychology, 86, 797–804; Kernan, M. C., & Hanges, P. J. (2002). Survivor reactions to reorganization: Antecedents and consequences of procedural, interpersonal, and informational justice. Journal of Applied Psychology, 87, 916–928; Lind, E. A., Kanfer, R., & Earley, C. P. (1990). Voice, control, and procedural justice: Instrumental and noninstrumental concerns in fairness judgments. Journal of Personality and Social Psychology, 59, 952–959. When designing a performance appraisal system or implementing a reorganization, asking employees for their input may be a good idea because it increases perceptions of fairness. Even when it is not possible to have employees participate, providing explanations is helpful in fostering procedural justice.Schaubroeck, J., May, D. R., & William, B. F. (1994). Procedural justice explanations and employee reactions to economic hardship: A field experiment. Journal of Applied Psychology, 79, 455–460. Finally, people expect consistency in treatment.Bauer, T. N., Maertz, C. P., Jr., Dolen, M. R., & Campion, M. A. (1998). Longitudinal assessment of applicant reactions to employment testing and test outcome feedback. Journal of Applied Psychology, 83, 892–903. If one person is given extra time when taking a test while another is not, individuals would perceive decision making as unfair.

Now let’s imagine Marie’s boss telling her she is getting the promotion. The manager’s exact words: “Yes, Marie, we are giving you the promotion. The job is so simple that we thought even you can handle it.” Now what is Marie’s reaction? The unpleasant feelings she may now experience are explained by interactional justice. Interactional justice refers to the degree to which people are treated with respect, kindness, and dignity in interpersonal interactions

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ความยุติธรรมนอกเหนือจากหุ้น: ความยุติธรรม Interactional และขั้นตอนส่วนทฤษฎีมีลักษณะที่เป็นธรรมที่รับรู้เป็นแรงผลักดันที่ อย่างไรก็ตาม วิธีกำหนดส่วนของทฤษฎีความเป็นธรรมจำกัดเพื่อความเป็นธรรมเกี่ยวกับผลตอบแทนได้ เริ่มต้นในปี 1970 นักวิจัยของธรรมที่ทำงานเริ่มการมุมมองที่กว้างของความยุติธรรม ส่วนทฤษฎีที่เกี่ยวข้องกับผลความเป็นธรรม และดังนั้น มันจะถือเป็นทฤษฎีการแจกแจงธรรม แจกแจงธรรมหมายถึงระดับซึ่งผลที่ได้รับจากองค์กรที่เป็นธรรม สองชนิดของความเป็นธรรมได้รับการระบุ: ขั้นตอนยุติธรรมและยุติธรรม interactionalสมมติว่า มารีพบเธอจะได้รับโปรโมชั่นที่จะมีการเพิ่มค่าจ้าง ความรับผิดชอบที่เพิ่มขึ้น และเพรสทีจ ถ้า Marie รู้สึกเธอสมควรที่จะเลื่อนขั้น เธอจะรับรู้ความยุติธรรมแจกแจงสูง ("การส่งเสริมให้เป็นธรรม") อย่างไรก็ตาม มารีภายหลังพบว่า ผู้จัดการฝ่ายรับชื่อของเธอออกมาจากหมวก เธอจะรู้สึกอะไร เธออาจยังคงชอบผลแต่รู้สึกว่ากระบวนการตัดสินใจว่าไม่เป็นธรรมเนื่องจากมันไม่ได้ตามผลงาน การตอบสนองนี้จะเกี่ยวข้องกับความรู้สึกของความอยุติธรรมขั้นตอน ความยุติธรรมขั้นตอนหมายถึงระดับที่จะใช้กระบวนการยุติธรรมตัดสิน