IntroductionFor an organization to

Introduction
For an organization to be successful, the employees are required to work in harmony to achieve its goals. Because leadership involves the exhibition of style or behavior by managers or supervisors while dealing with subordinates, leadership is a critical determinant of the employees’ actions toward the achievement of the organizational goals.
International Journal of Conflict Management
Vol. 25 No. 3, 2014
pp. 214-225
© Emerald Group Publishing Limited 1044-4068
DOI 10.1108/IJCMA-12-2012-0091
Downloaded by SILPAKORN UNIVERSITY At 20:32 18 September 2015 (PT)
The presence of emotional tensions and conflicts in the organization is one dimension of organizational environment. The leaders may help to release tensions, harmonize misunderstanding and deal with disruptive behaviors (Fisher, 2000). Leaders react to problems, resolve crises, reward and punish followers, provide encouragement and support to followers. Leaders are also concerned about organizational innovation, seek to foster organizational cultures that are conducive to creativity, innovation, conflict-free and challenging environment. In the ideal and conducive environment, leaders tend to influence strategies in conflict management and enhance people to work together effectively. It becomes imperative for a leader to achieve organizational objectives, accomplished by focusing on both the rational and emotional aspects of conflicting issues while resolving disputes or conflicts that occur at any level in the organizational hierarchy.
Constructive conflict management requires considerable social skills. Managers must be able to adapt their conflict management behaviors to a given situation. In some cases, it may be best to confront conflict, and in other cases, it may be better to avoid conflict or accommodate. Conflict management research focus is centered primarily on the conflict situation and the person – situation interaction (Knapp et al., 1988). However, it is believed that conflict behavior is determined by both situational and dispositional influences.
Markus and Kitayama (1991) examined the possible links between individualistic and collectivistic cultural values and preferred conflict styles and found that there are a number of similarities and difference among these cultures. Other Studies have examined the frequently used conflict management styles in public- and private-sector managers (Anis-ul-Haque, 2004). Studies also report a connection between conflict resolution and attachment styles (Cown and Cown, 2005), setting the argument that leadership styles may influence conflict negotiation strategies.
Leadership theories are classified as trait, behavioral, contingency and transformational (Northouse, 2007). Earliest theories assumed that the primary source of leadership effectiveness lay in the personal traits of the leaders themselves. Later behavioral theories of leadership sought to explain what the leaders do and how the employees react, both emotionally and behaviorally. Afterward, the contingency theory of leadership studied leadership style in different environments (Northouse, 2007). Although, these theories clarify role and task requirements for employees, yet they are unable to cope with the inspiration and innovation that leaders need to compete in today’s global marketplace.
Over the past 20 years, there has been considerable interest in testing new paradigms of leadership. Previous leadership models have been criticized for failing to explain the full range of existing leadership styles and behaviors (Northouse, 2007). In response to such criticism, the concepts of transformational and transactional leadership emerged. As organizations are forced to transform and expand traditional management practices, identifying high performance and transformational characteristics of leaders is becoming critical. Bass (1985) a proposed three-dimensional model of leadership styles: transformational, transactional and laissez-faire.
In research literature, the Bass model has been examined in different perspectives, like job involvement in group cohesion and performance (Bass et al., 2003), managerial performance, potency, performance (Kark and Shamir, 2002), employees job satisfaction and organizational commitment (Bass and Avolio, 1994), extra effort, turnover intention
Leadership styles
215
Downloaded by SILPAKORN UNIVERSITY At 20:32 18 September 2015 (PT)
IJCMA 25,3
216
(Seltzer and Bass, 1990) and with reference to organizational citizenship behavior (Podsakoff et al., 2000).
