Electrolux With sales of around SKr

Electrolux With sales of around SKr120 billion ($14 billion), Electrolux is the world's lar gest manufacturer of household appliances (washing machines, dishwashers, refrig erators, vacuum cleaners, and so on). A Swedish company with a small home market , Electrolux has always had to look to other markets for its growth. By 2000, th e company was generating more than 85 percent of its sales outside of Sweden. A little over 50 percent of sales are in Western Europe, with another 30 percent i n North America. In recent years, the most rapid growth has come from Asia, East ern Europe, and Latin America (6.4 percent of revenues). As of early 2001 the co mpany employed approximately 85,000 people worldwide, had 150 factories and 300 warehouses located in 60 countries, and sold about 55 million products per year in 150 countries. Electrolux fs expansion into Asia, Eastern Europe, and Latin America dates from an early 1990s planning review, which concluded that demand for household applianc es was mature in Western Europe and North America. The company conjectured that growth in these regions would be limited to replacement demand and the growth in population and would be unlikely to exceed 2 to 3 percent annually. Leif Johans son, then the CEO of Electrolux, decided the company was too dependent on these mature markets. He reasoned that the company would have to expand aggressively i nto the emerging markets of the developing world if it was to maintain its histo ric growth rate. The company estimated that demand for household appliances in A sia, Eastern Europe, and Latin America could grow at 20 percent annually for at least the next decade, and probably beyond. In 1994, he set an ambitious goal fo r Electrolux: the company would have to double its sales in these emerging marke ts from the $1.35 billion it achieved in 1994 to $2.7 billion by 1997 (this targ et was exceeded). As an additional goal, he stated that Electrolux should become one of the top three suppliers of household goods in Southeast Asia by the year 2000. In addition to the obvious growth potential, another consideration for Electrolu x was that its main global competitors, General Electric and Whirlpool of the Un ited States and Germany fs Bosch ]Siemans, had recently announced similar plans. Ele ctrolux thought it better move quickly. so as not to be left out in the race to profit from these emerging markets. Having committed itself to expansion, Electrolux had to decide how to achieve it s ambitious goals. A combination of cost considerations and import barriers made direct exporting from its Western European and North American plants uneconomic al. Instead, various approaches were adopted for different regions and countries . Acquisitions of going concerns, green ]field developments, joint ventures, and e nhanced marketing were all considered. Electrolux stated that it prepared to spe nd $200 million per year to increase presence in these emerging markets. Electrolux made its first move into Eastern Europe in 1991 when it acquired Lehe l, Hungary fs largest manufacturer of household appliances. In addition, Electrolu x decided to establish wholly