Appraisal and performance managemen

Appraisal and performance management
For over 50 years research has been consistent in demonstrating the ineffectiveness of
schemes which link interviews with remuneration (Maier 1958; O’Neill, 1995; Oliver,
1996; Prowse and Prowse, 2009). There is no evidence which supports a positive
relationship between appraisal-based extrinsic rewards and long-term improvements
in the quality of performance. Nevertheless, as the CIPD survey showed (CIPD, 2009a)
one of the major objectives of appraisal, along with objective setting and training needs
analysis for employee development purposes was providing information for remuneration
purposes. In an IRS (1994) survey managers ranked the following purposes of appraisal in
descending order of importance: “identifying training needs”, “improving individual/
corporate performance”, “encouraging manager-subordinate dialogue”, “bringing about
cultural change” and “succession planning and identifying individual potential”. These
were all more important than “assessing performance to determine individual
performance-related pay”, which was ranked as last in order of importance. More recent
studies (Armstrong and Baron, 2005; CIPD, 2009a) support these findings. The purposes of
appraisal frequently lack coherence and can be seen as at odds with one another. Research
from the USA shows that appraisals there are used for multiple purposes including, not
only those previously cited, but also promotions, lay-offs, transfers and terminations
(Thomas and Bretz, 1994; Smith et al., 1996).
There are not only multiple reasons for carrying out appraisals but also a wide
range of ways in which assessment is done. Marchington and Wilkinson (1996) classify
these approaches as: traits, behaviours and outcomes. Graphic rating scales have been
used to measure traits such as commitment, reliability and conscientiousness.
Behaviourally anchored rating scales (BARS) and, more recently, competence-based
assessment have been used to assess behaviour. Outcomes have been appraised
through management by objectives (MBO) or by direct measurement of output, sales,
quality or other quantifiable criteria. There has been a tendency for more mechanistic
systems to be used for manual workers (IRS, 1994).
Line managers have, traditionally, carried out appraisals. The introduction
of self-appraisal, peer appraisal, 360 degree appraisal and balanced scorecard
approaches, to provide a wider perspective on performance is well-documented
through surveys (Smith et al., 1996; Wiese and Buckley, 1998; CIPD, 2009a). Armstrong
and Baron (1998) provide evidence that many organizations are linking appraisal more
closely to employee development and separating this from decisions about levels
of pay. There are few reported instances of group or team appraisal. E-appraisal is
carried out in a small number of organizations and there is an element of self-appraisal
(Payne et al., 2009).
Underlying philosophies of management clearly underpin both the methods in use
and the reasons why appraisal is employed. Research since the 1990s has recorded a
gradual move away from subjective judgements exemplified in graphic rating of traits
towards a more complex review of process behaviour and outcomes and a joint
approach to establishing objectives and analysing development needs (Neeley, 1998;
Bennett, 2006; CIPD, 2009b) There is now less evidence of linking appraisal to reward