Given the dominant role of leadership in work place and the complexity in understanding human resource management in complex organizations, the effects of leaders requires attention to the issues like conflict handling (Smith and Tonidandel, 2003). It was argued that the employees’ perception of leadership styles has relationship with conflict management (Ekvall, 1996). Despite the universal acceptance of leadership importance in corporate settings, research for investigated leadership styles as determinants of conflict management styles are population-specific including, nursing managers (Hendel, 2005), university academic staff (Paul, 2006), and healthcare professionals (Saeed, 2008). Furthermore, the findings in the referred studies are not consistent, and this issue seems to be at an exploratory phase that requires further investigation to establish the relationship.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

แนะนำสำหรับองค์กรที่จะประสบความสำเร็จ พนักงานจำเป็นต้องทำงานเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์และเป้าหมายที่สอดคล้อง เนื่องจากเป็นผู้นำเกี่ยวข้องกับนิทรรศการรูปแบบหรือลักษณะการทำงาน โดยผู้บริหารหรือผู้บังคับบัญชาในขณะที่จัดการกับผู้ใต้บังคับบัญชา ความเป็นผู้นำเป็นดีเทอร์มิแนนต์ที่สำคัญของการดำเนินการของพนักงานต่อการบรรลุเป้าหมายองค์กรสมุดรายวันการจัดการความขัดแย้งนานาชาติปีที่ 25 ฉบับที่ 3, 2014นำ 214-225© มรกตกลุ่มเผยแพร่ จำกัด 1044-4068ดอย 10.1108/IJCMA-12-2012-0091ดาวน์โหลดที่ 20:32 18 2015 กันยายน (PT) มหาวิทยาลัยศิลปากรสถานะของความตึงเครียดทางอารมณ์และความขัดแย้งในองค์กรเป็นมิติหนึ่งของสภาพแวดล้อมขององค์กร ผู้นำอาจช่วยปล่อยความตึงเครียด ประสานเข้าใจผิด และจัดการกับพฤติกรรมขวัญ (Fisher, 2000) ผู้นำตอบสนองปัญหา แก้ไขวิกฤต รางวัล และลงโทษลูกศิษย์ ให้ให้กำลังใจ และสนับสนุนลูกศิษย์ ผู้นำจะยังกังวลเกี่ยวกับนวัตกรรมองค์กร พยายามสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่เอื้อต่อการสร้างสรรค์ นวัตกรรม สิ่งแวดล้อมที่ ปราศจากความขัดแย้ง และท้าทาย ในห้อง และบริการสิ่งแวดล้อม ผู้นำมักจะ มีผลต่อกลยุทธ์ในการจัดการความขัดแย้ง และเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานร่วมกันได้อย่างมีประสิทธิภาพ มันกลายเป็นความจำเป็นสำหรับผู้นำเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์กร โดยเน้นทั้งเหตุผล และอารมณ์ด้านปัญหาความขัดแย้งในขณะที่การแก้ไขข้อพิพาทหรือความขัดแย้งที่เกิดขึ้นในระดับใดในลำดับชั้นขององค์กรConstructive conflict management requires considerable social skills. Managers must be able to adapt their conflict management behaviors to a given situation. In some cases, it may be best to confront conflict, and in other cases, it may be better to avoid conflict or accommodate. Conflict management research focus is centered primarily on the conflict situation and the person – situation interaction (Knapp et al., 1988). However, it is believed that conflict behavior is determined by both situational and dispositional influences.Markus and Kitayama (1991) examined the possible links between individualistic and collectivistic cultural values and preferred conflict styles and found that there are a number of similarities and difference among these cultures. Other Studies have examined the frequently used conflict management styles in public- and private-sector managers (Anis-ul-Haque, 2004). Studies also report a connection between conflict resolution and attachment styles (Cown and Cown, 2005), setting the argument that leadership styles may influence conflict negotiation strategies.Leadership theories are classified as trait, behavioral, contingency and transformational (Northouse, 2007). Earliest theories assumed that the primary source of leadership effectiveness lay in the personal traits of the leaders themselves. Later behavioral theories of leadership sought to explain what the leaders do and how the employees react, both emotionally and behaviorally. Afterward, the contingency