owned operating companies in Russia, Poland, and t he Czech Republic. Each of these operating subsidiaries was a green ]field develop ment. Asia demands a much greater need to adapt to local conditions. Regulations conce rning foreign ownership in India and China, for example, virtually compel Electr olux to work through joint ventures with local partners. In China, the world fs fa stest ]growing market, the company already had joint ventures in compressors, vacu um cleaners, and water purification equipment in 1994. Between 1994 and 1997, th e company spent another $300 million to build five manufacturing plants in that country. In Southeast Asia, the emphasis is on the marketing of goods imported f rom China, rather than on local production. Electrolux 1 In Latin America, the company expanded through acquisitions, including its 1996 acquisition of Refripar, the largest producer of refrigerator products in Brazil . Electrolux fs goal is to turn Refripar into its Latin American base for the prod uction of household products. Although Electrolux has been largely successful in its attempt to globalize its production and sales base, the expansion has not been without problems. In 1997, the company suffered a significant drop in profit due to deteriorating market c

onditions in Brazil and the Asian Pacific region. The profit slump exposed serio us weaknesses that had developed in Electrolux fs global production system. Althou gh the company had expanded rapidly via acquisitions since the early 1990s, it h ad not rationalized its production operations. Consequently, there was often con siderable duplication of facilities within regions. In early 1998, the company's new CEO, Michael Treschow, announced a restructuring plan that called for the l oss of 12,000 jobs and the closure of 25 factories and 50 warehouses worldwide. At the same time, however, Treschow reaffirmed Electrolux fs commitment to buildin g a global corporation with significant operations in the world fs developing mark ets.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

Electrolux มีขายของสถาน SKr120 พันล้าน ($14 พันล้าน), Electrolux เป็นโลก lar gest ผู้ผลิตเครื่องใช้ในครัวเรือน (เครื่องซักผ้า dishwashers, erators แหนบ refrig และอื่น ๆ) บริษัทสวีเดน มีตลาดภายในบ้านขนาดเล็ก Electrolux ผมมองไปที่ตลาดอื่น ๆ สำหรับการเจริญเติบโต โดย 2000, th e บริษัทถูกสร้างมากกว่า 85 เปอร์เซ็นต์ของการขายนอกประเทศสวีเดน น้อยกว่า 50 เปอร์เซ็นต์ของยอดขายอยู่ในยุโรปตะวันตก อีก 30 เปอร์เซ็นต์ผมอเมริกาเหนือ n ในปีที่ผ่านมา การเจริญเติบโตอย่างรวดเร็วที่สุดมา จากเอเชีย ยุโรปตะวันออกเงิน ละติน (6.4 ร้อยละของรายได้) ณ ต้นปี 2001 mpany บริษัทจ้างประมาณ 85000 คนทั่วโลก มี 150 โรงงานและคลังสินค้า 300 แห่งใน 60 ประเทศ และขายผลิตภัณฑ์เกี่ยวกับ 55 ล้านต่อปีในประเทศ 150 วันขยาย fs Electrolux ในเอเชีย ยุโรปตะวันออก ละตินอเมริกา และจากเป็นต้นปี 1990 วางแผนทบทวน ซึ่งสรุปว่า ความต้องการสำหรับ es applianc บ้านถูกผู้ใหญ่ในยุโรปตะวันตกและอเมริกาเหนือ บริษัท conjectured เจริญเติบโตในภูมิภาคเหล่านี้จะจำกัดความต้องการทดแทนและการเติบโตในประชากร และจะไม่น่าจะเกินร้อยละ 2-3 ปี บิ Johans สน แล้วซีอีโอของ Electrolux ตัดสินใจบริษัทถูกเกินไปขึ้นอยู่กับตลาดเหล่านี้เป็นผู้ใหญ่ เขา reasoned ว่า บริษัทจะต้องขยายอุกอาจฉันใหม่ในตลาดของประเทศกำลังพัฒนามันเป็นการรักษาอัตราการเติบโตของ ric histo nto บริษัทประเมินว่า ความต้องการใช้ในครัวเรือนใช้ sia ยุโรปตะวันออก และสหรัฐอเมริกาได้เติบโตที่ร้อยละ 20 ปีน้อยทศวรรษถัดไป และอาจเกิน ในปี 1994 เขาตั้งเป็นเป้าหมายที่ทะเยอทะยานโฟ r Electrolux: บริษัทจะต้องคู่ขายของในนี้ใหม่ ts marke จาก 1.35 พันล้านเหรียญได้สำเร็จในปี 1994 การ $2.7 พันล้านโดยปี 1997 (targ นี้ร้อยเอ็ดเกิน) เป็นการเพิ่มเติมเป้าหมาย เขากล่าวว่า Electrolux ควรเป็นหนึ่งในผู้จำหน่ายสามด้านของครัวเรือนในภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ โดยปี 2000 นอกจากการเติบโตชัดเจนที่มีศักยภาพ พิจารณาอื่น Electrolu x เป็นหลักสากลคู่แข่ง ไฟฟ้าทั่วไปและระบบน้ำวนของ ited สหประชาชาติอเมริกาและเยอรมนี fs Bosch] Siemans ได้ประกาศแผนการคล้ายกัน Ctrolux เอเลคิดว่า มันย้ายที่ดีขึ้นอย่างรวดเร็ว เพื่อไม่ให้ถูกปล่อยออกในการแข่งขันเพื่อกำไรเข้าตลาดใหม่ มีกำหนดเองเพื่อขยาย Electrolux มีการกำหนดวิธีการให้บรรลุเป้าหมายที่ทะเยอทะยาน s พิจารณาต้นทุนและอุปสรรคการนำเข้าทำการส่งออกโดยตรงจากของยุโรปตะวันตกและอเมริกาเหนือพืช uneconomic al แทน วิธีการต่าง ๆ ถูกนำมาใช้สำหรับภูมิภาคและประเทศ ซื้อไปกังวล เขียว] ฟิลด์พัฒนา กิจการร่วมค้า และอี nhanced การตลาดที่ทั้งหมดได้ถือ Electrolux ระบุว่า มันเตรียม spe nd $200 ล้านบาทต่อปีเพื่อเพิ่มสถานะในเหล่านี้ที่ตลาดเกิดใหม่ Electrolux ทำการย้ายครั้งแรกในยุโรปตะวันออกในปีพ.ศ. 2534 เมื่อมันมา Lehe l ฮังการี fs ผู้ผลิตที่ใหญ่ที่สุดของเครื่องใช้ในครัวเรือน นอกจากนี้ Electrolu x การตัดสินใจที่จะสร้างทั้งหมดทำงานเป็นเจ้าของบริษัทในรัสเซีย โปแลนด์ และ t เขาสาธารณรัฐเช็ก แต่ละเหล่านี้ที่ปฏิบัติงานบริษัทในเครือเป็นสีเขียว] ฟิลด์พัฒนาติดขัด เอเชียต้องการมากมากต้องปรับให้เข้ากับสภาพท้องถิ่น ระเบียบ conce rning ต่างประเทศเป็นเจ้าของในอินเดียและจีน ตัวอย่าง แทบดัน Electr olux ทำงานผ่านกิจการร่วมค้ากับคู่ค้าภายใน ในประเทศจีน โลก fs fa stest] เติบโตตลาด บริษัทแล้วมีกิจการร่วมค้าใน compressors, vacu อุ่มน้ำยา และอุปกรณ์ฟอกน้ำในปี 1994 ระหว่างปี 1994 และ 1997, th e บริษัทใช้อีก $300 ล้านสร้างห้าผลิตพืชในประเทศ ในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ เน้นอยู่ ในตลาดของ rom f นำเข้าสินค้าจีน มากกว่าผลิตในท้องถิ่น Electrolux 1 ในสหรัฐอเมริกา บริษัทขยายผ่านซื้อ รวมถึงซื้อของปี 1996 ของ Refripar ผู้ผลิตที่ใหญ่ที่สุดของผลิตภัณฑ์ตู้เย็นในประเทศบราซิล เป้าหมาย fs Electrolux จะแปรสภาพ Refripar ริกาของพื้นฐานสำหรับ uction การผลิตผลิตภัณฑ์ในครัวเรือน แม้ว่า Electrolux ได้รับส่วนใหญ่ประสบความสำเร็จในความพยายาม globalize การผลิตและการขายพื้นฐาน การขยายตัวไม่ได้ไม่ มีปัญหา ในปี 1997 บริษัทรับความเดือดร้อนลดลงอย่างมีนัยสำคัญกำไรเนื่องจากตลาด c ที่เสื่อมสภาพ onditions in Brazil and the Asian Pacific region. The profit slump exposed serio us weaknesses that had developed in Electrolux fs global production system. Althou gh the company had expanded rapidly via acquisitions since the early 1990s, it h ad not rationalized its production operations. Consequently, there was often con siderable duplication of facilities within regions. In early 1998, the company's new CEO, Michael Treschow, announced a restructuring plan that called for the l oss of 12,000 jobs and the closure of 25 factories and 50 warehouses worldwide. At the same time, however, Treschow reaffirmed Electrolux fs commitment to buildin g a global corporation with significant operations in the world fs developing mark ets.