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

การประเมินและประสิทธิภาพการจัดการกว่า 50 ปี งานวิจัยแล้วเห็น ineffectiveness ของแน่นแผนงานที่เชื่อมโยงกับค่าตอบแทน (Maier 1958 การสัมภาษณ์ โอนีล 1995 Oliverปี 1996 Prowse ก Prowse, 2009) ไม่มีหลักฐานที่เป็นบวกความสัมพันธ์ระหว่างการประเมินรางวัลสึกหรอและการปรับปรุงระยะยาวคุณภาพประสิทธิภาพ อย่างไรก็ตาม เป็น CIPD สำรวจพบ (CIPD, 2009a)หนึ่งในจุดประสงค์หลักของการประเมิน ด้วยวัตถุประสงค์ที่ตั้ง และความต้องการการฝึกอบรมวิเคราะห์เพื่อวัตถุประสงค์ในการพัฒนาพนักงานได้ให้ข้อมูลการกำหนดค่าตอบแทนวัตถุประสงค์ ในการ IRS (1994) ผู้จัดการสำรวจวัตถุประสงค์ต่อไปนี้ในการประเมินการจัดอันดับเรียงลำดับความสำคัญ: "ระบุต้อง", "บุคคลปรับปรุง /ประสิทธิภาพขององค์กร" "นิมิตผู้จัดการน้องโต้" "นำเกี่ยวกับเปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรม"และ"การวางแผน และระบุศักยภาพแต่ละบัลลังก์" เหล่านี้มีทั้งหมดสำคัญกว่า "การประเมินประสิทธิภาพการตรวจสอบแต่ละที่เกี่ยวข้องกับประสิทธิภาพการทำงานค่าจ้าง" ซึ่งเป็นอันดับสุดท้ายเป็นลำดับความสำคัญ ล่าสุดศึกษา (อาร์มสตรองและบารอน 2005 CIPD, 2009a) สนับสนุนผลการวิจัยเหล่านี้ วัตถุประสงค์ของประเมินบ่อยขาดศักยภาพ และสามารถดูได้ที่ at odds with กัน วิจัยจากสหรัฐอเมริกาแสดงว่า มีการประเมินผลใช้สำหรับหลายวัตถุประสงค์รวมทั้ง ไม่เท่าที่เคย อ้าง แต่ยังโปรโมชัน lay-offs โอนย้าย และการเลิกจ้าง(Thomas และ Bretz, 1994 Smith et al., 1996) มีไม่หลายเท่าเหตุผลสำหรับการดำเนินการประเมินผล แต่เป็นหลากหลายวิธีที่จะทำการประเมิน จัดประเภท Marchington และ Wilkinson (1996)วิธีเหล่านี้เป็น: ลักษณะ พฤติกรรม และผลการ เครื่องชั่งน้ำหนักจัดอันดับรูปภาพได้ใช้วัดลักษณะเช่นความมุ่งมั่น ความน่าเชื่อถือ และ conscientiousnessBehaviourally ยึดระดับจัดอันดับ (แท่ง) และ เพิ่มเติมล่าสุด ตามความสามารถการใช้การประเมินเพื่อประเมินพฤติกรรมการ ผลที่ได้มีการประเมินผ่านการจัดการ โดยวัตถุประสงค์ (MBO) หรือวัดโดยตรงผลผลิต ขายคุณภาพหรือเกณฑ์อื่น ๆ วัดปริมาณได้ มีแนวโน้มเพิ่มเติมกลไกการทำระบบที่จะใช้สำหรับผู้ปฏิบัติงานด้วยตนเอง (IRS, 1994) ผู้จัดการบรรทัดได้ ประเพณี ดำเนินการประเมินผล การแนะนำประเมินตนเอง เพื่อนประเมิน ประเมิน 360 องศา และดัชนีชี้วัดแบบสมดุลแจ้ง ให้มุมกว้างประสิทธิภาพเป็นเอกสารพักโดยใช้แบบสำรวจ (Smith et al., 1996 Wiese และ Buckley, 1998 CIPD, 2009a) อาร์มสตรองและบารอน (1998) แสดงหลักฐานที่องค์กรต่าง ๆ จะเชื่อมโยงให้มีการประเมินเพิ่มเติมอย่างใกล้ชิดเพื่อพัฒนาพนักงานและการแยกนี้จากการตัดสินใจเกี่ยวกับระดับค่าจ้าง มีไม่กี่กรณีรายงานประเมินกลุ่มหรือทีม ประเมิน E เป็นจำหน่ายในจำนวนองค์กรขนาดเล็ก และมีองค์ประกอบของการประเมินตนเอง(Payne et al., 2009) ปรัชญาพื้นฐานของการบริหารชัดเจนหนุนฟอร์ดที่มีทั้งวิธีการใช้และเหตุผลทำไมพนักงานเพื่อประเมินผล งานวิจัยตั้งแต่ปี 1990 มีบันทึกการgradual ย้ายจาก judgements ตามอัตวิสัย exemplified ในลักษณะกราฟิกคะแนนต่อพฤติกรรมกระบวนการ และผลลัพธ์ และร่วมการทบทวนซับซ้อนวิธีการกำหนดวัตถุประสงค์ และวิเคราะห์ความต้องการพัฒนา (Neeley, 1998เบนเนต 2006 CIPD, 2009b) ตอนนี้มีน้อยหลักฐานของการเชื่อมโยงเพื่อประเมินผลตอบแทน

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

เพื่อประเมินผลและการจัดการประสิทธิภาพ
สำหรับการวิจัยกว่า 50 ปีที่ได้รับสอดคล้องกันในการแสดงให้เห็นถึงความไม่มีประสิทธิภาพของ
แผนการที่เชื่อมโยงการสัมภาษณ์กับค่าตอบแทน (Maier 1958; โอนีล, 1995; โอลิเวอร์
1996; Prowse และ Prowse 2009) ไม่มีหลักฐานที่สนับสนุนในเชิงบวกคือ
ความสัมพันธ์ระหว่างการประเมินตามผลตอบแทนภายนอกและการปรับปรุงในระยะยาว
ในคุณภาพของผลการดำเนินงาน อย่างไรก็ตามในขณะที่การสำรวจแสดงให้เห็นว่า CIPD (CIPD, 2009A)
หนึ่งในวัตถุประสงค์หลักของการประเมินพร้อมกับการตั้งค่าวัตถุประสงค์และฝึกอบรมด้านการ
วิเคราะห์เพื่อการพัฒนาพนักงานได้รับการให้ข้อมูลค่าตอบแทน
วัตถุประสงค์ ในกรมสรรพากร (1994) ผู้จัดการการสำรวจการจัดอันดับวัตถุประสงค์ดังต่อไปของการประเมินใน
ลำดับถัดลงมามีความสำคัญ "ระบุความต้องการการฝึกอบรม", "การปรับปรุงบุคคล /
ประสิทธิภาพขององค์กร "," การส่งเสริมการเจรจาผู้จัดการผู้ใต้บังคับบัญชา "," นำเกี่ยวกับ
การเปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรม "และ" การวางแผนการสืบทอดและระบุที่มีศักยภาพของแต่ละบุคคล " เหล่านี้
ล้วนมีความสำคัญมากกว่า "การประเมินผลการปฏิบัติงานในการตรวจสอบบุคคลที่
จ่ายผลการดำเนินงานที่เกี่ยวข้องกับ "ซึ่งได้รับการจัดอันดับให้เป็นครั้งสุดท้ายในลำดับความสำคัญ เมื่อเร็ว ๆ นี้
การศึกษา (อาร์มสตรองและบารอน 2005; CIPD, 2009A) สนับสนุนการค้นพบนี้ วัตถุประสงค์ของการ
ประเมินบ่อยขาดการเชื่อมโยงกันและสามารถมองเห็นเป็นที่ขัดแย้งกับอีกคนหนึ่ง การวิจัย
จากประเทศสหรัฐอเมริกาแสดงให้เห็นว่ามีการประเมินมาใช้เพื่อวัตถุประสงค์หลายแห่งรวมถึงไม่
เฉพาะผู้ที่อ้างก่อนหน้านี้ แต่ยังโปรโมชั่นถูกเลิกจ้าง, การถ่ายโอนและการยุติ
(โทมัสและ Bretz, 1994 สมิ ธ และคณะ, 1996)..