theory of leadership studied leadership style in different environments (Northouse, 2007). Although, these theories clarify role and task requirements for employees, yet they are unable to cope with the inspiration and innovation that leaders need to compete in today’s global marketplace.Over the past 20 years, there has been considerable interest in testing new paradigms of leadership. Previous leadership models have been criticized for failing to explain the full range of existing leadership styles and behaviors (Northouse, 2007). In response to such criticism, the concepts of transformational and transactional leadership emerged. As organizations are forced to transform and expand traditional management practices, identifying high performance and transformational characteristics of leaders is becoming critical. Bass (1985) a proposed three-dimensional model of leadership styles: transformational, transactional and laissez-faire.In research literature, the Bass model has been examined in different perspectives, like job involvement in group cohesion and performance (Bass et al., 2003), managerial performance, potency, performance (Kark and Shamir, 2002), employees job satisfaction and organizational commitment (Bass and Avolio, 1994), extra effort, turnover intentionLeadership styles215Downloaded by SILPAKORN UNIVERSITY At 20:32 18 September 2015 (PT)IJCMA 25,3216(Seltzer and Bass, 1990) and with reference to organizational citizenship behavior (Podsakoff et al., 2000).Given the dominant role of leadership in work place and the complexity in understanding human resource management in complex organizations, the effects of leaders requires attention to the issues like conflict handling (Smith and Tonidandel, 2003). It was argued that the employees’ perception of leadership styles has relationship with conflict management (Ekvall, 1996). Despite the universal acceptance of leadership importance in corporate settings, research for investigated leadership styles as determinants of conflict management styles are population-specific including, nursing managers (Hendel, 2005), university academic staff (Paul, 2006), and healthcare professionals (Saeed, 2008). Furthermore, the findings in the referred studies are not consistent, and this issue seems to be at an exploratory phase that requires further investigation to establish the relationship.

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ความรู้เบื้องต้นสำหรับองค์กรที่จะประสบความสำเร็จพนักงานจะต้องทำงานในความสามัคคีเพื่อให้บรรลุเป้าหมายของตน
เพราะเป็นผู้นำที่เกี่ยวข้องกับการจัดแสดงนิทรรศการของรูปแบบหรือพฤติกรรมโดยผู้จัดการหรือผู้บังคับบัญชาขณะที่การจัดการกับผู้ใต้บังคับบัญชาเป็นผู้นำเป็นปัจจัยที่สำคัญของการกระทำของพนักงานที่มีต่อความสำเร็จของเป้าหมายขององค์กรที่.
Internationalวารสารการจัดการความขัดแย้งฉบับ
25 ฉบับที่ 3 2014
หน้า 214-225
©มรกตกลุ่มสำนักพิมพ์ จำกัด 1044-4068
ดอย 10.1108 / IJCMA-12-2012-0091
ดาวน์โหลดโดยมหาวิทยาลัยศิลปากรที่ 20:32 18 กันยายน 2015 (PT)
ปรากฏตัวTheความตึงเครียดทางอารมณ์และความขัดแย้งในองค์กรเป็นอีกมิติหนึ่งของ สภาพแวดล้อมขององค์กร ผู้นำจะช่วยปลดปล่อยความตึงเครียดประสานความเข้าใจผิดและจัดการกับพฤติกรรมก่อกวน (ฟิชเชอร์, 2000) ผู้นำตอบสนองต่อปัญหาการแก้ไขวิกฤตรางวัลและลงโทษผู้ติดตามให้กำลังใจและสนับสนุนไปยังผู้ติดตาม ผู้นำนอกจากนี้ยังมีความกังวลเกี่ยวกับนวัตกรรมขององค์กรพยายามที่จะส่งเสริมให้เกิดวัฒนธรรมองค์กรที่เอื้อต่อการคิดสร้างสรรค์นวัตกรรมความขัดแย้งฟรีและสภาพแวดล้อมที่ท้าทาย ในสภาพแวดล้อมที่เหมาะและเอื้อต่อผู้นำมีแนวโน้มที่จะมีอิทธิพลต่อกลยุทธ์ในการจัดการความขัดแย้งและเสริมสร้างให้ผู้คนได้อย่างมีประสิทธิภาพการทำงานร่วมกัน มันจะกลายเป็นความจำเป็นสำหรับผู้นำเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์กรที่ประสบความสำเร็จโดยมุ่งเน้นทั้งด้านเหตุผลและอารมณ์ของปัญหาความขัดแย้งในขณะที่การแก้ไขข้อพิพาทหรือความขัดแย้งที่เกิดขึ้นในระดับในลำดับชั้นขององค์กรใด ๆ .