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

อีเลคโทรด้วยยอดขายประมาณ SKr120 พันล้าน ($ 14000000000) เป็นผู้ผลิตอีเลคโทรเกส LAR โลกของเครื่องใช้ในครัวเรือน (เครื่องซักผ้า, เครื่องล้างจานตู้เย็น erators, เครื่องดูดฝุ่นและอื่น ๆ ) บริษัท สวีเดนกับตลาดบ้านขนาดเล็กอีเลคโทรได้เคยมีที่จะมองไปยังตลาดอื่น ๆ สำหรับการเจริญเติบโตของมัน โดยปี 2000 บริษัท e วันที่ได้รับการสร้างขึ้นกว่าร้อยละ 85 ของยอดขายนอกประเทศสวีเดน น้อยกว่าร้อยละ 50 ของยอดขายในยุโรปตะวันตกที่มีร้อยละ 30 อีกในทวีปอเมริกาเหนือ ในปีที่ผ่านมาการเติบโตอย่างรวดเร็วมากที่สุดได้มาจากเอเชียตะวันออก ERN ยุโรปและละตินอเมริกา (ร้อยละ 6.4 ของรายได้) ขณะที่ต้นปี 2001 mpany ร่วมลูกจ้างประมาณ 85,000 คนทั่วโลกมี 150 โรงงานและคลังสินค้า 300 ตั้งอยู่ใน 60 ประเทศและขายประมาณ 55 ล้านผลิตภัณฑ์ต่อปีใน 150 ประเทศ การขยายตัวของอีเลคโทร FS เอเชีย, ยุโรปตะวันออกและละตินอเมริกาวันจากการวางแผนการตรวจสอบในช่วงต้นปี 1990 ซึ่งได้ข้อสรุปว่ามีความต้องการใช้ในครัวเรือนเอ applianc เป็นผู้ใหญ่ในยุโรปตะวันตกและอเมริกาเหนือ บริษัท คาดคะเนว่าการเติบโตในภูมิภาคเหล่านี้จะถูก จำกัด ให้ความต้องการทดแทนและการเจริญเติบโตของประชากรและจะไม่น่าจะเกิน 2 ถึงร้อยละ 3 ต่อปี ลูกชายของลีฟ Johans แล้วซีอีโอของอีเลคโทรตัดสินใจที่ บริษัท ก็เป็นขึ้นอยู่กับตลาดที่อิ่มตัวเหล่านี้ เขาให้เหตุผลว่า บริษัท จะมีการขยายอุกอาจฉัน NTO ตลาดเกิดใหม่ของโลกที่กำลังพัฒนาถ้ามันคือการรักษาอัตราการเจริญเติบโตของ HISTO ริค บริษัท ที่คาดว่าความต้องการสำหรับใช้ในครัวเรือนใน บริษัท A Sia, ยุโรปตะวันออกและละตินอเมริกาจะเติบโตที่ร้อยละ 20 ต่อปีเป็นเวลาอย่างน้อยสิบปีถัดไปและอาจจะเกิน ในปี 1994 เขากำหนดเป้าหมายที่ท้าทายสำหรับ r อีเลคโทร: บริษัท จะต้องสองขายในที่เกิดขึ้นใหม่เหล่านี้ทีเอส marke จาก $ 1350000000 มันประสบความสำเร็จในปี 1994 เพื่อ $ 2700000000 โดย 1997 (et Targ นี้เกิน) ในฐานะที่เป็นเป้าหมายเพิ่มเติมเขาบอกว่าอีเลคโทรควรจะเป็นหนึ่งในสามผู้ผลิตสินค้าที่ใช้ในครัวเรือนในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้โดยปี 2000 นอกจากนี้ยังมีศักยภาพการเติบโตอย่างเห็นได้ชัดการพิจารณาอีก Electrolu x คือการที่คู่แข่งทั่วโลกหลัก, General Electric และอ่างน้ำวนของอู ITED สหรัฐอเมริกาและเยอรมนี FS Bosch] Siemans