มีไม่ว่าจะเป็น เหตุผลหลายเพียงสำหรับการดำเนินการประเมิน แต่ยังกว้าง
ช่วงของวิธีการที่การประเมินจะทำ Marchington และวิลกินสัน (1996) จำแนก
วิธีการเหล่านี้เช่นลักษณะพฤติกรรมและผล เครื่องชั่งน้ำหนักคะแนน Graphic ได้รับการ
ใช้ในการวัดลักษณะเช่นความมุ่งมั่นความน่าเชื่อถือและความซื่อตรง.
behaviourally ทอดสมอชั่งคะแนน (บาร์) และเมื่อเร็ว ๆ นี้ความสามารถในการใช้
การประเมินที่ได้รับการใช้ในการประเมินพฤติกรรม ผลที่ได้รับการประเมิน
ผ่านการจัดการโดยวัตถุประสงค์ (MBO) หรือโดยการวัดโดยตรงของการส่งออก, การขาย,
ที่มีคุณภาพเชิงปริมาณหรือเกณฑ์อื่น ๆ ได้มีแนวโน้มมากขึ้นกลไก
ระบบที่จะใช้สำหรับผู้ใช้แรงงาน (IRS, 1994).
ผู้จัดการสายงานมีประเพณีดำเนินการประเมินผล การแนะนำ
ตัวเองการประเมินการประเมินเพียร์ 360 องศาและการประเมินราคาดุลยภาพ
วิธีการเพื่อให้มุมมองที่กว้างเกี่ยวกับประสิทธิภาพการทำงานจะดีเอกสาร
ผ่านการสำรวจ (สมิ ธ และคณะ, 1996;. Wiese และบัคลี่ย์, 1998; CIPD, 2009A) อาร์มสตรอง
และบารอน (1998) แสดงหลักฐานว่าหลายองค์กรมีการเชื่อมโยงการประเมินมากขึ้น
อย่างใกล้ชิดกับการพัฒนาพนักงานและแยกนี้จากการตัดสินใจเกี่ยวกับระดับ
ของการจ่ายเงิน มีไม่กี่รายงานกรณีของกลุ่มหรือทีมประเมิน E-ประเมินจะ
ดำเนินการในจำนวนเล็ก ๆ ขององค์กรและมีองค์ประกอบของการประเมินตนเอง
(เพน et al., 2009).
อ้างอิงปรัชญาของการจัดการอย่างชัดเจนหนุนทั้งวิธีการในการใช้งาน
และเหตุผลที่ประเมินเป็นลูกจ้าง วิจัยตั้งแต่ปี 1990 มีการบันทึก
ค่อยๆย้ายออกไปจากดุลยพินิจสุดขั้วในการจัดอันดับภาพของลักษณะ
ที่มีต่อการตรวจสอบที่ซับซ้อนมากขึ้นของพฤติกรรมกระบวนการและผลลัพธ์และร่วมกัน
วิธีการที่จะสร้างวัตถุประสงค์และการวิเคราะห์ความต้องการการพัฒนา (Neeley 1998;
เบนเน็ตต์, 2006; CIPD , 2009b) ขณะนี้มีหลักฐานน้อยของการเชื่อมโยงการประเมินเพื่อให้รางวัลแก่