การจัดการความขัดแย้งที่สร้างสรรค์ต้องมีทักษะทางสังคมมาก ผู้จัดการจะต้องสามารถปรับตัวเข้ากับพฤติกรรมการจัดการความขัดแย้งของพวกเขาเพื่อสถานการณ์ที่กำหนด ในบางกรณีก็อาจจะดีที่สุดที่จะเผชิญหน้ากับความขัดแย้งและในกรณีอื่น ๆ ก็อาจจะดีกว่าที่จะหลีกเลี่ยงความขัดแย้งหรือรองรับ มุ่งเน้นการวิจัยการจัดการความขัดแย้งเป็นศูนย์กลางหลักในสถานการณ์ความขัดแย้งและคน - สถานการณ์ปฏิสัมพันธ์ (. แนป, et al, 1988) แต่ก็เป็นที่เชื่อกันว่าพฤติกรรมความขัดแย้งจะถูกกำหนดโดยทั้งสองมีอิทธิพลต่อสถานการณ์และ dispositional.
มาร์คัสและ Kitayama (1991) ตรวจสอบการเชื่อมโยงที่เป็นไปได้ระหว่างค่านิยมทางวัฒนธรรมปัจเจกและ collectivistic และต้องการรูปแบบความขัดแย้งและพบว่ามีจำนวนของความเหมือนและความแตกต่างในหมู่เหล่านี้ วัฒนธรรม การศึกษาอื่น ๆ มีการตรวจสอบที่ใช้บ่อยรูปแบบการจัดการความขัดแย้งในภาครัฐและผู้บริหารภาคเอกชน (Anis ยู-แฮกค์, 2004) การศึกษายังรายงานการเชื่อมต่อระหว่างการแก้ไขความขัดแย้งและรูปแบบที่แนบมา (Cown และ Cown 2005) ตั้งข้อโต้แย้งว่ารูปแบบการเป็นผู้นำอาจมีผลต่อกลยุทธ์การเจรจาต่อรองความขัดแย้ง.
ทฤษฎีความเป็นผู้นำจะจัดเป็นลักษณะพฤติกรรมฉุกเฉินและการเปลี่ยนแปลง (Northouse 2007) เร็วทฤษฎีสันนิษฐานว่าแหล่งที่มาหลักของความเป็นผู้นำที่มีประสิทธิผลวางในลักษณะส่วนบุคคลของผู้นำของตัวเอง ทฤษฎีพฤติกรรมต่อมาของการเป็นผู้นำพยายามที่จะอธิบายสิ่งที่ผู้นำทำและวิธีการพนักงานตอบสนองทั้งด้านอารมณ์และพฤติกรรม ต่อจากนั้นทฤษฎีฉุกเฉินของการเป็นผู้นำการศึกษาลักษณะการเป็นผู้นำในสภาพแวดล้อมที่แตกต่างกัน (Northouse 2007) แม้ว่าทฤษฎีเหล่านี้ชี้แจงบทบาทและงานของความต้องการสำหรับพนักงาน แต่พวกเขาไม่สามารถที่จะรับมือกับแรงบันดาลใจและนวัตกรรมที่ผู้นำต้องการที่จะแข่งขันในตลาดโลกวันนี้.
ที่ผ่านมา 20 ปีที่มีความสนใจเป็นอย่างมากในการทดสอบกระบวนทัศน์ใหม่ของการเป็นผู้นำ . เป็นผู้นำรุ่นก่อนหน้านี้ได้รับการวิพากษ์วิจารณ์สำหรับความล้มเหลวที่จะอธิบายอย่างเต็มรูปแบบของรูปแบบความเป็นผู้นำที่มีอยู่และพฤติกรรม (Northouse 2007) ในการตอบสนองต่อการวิจารณ์เช่นแนวความคิดของการเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลงและการทำธุรกรรมโผล่ออกมา ในฐานะที่เป็นองค์กรที่มีการบังคับให้เปลี่ยนและขยายการจัดการแบบดั้งเดิมที่ระบุมีประสิทธิภาพสูงและการเปลี่ยนแปลงลักษณะของผู้นำที่จะกลายเป็นที่สำคัญ เบส (1985) นำเสนอรูปแบบสามมิติของรูปแบบความเป็นผู้นำ:.