ได้ประกาศเมื่อเร็ว ๆ แผนการที่คล้ายกัน เอเล ctrolux คิดว่าดีกว่าย้ายได้อย่างรวดเร็ว เพื่อที่จะไม่ถูกปล่อยออกมาในการแข่งขันการทำกำไรจากตลาดเกิดใหม่เหล่านี้ มีความมุ่งมั่นที่จะขยายตัว Electrolux ต้องตัดสินใจว่าจะประสบความสำเร็จมันเป็นเป้าหมายที่ท้าทายความสามารถ การรวมกันของพิจารณาค่าใช้จ่ายและอุปสรรคการนำเข้าการส่งออกที่ทำโดยตรงจากโรงงานในยุโรปตะวันตกและอเมริกาเหนืออัลไม่ได้ผล แต่วิธีการต่างๆที่ถูกนำมาใช้สำหรับภูมิภาคและประเทศต่างๆ การเข้าซื้อกิจการของความกังวลที่กำลังเขียว] การพัฒนาสนามกิจการร่วมค้าและการตลาด e ที่ปรับปรุงได้รับการพิจารณาทั้งหมด อีเลคโทรระบุว่าเตรียมที่จะเอสพีอีครั้งที่ $ 200,000,000 ต่อปีเพื่อเพิ่มการแสดงในตลาดเกิดใหม่เหล่านี้ อีเลคโทรได้ย้ายเข้ามาเป็นครั้งแรกในยุโรปตะวันออกในปี 1991 เมื่อมันกลายเป็นลิตร Lehe, ฮังการี FS ผลิตที่ใหญ่ที่สุดของเครื่องใช้ในครัวเรือน นอกจากนี้ Electrolu x ตัดสินใจที่จะสร้างในเครือ บริษัท ที่ดำเนินงานในรัสเซีย, โปแลนด์และ t เขาสาธารณรัฐเช็ก แต่ละ บริษัท ย่อยปฏิบัติการเหล่านี้เป็นสีเขียว] เขตพัฒนา ment เอเชียเรียกร้องความต้องการที่มากขึ้นในการปรับตัวเข้ากับสภาพท้องถิ่น ระเบียบ conce ชั้นเลิศเจ้าของต่างประเทศในอินเดียและจีนเช่นแทบบังคับ Electr olux การทำงานผ่านการร่วมทุนกับพันธมิตรในท้องถิ่น ในประเทศจีนโลก FS ฟะ stest] ตลาดที่กำลังเติบโตของ บริษัท ที่มีอยู่แล้วมีกิจการร่วมค้าในคอมเพรสเซอร์ Vacu หนอทำความสะอาดและอุปกรณ์ทำน้ำให้บริสุทธิ์ในปี 1994 ระหว่างปี 1994 และปี 1997 ณ บริษัท e ใช้เวลาอีก $ 300,000,000 ในการสร้างห้าโรงงานผลิตใน ประเทศนั้น ในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้เน้นอยู่ในตลาดของสินค้าที่นำเข้าฉรอมจีนมากกว่าในการผลิตในประเทศ อีเลคโทร 1 ในละตินอเมริกา บริษัท ได้ขยายกิจการรวมทั้ง 1996 การซื้อกิจการของ Refripar ผู้ผลิตที่ใหญ่ที่สุดของผลิตภัณฑ์ตู้เย็นในบราซิล เป้าหมายของอีเลคโทร FS คือการเปิด Refripar เป็นฐานของละตินอเมริกาสำหรับแยง uction ของผลิตภัณฑ์ที่ใช้ในครัวเรือน แม้ว่าอีเลคโทรประสบความสำเร็จส่วนใหญ่อยู่ในความพยายามที่จะโลกาภิวัฒน์การผลิตและฐานการขายของการขยายตัวยังไม่ได้รับโดยไม่มีปัญหา ในปี 1997 บริษัท ได้รับความเดือดร้อนลดลงอย่างมีนัยสำคัญในส่วนของกำไรเนื่องจากการเสื่อมสภาพตลาดคonditions ในประเทศบราซิลและภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก กำไรตกต่ำสัมผัส Serio จุดอ่อนของเราที่ได้รับการพัฒนาในระบบอีเลคโทร FS การผลิตทั่วโลก Althou GH บริษัท ฯ มีการขยายตัวอย่างรวดเร็วผ่านการเข้าซื้อกิจการมาตั้งแต่ช่วงปี 1990 ก็ไม่ได้โฆษณาชั่วโมงเหตุผลการดำเนินงานการผลิต จึงมีก็มักจะต่อต้านการทำสำเนา siderable สิ่งอำนวยความสะดวกภายในภูมิภาค ในช่วงต้นปี 1998 บริษัท ซีอีโอใหม่ของไมเคิล Treschow ประกาศแผนปรับโครงสร้างหนี้ที่เรียกร้องให้ OSS ลิตร 12,000 งานและปิด 25 โรงงานและคลังสินค้า 50 ทั่วโลก ในเวลาเดียวกัน แต่ Treschow ยืนยันความมุ่งมั่นที่จะ FS อีเลคโทร buildin จอร์เจีย บริษัท ระดับโลกที่มีการดำเนินงานอย่างมีนัยสำคัญในโลก FS พัฒนา ets เครื่องหมาย

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

อีเลคโทรลักซ์ มียอดขายประมาณ skr120 พันล้าน ( $ 14 พันล้าน ) , Electrolux เป็นโลกเกส lar ผู้ผลิตเครื่องใช้ในครัวเรือน ( refrig erators เครื่องซักผ้า , เครื่องล้างจาน , เครื่องดูดฝุ่น , และอื่น ๆ ) บริษัท สวีเดน กับ ตลาดบ้านขนาดเล็ก อีเลคโทรลักซ์ได้เสมอต้องมองไปที่ตลาดอื่น ๆสำหรับการเติบโตของ โดยปี 2000บริษัท E TH ได้สร้างมากกว่าร้อยละ 85 ของยอดขายนอกประเทศสวีเดน เปอร์เซ็นต์น้อยกว่า 50 ของยอดขายอยู่ในยุโรปตะวันตก กับอีก 30 เปอร์เซ็นต์ ( ทวีปอเมริกาเหนือ ในปีล่าสุด , การเจริญเติบโตอย่างรวดเร็วที่สุดได้มาจากเอเชียตะวันออกเอิร์น ยุโรป และละตินอเมริกา ( 6.4 ร้อยละของรายได้ ) ในต้นปี 2001 mpany ร่วมงานประมาณ 85 , 000 คนทั่วโลกมีโรงงานและคลังสินค้า 150 300 อยู่ใน 60 ประเทศ และขายประมาณ 55 ล้านผลิตภัณฑ์ต่อปีใน 150 ประเทศ อีเลคโทรลักซ์ FS การขยายตัวในภูมิภาคเอเชีย ยุโรปตะวันออก และละตินอเมริกาวันที่จากช่วงต้นทศวรรษ 1990 วางแผน ทบทวน ซึ่งสรุปได้ว่า ความต้องการ applianc ครัวเรือนและเป็นผู้ใหญ่ในยุโรปตะวันตกและอเมริกาเหนือบริษัท conjectured การเจริญเติบโตในภูมิภาคเหล่านี้จะถูก จำกัด เพื่อทดแทนความต้องการและการเจริญเติบโตในประชากร และจะไม่น่าจะเกิน 2 เปอร์เซ็นต์ต่อปี เลฟ johans ลูกชาย แล้ว CEO ของอีเลคโทรลักซ์ ตัดสินใจ บริษัทเหล่านี้ก็ขึ้นอยู่กับผู้ใหญ่ ตลาดเขาให้เหตุผลว่า บริษัท จะต้องขยายอุกอาจฉัน กับตลาดเกิดใหม่ของโลกพัฒนาถ้าเป็นเพื่อรักษาอัตราการเติบโตของ histo ริค . บริษัทประเมินว่า ความต้องการใช้ในครัวเรือนในเซีย , ยุโรปตะวันออก และละตินอเมริกาจะเติบโตที่ร้อยละ 