งานวิจัยแสดงว่า พนักงานดูแลเกี่ยวกับความยุติธรรมขั้นตอนสำหรับการตัดสินใจขององค์กรหลาย รวมทั้งปลดพนักงาน พนักงาน พนักงาน การประเมินผลประสิทธิภาพการทำงาน การเฝ้าระวัง และตัดสินใจชำระเงิน Alge, J. B. (2001) ผลของการเฝ้าติดตามคอมพิวเตอร์รับรู้ความยุติธรรมความเป็นส่วนตัวและขั้นตอน สมุดรายวันของใช้จิตวิทยา 86, 797 – 804 เกษตรกร T. N., Maertz, C. P. จูเนียร์ Dolen, M. R. และ Campion, A. M. (1998) การประเมินปฏิกิริยาผู้สมัครงานทดสอบและข้อเสนอแนะผลการทดสอบระยะยาว สมุดรายวันของใช้จิตวิทยา 83, 892 – 903.; Kidwell, R. E. (1995) ใบสีชมพูไม่ มีน้ำตา วิทยาการจัดการบริหาร 9, 69-70 พวกเขามักจะดูแลเกี่ยวกับความยุติธรรมขั้นตอนโดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อพวกเขาไม่ได้รับผลที่พวกเขารู้สึกว่า พวกเขาสมควร Brockner, J., & Wiesenfeld, B. M. (1996) บูรณาการกรอบการอธิบายปฏิกิริยาการตัดสินใจ: ผลแบบโต้ตอบของผลลัพธ์และกระบวนการ กระดานข่าวสุขภาพจิต 120, 189-208 ถ้าไม่ได้รับโปรโมชั่น และพบว่า การจัดการเลือกผู้สมัคร โดยรับชื่อจากหมวก เธออาจดูนี้เพิ่มดูถูกกับการบาดเจ็บ เมื่อท่านได้รับรางวัลที่พวกเขาต้องการ พวกเขามักจะถือการจัดการรับผิดชอบหากขั้นตอนไม่ยุติธรรม Brockner, J. สังกัด A. วาย Reb, J. โกลด์แมน B., Spiegel, S. และ สวน C. (2007) ขั้นตอนความเป็นธรรม favorability ผล และการใช้ดุลยพินิจของผู้มีอำนาจรับผิดชอบ สมุดรายวันของใช้จิตวิทยา 92, 1657-1671วิจัยได้ระบุหลายวิธีของการบรรลุความยุติธรรมขั้นตอน ตัวอย่างเช่น ให้พนักงานแจ้งล่วงหน้าก่อนที่จะวางพวกเขาออก ยิงพวกเขา หรือ disciplining พวกเขารับรู้ธรรม Kidwell, R. E. (1995) ใบสีชมพูไม่ มีน้ำตา วิทยาการจัดการบริหาร 9, 69-70 พนักงานช่วยให้เสียงในการตัดสินใจเป็นสิ่งที่สำคัญ Alge, J. B. (2001) ผลของการเฝ้าติดตามคอมพิวเตอร์รับรู้ความยุติธรรมความเป็นส่วนตัวและขั้นตอน สมุดรายวันของใช้จิตวิทยา 86, 797 – 804 Kernan ค.ม. และ Hanges, P. J. (2002) เซอร์ไวเวอร์ปฏิกิริยาปรับโครงสร้างองค์กร: Antecedents และผลของกระบวนการยุติธรรม และขั้นตอน มนุษยสัมพันธ์ ให้ข้อมูล สมุดรายวันของใช้จิตวิทยา 87, 916 – 928 กว้าง E. A., Kanfer, R., & Earley, P. C. (1990) เสียง การควบคุม และขั้นตอนยุติธรรม: ความกังวลบรรเลง และ noninstrumental ในการประเมินความเป็นธรรม สมุดรายวันของบุคลิกภาพและจิตวิทยาสังคม 59, 952-959 เมื่อออกแบบระบบการประเมินประสิทธิภาพการทำงาน หรือการดำเนินการปรับโครงสร้างองค์กร การถามพนักงานสำหรับการป้อนข้อมูลอาจได้ความคิดที่ดี เพราะมันเพิ่มการรับรู้ของความเป็นธรรม แม้ว่าจะไม่ได้มีส่วนร่วมของพนักงาน ให้คำอธิบายที่เป็นประโยชน์ในการทำนุบำรุงความยุติธรรมขั้นตอน Schaubroeck, J. พฤษภาคม D. R., & William, F. B. (1994) คำอธิบายขั้นตอนยุติธรรมและพนักงานปฏิกิริยาความลำบากทางเศรษฐกิจ: การทดลองฟิลด์ สมุดรายวันของใช้จิตวิทยา 79, 455 – 460 ในที่สุด ท่านคาดหวังอย่างสม่ำเสมอในการรักษา เกษตรกร T. N., Maertz, C. P. จูเนียร์ Dolen, M. R. และ Campion, A. M. (1998) การประเมินปฏิกิริยาผู้สมัครงานทดสอบและข้อเสนอแนะผลการทดสอบระยะยาว สมุดรายวันของใช้จิตวิทยา 83, 892-903 ถ้าให้คนพิเศษเวลาการทดสอบในขณะที่อื่นไม่ได้ บุคคลจะสังเกตตัดสินเป็นธรรมตอนนี้ลองจินตนาการดูบอสของ Marie บอกเธอเธอจะได้รับโปรโมชั่นนี้ คำของผู้จัดการ: "ใช่ มารี เรามีให้คุณส่งเสริม งานนี้เป็นอย่างนั้นที่เราคิดว่า คุณสามารถจัดการกับมัน" ตอนนี้ ของ Marie ปฏิกิริยาคืออะไร มีอธิบายความรู้สึกที่ไม่พึงประสงค์ที่เธออาจพบ โดยยุติธรรม interactional ความยุติธรรม interactional หมายถึงระดับที่ท่านได้รับความเคารพ ความเมตตา และศักดิ์ศรีในปฏิสัมพันธ์ระหว่างบุคคล