การเปลี่ยนแปลงการทำธุรกรรมและไม่รู้ไม่ชี้. ในวรรณคดีวิจัยรูปแบบเสียงเบสได้รับการตรวจสอบในมุมมองที่แตกต่างกันเช่นการมีส่วนร่วมงานในการทำงานร่วมกันเป็นกลุ่มและประสิทธิภาพการทำงาน (เบส, et al, 2003) ผลการดำเนินงานการบริหารจัดการความแรงที่มีประสิทธิภาพ (Kark และมิร์, 2002), ความพึงพอใจของพนักงานและความมุ่งมั่นขององค์กร (Bass และ Avolio, 1994)
ความพยายามเพิ่มความตั้งใจหมุนเวียนรูปแบบความเป็นผู้นำ
215
Downloadedโดยมหาวิทยาลัยศิลปากรที่ 18 กันยายน 20:32 2015 (PT)
IJCMA 25,3
216
(โซดาและเสียงเบส, 1990) และมีการอ้างอิงถึงพฤติกรรมการเป็นสมาชิกขององค์กร (Podsakoff et al., 2000).
ได้รับบทบาทที่โดดเด่นของการเป็นผู้นำในสถานที่ทำงานและความซับซ้อนในการทำความเข้าใจการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ในองค์กรที่ซับซ้อนผลกระทบของผู้นำต้องให้ความสนใจกับปัญหาเช่นการจัดการความขัดแย้ง (สมิ ธ และ Tonidandel, 2003) มันเป็นที่ถกเถียงกันอยู่ว่าการรับรู้ของพนักงานของรูปแบบความเป็นผู้นำที่มีความสัมพันธ์กับการจัดการความขัดแย้ง (Ekvall, 1996) แม้จะมีการยอมรับของสากลที่มีความสำคัญเป็นผู้นำในการตั้งค่าขององค์กรวิจัยสำหรับรูปแบบการเป็นผู้นำการตรวจสอบเป็นปัจจัยของรูปแบบการจัดการความขัดแย้งรวมทั้งประชากรเฉพาะผู้บริหารการพยาบาล (Hendel 2005), นักวิชาการอาจารย์มหาวิทยาลัย (พอล, 2006) และผู้เชี่ยวชาญด้านการดูแลสุขภาพ (อีด 2008) นอกจากนี้ผลการวิจัยในการศึกษาเรียกว่าจะไม่สอดคล้องกันและเรื่องนี้น่าจะเป็นในขั้นตอนการสอบสวนที่ต้องตรวจสอบต่อไปในการสร้างความสัมพันธ์

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

บทนำ
สำหรับองค์กรที่จะประสบความสำเร็จ พนักงานจะต้องทำงานในความสามัคคีเพื่อให้บรรลุเป้าหมายของตน เพราะภาวะผู้นำเกี่ยวข้องกับนิทรรศการของลักษณะหรือพฤติกรรมของผู้จัดการหรือหัวหน้างานในขณะที่จัดการกับผู้ใต้บังคับบัญชา ภาวะผู้นำ เป็นปัจจัยสําคัญของการกระทำของพนักงานที่มีต่อผลสัมฤทธิ์ขององค์กรเป้าหมาย .
วารสารนานาชาติของการจัดการ
ฉบับที่ 25 หมายเลข 3 ความขัดแย้ง 2014
.