20 ต่อปี เป็นเวลาอย่างน้อยทศวรรษหน้า และอาจจะเกิน ในปี 1994เขาตั้งค่าเป้าหมายที่ทะเยอทะยาน r อีเลคโทร : บริษัทจะต้องขายในคู่ของมันที่เกิดขึ้นใหม่นี้ TS marke จาก $ 1.35 พันล้านได้สำเร็จในปี 1994 เพื่อ $ 2.7 พันล้านโดยปี 1997 ( targ et ถูกเกิน ) เป็นเป้าหมายเพิ่มเติม เขากล่าวว่า อีเลคโทรลักซ์จะกลายเป็นหนึ่งในด้านบนสามซัพพลายเออร์สินค้าครัวเรือนในภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ โดยปี 2000นอกเหนือไปจากศักยภาพในการเติบโตที่ชัดเจน อีกอย่าง electrolu X ที่คู่แข่งทั่วโลกหลักของ เวิร์ลพูล ไฟฟ้าทั่วไปและของสหประชาชาติ ited สหรัฐอเมริกาและเยอรมนี FS ] siemans Bosch ได้ประกาศแผนการที่คล้ายกัน เขา ctrolux คิดว่ามันน่าจะย้ายได้อย่างรวดเร็ว เพื่อที่จะไม่ต้องออกไปในการแข่งขันการทำกำไรจากตลาดเกิดใหม่เหล่านี้มีความมุ่งมั่นตัวเองเพื่อการขยายตัว อีเลคโทรลักซ์ ต้องตัดสินใจว่าวิธีการเพื่อให้บรรลุมัน เป้าหมาย ทะเยอทะยาน การรวมกันของการพิจารณาค่าใช้จ่ายและอุปสรรคการนำเข้า ทำให้การส่งออกทางตรงจากยุโรปตะวันตกและอเมริกาเหนือพืช uneconomic อัล แทน วิธีการต่างๆที่ใช้สำหรับภูมิภาคและประเทศต่างๆ การจะเกี่ยวข้องกับการพัฒนาเขตสีเขียว ]กิจการร่วมค้าและ E nhanced การตลาดทั้งหมดถูกพิจารณา อีเลคโทรลักซ์ กล่าวว่า ได้เตรียมที่จะใช้ ND $ 200 ล้านบาทต่อปีเพื่อเพิ่มการแสดงตนในตลาดเกิดใหม่เหล่านี้ อีเลคโทรลักซ์ ทำให้การย้ายครั้งแรกในยุโรปตะวันออกในปี 1991 เมื่อมันได้รับ lehe L , ฮังการี FS ผู้ผลิตที่ใหญ่ที่สุดของเครื่องใช้ในครัวเรือน นอกจากนี้electrolu X ตัดสินใจที่จะสร้างทั้งหมดของการดำเนินงานของบริษัทใน รัสเซีย โปแลนด์ และ t เขาสาธารณรัฐเช็ก แต่ละ บริษัท เหล่านี้ใช้เป็นเขตสีเขียว ] พัฒนา ment เอเชียเรียกร้องต้องการมากขึ้นเพื่อปรับให้เข้ากับสภาพท้องถิ่น กฎระเบียบแนวคิด rning ชาวต่างชาติในอินเดียและจีน ตัวอย่างเช่น แทบบังคับไฟฟ้า olux ทำงานผ่านการร่วมทุนกับพันธมิตรท้องถิ่นในประเทศจีน , FS FA stest โลก ] การเติบโตของตลาด บริษัทได้ร่วมทุนในเครื่องอัดอากาศ vacu เอ่อทำความสะอาด และอุปกรณ์บำบัดน้ำเสีย ในปี 1994 ระหว่างปี 1994 และ 1997 บริษัท E TH ใช้เวลาอีก $ 300 ล้านสร้างห้าโรงงานผลิตในประเทศนั้น ในภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ โดยเน้นการตลาดของสินค้าที่นำเข้า f rom จีนมากกว่าในการผลิตในท้องถิ่น