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ความเป็นธรรมนอกเหนือจากผู้ถือหุ้น: ขั้นตอนและปฏิสัมพันธ์ยุติธรรม
ทุนทฤษฎีการรับรู้ที่มีลักษณะที่เป็นธรรมเป็นแรงผลักดัน อย่างไรก็ตามทฤษฎีส่วนของวิธีการที่กำหนดความเป็นธรรมจะถูก จำกัด ให้ความเป็นธรรมเกี่ยวกับผลตอบแทน เริ่มต้นในปี 1970 นักวิจัยของความเป็นธรรมในสถานที่ทำงานเริ่มมีมุมมองที่กว้างขึ้นของความยุติธรรม ทฤษฎีส่วนได้เสียเกี่ยวข้องกับผลที่เป็นธรรมและดังนั้นจึงถือว่าเป็นทฤษฎีความยุติธรรมจำหน่าย จำหน่ายผู้พิพากษาหมายถึงระดับที่ผลที่ได้รับจากองค์กรมีความยุติธรรม สองประเภทอื่น ๆ ของความเป็นธรรมได้รับการระบุ:. ยุติธรรมขั้นตอนและความยุติธรรมปฏิสัมพันธ์

สมมติว่ามารีพบว่าเธอจะได้รับโปรโมชั่นที่จะรวมถึงการเพิ่มการจ่ายเงินความรับผิดชอบที่เพิ่มขึ้นและศักดิ์ศรี ถ้ามารีรู้สึกว่าเธอสมควรที่จะได้รับการเลื่อนตำแหน่งเธอจะรับรู้ยุติธรรมจำหน่ายสูง ( "โปรโมชั่นได้รับความเป็นธรรม") แต่มารีมาพบภายหลังว่าผู้จัดการแผนกหยิบชื่อของเธอออกมาจากหมวก! สิ่งที่เธอจะรู้สึกอย่างไร? เธอยังคงชอบผล แต่รู้สึกว่ากระบวนการตัดสินใจไม่เป็นธรรมเพราะมันไม่ได้ขึ้นอยู่กับประสิทธิภาพ การตอบสนองนี้จะเกี่ยวข้องกับความรู้สึกของความอยุติธรรมในการดำเนินการ ความยุติธรรมในการดำเนินการหมายถึงระดับที่เป็นธรรมขั้นตอนการตัดสินใจจะใช้ วิจัยแสดงให้เห็นว่าพนักงานดูแลเกี่ยวกับความยุติธรรมในการดำเนินการสำหรับการตัดสินใจขององค์กรจำนวนมากรวมทั้งการปลดพนักงานคัดเลือกพนักงานเฝ้าระวังของพนักงาน, การประเมินผลการปฏิบัติงานและจ่าย decisions.Alge บีเจ (2001) ผลของการเฝ้าระวังคอมพิวเตอร์ในการรับรู้ของความเป็นส่วนตัวและความยุติธรรมในการดำเนินการ วารสารจิตวิทยาประยุกต์, 86, 797-804; Bauer, TN, Maertz ซี.พี. จูเนียร์ Dolen, MR & เปี้ยนซาชูเซตส์ (1998) การประเมินความยาวของปฏิกิริยาสมัครเพื่อทดสอบการจ้างงานและการทดสอบข้อเสนอแนะผล วารสารจิตวิทยาประยุกต์, 83, 892-903 .; Kidwell, RE (1995) สีชมพูหลุดโดยไม่ต้องน้ำตา สถาบันการศึกษาของผู้บริหาร, 9, 69-70 พวกเขามีแนวโน้มที่จะดูแลเกี่ยวกับความยุติธรรมในการดำเนินการโดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อพวกเขาไม่ได้รับผลที่พวกเขารู้สึกว่าพวกเขา deserve.Brockner เจ & Wiesenfeld, BM (1996) กรอบแบบบูรณาการสำหรับการอธิบายปฏิกิริยากับการตัดสินใจ: ผลกระทบแบบโต้ตอบของผลลัพธ์และวิธีการ จิตวิทยา Bulletin, 120, 189-208 ถ้ามารีไม่ได้รับโปรโมชั่นและพบว่าการจัดการเลือกผู้สมัครโดยการเลือกชื่อที่ออกมาจากหมวกที่เธออาจจะดูนี้เป็นการเพิ่มดูถูกการบาดเจ็บ เมื่อคนไม่ได้รับผลตอบแทนที่พวกเขาต้องการพวกเขามีแนวโน้มที่จะถือการจัดการรับผิดชอบหากขั้นตอนไม่ได้ fair.Brockner เจฟิชแมน AY, Reb เจโกลด์แมนบีเดอร์ส, เอสและสวน, C . (2007) ความเป็นธรรมในการดำเนินการผลความชอบและคำตัดสินของความรับผิดชอบของผู้มีอำนาจ วารสารจิตวิทยาประยุกต์, 92, 1657-1671.