214-225 มรกตพับลิชชิ่งจำกัดสงวนลิขสิทธิ์กลุ่ม 1044-4068
ดอย 10.1108 / ijcma-12-2012-0091
ดาวน์โหลดโดยมหาวิทยาลัยศิลปากร ที่ 20 : 32 18 กันยายน 2015 ( PT )
มีความตึงเครียดทางอารมณ์และความขัดแย้งในองค์กร เป็นอีกมิติหนึ่งของสภาพแวดล้อมในองค์การ ผู้นำอาจช่วยผ่อนคลายความตึงเครียด ,การเข้าใจผิด และจัดการกับพฤติกรรมก่อกวน ( Fisher , 2000 ) ผู้นำมีปัญหา แก้ไขวิกฤตรางวัลและลงโทษลูกศิษย์ ให้กำลังใจ และสนับสนุนให้ลูกศิษย์ ผู้นำยังมีความกังวลเกี่ยวกับนวัตกรรมองค์การแสวงหาเพื่อส่งเสริมให้เกิดวัฒนธรรมองค์กรที่เอื้อต่อการสร้างสรรค์นวัตกรรมความขัดแย้งฟรีและสภาพแวดล้อมที่ท้าทาย .ในสภาพแวดล้อมที่เหมาะสมและเอื้อต่อการ ผู้นำมักจะมีผลต่อกลยุทธ์ในการจัดการความขัดแย้งและเพิ่มคนเพื่อทำงานร่วมกันได้อย่างมีประสิทธิภาพ มันกลายเป็นขวางสำหรับผู้นำ เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การได้ โดยเน้นทั้งด้านเหตุผลและอารมณ์ของปัญหาความขัดแย้ง ขณะที่ข้อพิพาทหรือความขัดแย้งที่เกิดขึ้นในระดับในลำดับชั้นขององค์การใด ๆ การจัดการความขัดแย้งอย่างสร้างสรรค์ต้องมีทักษะทางสังคมมาก ผู้จัดการจะต้องสามารถที่จะปรับเปลี่ยนพฤติกรรมและการจัดการความขัดแย้ง เพื่อให้สถานการณ์ ในบางกรณีมันอาจจะดีที่สุดที่จะเผชิญหน้ากับความขัดแย้งและในกรณีอื่น ๆ , มันอาจจะดีกว่าที่จะหลีกเลี่ยงความขัดแย้งหรือรองรับ การวิจัยการจัดการความขัดแย้งเป็นศูนย์กลางหลักในสถานการณ์ความขัดแย้งและบุคคลและสถานการณ์ปฏิสัมพันธ์ ( Knapp et al . , 1988 ) อย่างไรก็ตาม เชื่อกันว่าพฤติกรรมความขัดแย้งจะถูกกำหนดโดยอิทธิพลทั้งสถานการณ์และ dispositional .
มาคัสกับคิตายาม่า ( 1991 ) ตรวจสอบการเชื่อมโยงได้ระหว่างที่แต่ละและ collectivistic คุณค่าทางวัฒนธรรมและรูปแบบความขัดแย้งที่ต้องการ และพบว่า มีความคล้ายคลึงกันและความแตกต่างกันระหว่างหมายเลขของวัฒนธรรมเหล่านี้ การศึกษาอื่น ๆมีการตรวจสอบมักใช้รูปแบบการจัดการความขัดแย้งในภาครัฐและภาคเอกชน ( Anis ul Haque ผู้จัดการ , 2547 )รายงานการศึกษายังเป็นการเชื่อมต่อระหว่างความขัดแย้งและสิ่งที่แนบมารูปแบบ ( cown และ cown , 2005 ) , การตั้งค่าการโต้แย้งว่ารูปแบบภาวะผู้นำอาจมีผลต่อกลยุทธ์การเจรจาต่อรองความขัดแย้ง ทฤษฎีภาวะผู้นำตาม