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

กว่า 50 ปี บริษัทฯ และการจัดการประสิทธิภาพสำหรับการวิจัยมีความสอดคล้องในแสดงให้เห็นถึงประโยชน์ของโครงการซึ่งเชื่อมโยงการสัมภาษณ์กับค่าตอบแทน
( Maier 1958 ; โอนีล , 1995 ; โอลิเวอร์
1996 ; เพราส์ และเพราส์ , 2009 ) ไม่มีหลักฐานที่สนับสนุนบวกความสัมพันธ์ระหว่างการประเมินจากภายนอก

รางวัลและการปรับปรุงในระยะยาวในคุณภาพของการปฏิบัติงาน อย่างไรก็ตาม เท่าที่สำรวจพบ ( CIPD 2009a , CIPD )
หนึ่งในวัตถุประสงค์หลักของการประเมิน พร้อมกับตั้งจุดประสงค์และความต้องการ
ฝึกการวิเคราะห์เพื่อการพัฒนาพนักงาน คือ การให้ข้อมูลเพื่อวัตถุประสงค์ค่า

ใน IRS ( 1994 ) ผู้จัดการสำรวจอันดับต่อไปนี้วัตถุประสงค์ของการประเมินใน
ลดหลั่นความสำคัญ :" การระบุความต้องการฝึกอบรม " , " เพิ่มประสิทธิภาพ " แต่ละองค์กร /
" ส่งเสริมให้ผู้จัดการย่อยบทสนทนา " , " นำเกี่ยวกับ
ทางวัฒนธรรมการเปลี่ยนแปลง " และ " การวางแผนและการระบุศักยภาพ " ของแต่ละบุคคล เหล่านี้
ทั้งหมดสำคัญกว่า " การประเมินประสิทธิภาพเพื่อตรวจสอบประสิทธิภาพบุคคล
ที่จ่าย " ซึ่งได้รับการจัดอันดับเป็นครั้งสุดท้ายในลำดับความสำคัญการศึกษาล่าสุด
( อาร์มสตรองและบารอน , 2005 ; CIPD 2009a , สนับสนุน ) พบเหล่านี้ วัตถุประสงค์ของการประเมินมักจะขาดความสัมพันธ์กัน
และสามารถมองเห็นเป็นปัญหากับคนอื่น วิจัย
จากประเทศสหรัฐอเมริกาแสดงให้เห็นว่าการประเมินนั้นจะใช้เพื่อวัตถุประสงค์หลาย รวมทั้งไม่
เท่านั้นที่ก่อนหน้านี้อ้าง แต่ยังโปรโมชั่น ไม่ชอบวาง การโอนและ terminations
( โทมัสและเบรตส์ , 1994 ;Smith et al . , 1996 ) .
มีไม่เพียง แต่หลายเหตุผลสําหรับการดําเนินการประเมิน แต่ยังมีช่วงกว้าง
วิธีที่ประเมินเสร็จแล้ว และ marchington วิลคินสัน ( 1996 ) =
วิธีเหล่านี้เป็นลักษณะ พฤติกรรม และผลลัพธ์ แบบประเมินค่า กราฟิกได้รับ
ใช้วัดคุณลักษณะ เช่น ความรับผิดชอบ ความน่าเชื่อถือ และความซื่อตรง .
behaviourally ยึดประเมินค่า ( บาร์ ) และเมื่อเร็วๆ นี้ ประเมินจากความสามารถ
ถูกใช้เพื่อประเมินพฤติกรรม ผลลัพธ์ที่ได้ประเมิน
ผ่านการบริหารโดยวัตถุประสงค์หรือการวัดโดยตรงของการส่งออก , การขาย ,
หรือคุณภาพเกณฑ์นั้น ๆ มี 2 ระบบ :
เพิ่มเติม เพื่อใช้แรงงานคู่มือ ( IRS , 1994 ) .
ผู้จัดการบรรทัดได้ผ้าอุ้มออกจากการประเมิน เบื้องต้น
ของการประเมินตนเอง การประเมินเพื่อนและวิธีการประเมินแบบ 360 องศา ดัชนีชี้วัด
ที่สมดุล เพื่อให้มุมมองที่กว้างขึ้นเกี่ยวกับการแสดงข้อมูล
ผ่านการสำรวจ ( Smith et al . , 1996 ; วีสลี่ย์และ , CIPD 2009a , 1998 ; ) อาร์มสตรอง
และ บารอน ( 1998 ) ให้หลักฐานที่หลายองค์กรมีการเชื่อมโยงมากขึ้น
ประเมินราคาอย่างใกล้ชิดเพื่อการพัฒนาพนักงาน และแยกจาก การตัดสินใจเกี่ยวกับระดับ
ของจ่าย มีรายงานกรณีของกลุ่มหรือการประเมินทีม e-appraisal คือ
ออกมาจำนวนน้อยขององค์กรและมีองค์ประกอบของ
การประเมินตนเอง ( เพน et al . , 2009 ) .
) ปรัชญาของการจัดการชัดเจนหนุนทั้งวิธีการและเหตุผลที่ใช้
เพื่อประเมินผลงานวิจัยตั้งแต่ปี 1990 ได้บันทึก
ย้ายค่อยๆห่างจากอัตวิสัยข้อเท็จจริง exemplified ในการประเมินกราฟคุณลักษณะ
ต่อความคิดเห็นที่ซับซ้อนมากขึ้นของพฤติกรรม กระบวนการ และผลลัพธ์ และร่วม
วิธีการการกําหนดวัตถุประสงค์และวิเคราะห์ความต้องการการพัฒนา ( นีลีย์ , 1998 ;
1 , 2006 ; CIPD 2009b , ) ขณะนี้มีหลักฐานน้อยของการเชื่อมโยง ประเมินเพื่อให้รางวัล