การวิจัยได้ระบุหลายวิธีในการบรรลุความยุติธรรมในการดำเนินการ ยกตัวอย่างเช่นการให้พนักงานแจ้งให้ทราบล่วงหน้าก่อนที่จะวางพวกเขาออกยิงพวกเขาหรือการฝึกหัดให้พวกเขารับรู้เป็น fairer.Kidwell เรื่อง (1995) สีชมพูหลุดโดยไม่ต้องน้ำตา สถาบันการศึกษาของผู้บริหาร, 9, 69-70 ปล่อยให้เสียงของพนักงานในการตัดสินใจนอกจากนี้ยัง important.Alge บีเจ (2001) ผลของการเฝ้าระวังคอมพิวเตอร์ในการรับรู้ของความเป็นส่วนตัวและความยุติธรรมในการดำเนินการ วารสารจิตวิทยาประยุกต์, 86, 797-804; เคอร์แนพิธีกรและ Hanges, PJ (2002) ปฏิกิริยาเดนตายเพื่อการปฏิรูป: บุคคลและผลกระทบของกระบวนการความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลและความยุติธรรมในการให้ข้อมูล วารสารจิตวิทยาประยุกต์, 87, 916-928; ลินด์, EA, Kanfer หม่อมราชวงศ์และเออร์ลีย์, ซีพี (1990) เสียงการควบคุมและความยุติธรรมในการดำเนินการ: ความกังวลเครื่องมือและ noninstrumental ในการตัดสินความเป็นธรรม วารสารบุคลิกภาพและจิตวิทยาสังคม, 59, 952-959 เมื่อมีการออกแบบระบบการประเมินผลการปฏิบัติงานหรือการดำเนินการปรับโครงสร้างองค์กรขอให้พนักงานสำหรับการป้อนข้อมูลของพวกเขาอาจจะเป็นความคิดที่ดีเพราะมันจะเพิ่มการรับรู้ของความเป็นธรรม แม้ในขณะที่มันไม่ได้เป็นไปได้ที่จะมีพนักงานที่มีส่วนร่วมให้คำอธิบายที่เป็นประโยชน์ในการสนับสนุนให้เกิดกระบวนการ justice.Schaubroeck เจพฤษภาคม DR และวิลเลียม, BF (1994) คำอธิบายขั้นตอนความยุติธรรมและปฏิกิริยาของพนักงานที่จะยากลำบากทางเศรษฐกิจ: การทดลองภาคสนาม วารสารจิตวิทยาประยุกต์, 79, 455-460 ในที่สุดผู้คนคาดหวังความสม่ำเสมอในการ treatment.Bauer, TN, Maertz ซี.พี. จูเนียร์ Dolen, MR & เปี้ยนซาชูเซตส์ (1998) การประเมินความยาวของปฏิกิริยาสมัครเพื่อทดสอบการจ้างงานและการทดสอบข้อเสนอแนะผล วารสารจิตวิทยาประยุกต์, 83, 892-903 ถ้าคนคนหนึ่งจะได้รับการต่อเวลาพิเศษเมื่อการทดสอบขณะที่คนอื่นไม่ได้เป็นบุคคลที่จะรับรู้การตัดสินใจไม่เป็นธรรม.

ตอนนี้ขอจินตนาการเจ้านายมารีบอกว่าเธอจะได้รับโปรโมชั่น ผู้จัดการคำที่แน่นอน: "ใช่มารีเราจะให้คุณโปรโมชั่น งานจึงง่ายที่เราคิดว่าแม้คุณจะสามารถจัดการกับมัน. "ตอนนี้สิ่งที่เป็นปฏิกิริยาของมารี? ความรู้สึกที่ไม่พึงประสงค์ในขณะนี้เธออาจจะมีประสบการณ์จะอธิบายได้ด้วยความยุติธรรมปฏิสัมพันธ์ ความยุติธรรมปฏิสัมพันธ์หมายถึงระดับที่คนได้รับการปฏิบัติด้วยความเคารพความเมตตาและศักดิ์ศรีในการติดต่อระหว่างบุคคล