นิสัย , พฤติกรรม , ฉุกเฉินและการเปลี่ยนแปลง ( northouse , 2007 )แรกทฤษฎีสันนิษฐานว่าเป็นแหล่งหลักของประสิทธิผลภาวะผู้นำ วางในลักษณะส่วนบุคคลของผู้นำเอง ต่อมาทางทฤษฎีภาวะผู้นำพยายามที่จะอธิบายสิ่งที่ผู้นำทำและวิธีการที่พนักงานมีทั้งอารมณ์และพฤติกรรม . หลังจากนั้น ทฤษฎีพื้นฐานของภาวะผู้นำศึกษาแบบภาวะผู้นำ ในสภาพแวดล้อมที่แตกต่างกัน ( northouse , 2007 )แม้ว่าทฤษฎีดังกล่าวอธิบายบทบาทและความต้องการงานสำหรับพนักงาน แต่พวกเขาไม่สามารถที่จะรับมือกับแรงบันดาลใจและนวัตกรรมที่ผู้นำต้องแข่งขันในตลาดโลกวันนี้
ที่ผ่านมา 20 ปี , ได้มีความสนใจมากในการทดสอบกระบวนทัศน์ใหม่ของผู้นำรูปแบบการเลือกตั้งได้รับการวิพากษ์วิจารณ์ความล้มเหลวในการอธิบายช่วงเต็มของที่มีอยู่ ภาวะผู้นำและพฤติกรรม ( northouse , 2007 ) ในการตอบสนองต่อการวิพากษ์วิจารณ์ดังกล่าว แนวคิดของการเป็นผู้นำ และการเกิด เป็นองค์กรที่ถูกบังคับให้เปลี่ยนและขยายแนวทางการจัดการแบบดั้งเดิมระบุสมรรถนะสูงและลักษณะการเปลี่ยนแปลงของผู้นำเป็นสำคัญ Bass ( 1985 ) การนำเสนอแบบสามมิติแบบจำลองภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง และ Laissez faire , : .
ในวรรณกรรม เบสรุ่นได้ถูกตรวจสอบในมุมมองที่แตกต่างกัน เช่น การมีส่วนร่วมในการทำงานร่วมกันและการปฏิบัติงานกลุ่ม ( เบส et al . , 2003 )ประสิทธิภาพ ศักยภาพการบริหารงาน ( คาร์ก และ ชามีร์ , 2002 ) , พนักงาน ความพึงพอใจในงานกับความยึดมั่นผูกพันต่อองค์การ ( เบสและ Avolio , 1994 ) ความพยายามพิเศษ ความตั้งใจที่จะ


ภาวะผู้นำ 215 ดาวน์โหลดโดยมหาวิทยาลัยศิลปากร ที่ 20 : 32 18 กันยายน 2015 ( PT )
 ijcma 25,3

( 216 โซดาและเบส 1990 ) และมีการอ้างอิงถึงพฤติกรรมการเป็นสมาชิกที่ดีขององค์การ ( podsakoff et al . ,2000 ) .
ได้รับบทบาทเด่นของความเป็นผู้นำในสถานที่ทํางานและความซับซ้อนในเรื่องการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในองค์กรที่ซับซ้อน ลักษณะพิเศษของผู้นำต้องให้ความสนใจกับประเด็นการจัดการความขัดแย้ง ( สมิ ธและ tonidandel , 2003 ) มันแย้งว่า พนักงานมีการรับรู้แบบภาวะผู้นำมีความสัมพันธ์กับการจัดการความขัดแย้ง ( ekvall , 1996 )แม้จะมีการยอมรับสากล ความสำคัญของภาวะผู้นำในการตั้งค่าขององค์กรวิจัยเพื่อศึกษาแบบภาวะผู้นำเป็นตัวกำหนดรูปแบบการจัดการความขัดแย้งมีประชากรที่เฉพาะเจาะจงรวมทั้งผู้จัดการพยาบาล ( Wasmann , 2005 ) , อาจารย์มหาวิทยาลัย ( พอล , 2006 ) , และผู้เชี่ยวชาญด้านการดูแลสุขภาพ ( Saeed , 2008 ) นอกจากนี้ ยังพบในการศึกษาว่าไม่สอดคล้องกันและปัญหานี้ดูเหมือนจะเป็นเครื่องมือที่ต้องมีการสอบสวนเพิ่มเติม ) เพื่อสร้างความสัมพันธ์ .