Disruption seems to be everywhere t

Disruption seems to be everywhere these days – industries collapsing, storm surges shutting down major urban centers, financial markets imploding, and more. Preventing these calamities would be everyone’s first choice, of course. But in an increasingly complex world, it’s very difficult. “There’s a deepening appreciation that we’re living in a time of increased, intrinsic volatility,” says Andrew Zolli, the Executive Director and curator of PopTech and the co-author (with Ann Marie Healy) of Resilience: Why Things Bounce Back.

Today, says Zolli, it’s become essential for companies (and individuals) “to become more agile – not just in the face of the risks we know, but in the face of the ones we won’t see coming.” He recently shared his thoughts with me about how companies can improve their ability to withstand disruption.

Work on more than one time cycle. If resources are limited, it may seem like the right move to go “all in” on a new product or strategy. But as Karen Firestone recently discussed in the Harvard Business Review, a company without a Plan B puts itself at grave risk of failure. Instead, says Zolli, “work on more than one time cycle at a time – creating value for both the very short-term and long-term.”

Embrace cognitive diversity. The best companies, says Zolli, “have a lot of cognitive diversity – people with the same values, but with different thinking styles.” The goal is for employees to aim toward the same goal, but bring unique insights and ways of looking at problems.

Don’t forget middle management. In our culture, middle managers get a bad rap (indeed, it’s the entire premise of the Dilbert cartoons). But Zolli says to think twice about piling on. “We’ve gutted most institutional middle management,” he says, “but when things go wrong, it’s often people in the middle who determine an organization’s resilience. It’s rarely the square-jawed, visionary CEO, or the street activist that makes things work together– the middle gets things done. These folks are not at the top, they’re usually 2 or 3 levels down, but they make a huge difference.”

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ทรัพยน่าจะทุกวันนี้ – ยุบ กระชากพายุที่ปิดหลักเมืองศูนย์ อุตสาหกรรมการเงินตลาด imploding และอื่น ๆ ป้องกัน calamities เหล่านี้จะเป็นคนแรกเลือก แน่นอน แต่ในโลกซับซ้อนมากขึ้น มันเป็นเรื่องยากมาก "มีเพิ่มค่าความลึกที่เรากำลังอยู่ในช่วงเวลาของความผันผวนที่เพิ่มขึ้น intrinsic กล่าวว่า แอนดรู Zolli กรรมการบริหาร และภัณฑารักษ์ของ PopTech และผู้เขียนร่วม (กับแอนน์มารี Healy) ของความยืดหยุ่น: ทำไมสิ่งตีกลับคืนวันนี้ กล่าวว่า Zolli จะกลายเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับบริษัท (และบุคคล) "มาเป็น คล่องตัว – ไม่ใช่แค่หน้าความเสี่ยงเรารู้ แต่หน้าของคน เราจะมองไม่เห็นมา" เขาเพิ่งร่วมกันความคิดของเขากับฉันเกี่ยวกับบริษัทสามารถปรับปรุงความสามารถในการทนต่อทรัพยทำงานในรอบเวลาหนึ่ง ถ้าทรัพยากรมีอยู่จำกัด มันอาจดูเหมือนถูกย้ายไป "ใน" ในผลิตภัณฑ์ใหม่หรือกลยุทธ์ แต่เป็นกะเหรี่ยง Firestone ล่าสุดกล่าวถึงในการทบทวนธุรกิจฮาร์วาร์ด บริษัท โดย B ที่วางแผนทำให้ตัวเองเสี่ยงภัยของความล้มเหลว ว่า แต่ Zolli "ได้ในรอบเวลาหนึ่งใน – สร้างค่าสำหรับทั้งมากระยะสั้น และระยะยาว"โอบกอดความหลากหลายการรับรู้ บริษัทที่ดีที่สุด Zolli กล่าวว่า "มีมากมายหลากหลายรับรู้ – คนที่ มีค่าเดียวกัน แต่ มีลักษณะความคิดที่แตกต่างกัน" เป้าหมายคือเพื่อให้มุ่งไปสู่เป้าหมายเดียวกัน แต่วิธีการมองปัญหาและความเข้าใจเฉพาะพนักงานอย่าลืมบริหารกลาง ในวัฒนธรรมของเรา ผู้จัดการกลางรับราบดี (แน่นอน เป็นหลักฐานทั้งหมดของการ์ตูน Dilbert) แต่ Zolli ว่า คิดสองใน "เราได้ gutted จัดการกลางสถาบันมากที่สุด เขากล่าวว่า "แต่เมื่อสิ่งที่ไม่ถูกต้อง มันมักจะเป็นคนตรงกลางที่กำหนดความยืดหยุ่นขององค์กร จะไม่ค่อย CEO jawed สแควร์ วิสัยทัศน์ หรือกิจกรรมถนนที่ทำให้สิ่งที่ทำงานร่วมกัน-กลางได้รับสิ่งที่ทำ คนเหล่านี้ไม่ได้อยู่ที่ด้านบน พวกเขากำลังจะ 2 หรือ 3 ระดับลง แต่พวกเขาทำให้ความแตกต่างมากขึ้น "

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

การหยุดชะงักน่าจะเป็นทุกวันนี้ - อุตสาหกรรมยุบพายุกระชากปิดเมืองใหญ่ตลาดการเงินเทอร์โบและอื่น ๆ การป้องกันภัยพิบัติเหล่านี้จะเป็นตัวเลือกแรกของทุกคนแน่นอน แต่ในโลกที่ซับซ้อนมากขึ้นมันเป็นเรื่องยากมาก ทำไมสิ่งที่ตีกลับกลับ: "มีความชื่นชมลึกที่เรากำลังอาศัยอยู่ในเวลาที่เพิ่มขึ้นของความผันผวนที่แท้จริง" แอนดรู Zolli ผู้อำนวยการบริหารและการปกครองของ PopTech และผู้เขียนร่วม (กับแอนมารีฮีลี) ของความยืดหยุ่นและทนทานกล่าวว่าวันนี้ Zolli กล่าวก็กลายเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับ บริษัท (และบุคคล) "จะกลายเป็นคล่องตัวมากขึ้น. - ไม่เพียง แต่ในการเผชิญกับความเสี่ยงที่เรารู้ แต่ในใบหน้าของคนที่เราจะไม่ได้เห็นมา" เมื่อเร็ว ๆ นี้เขามีส่วนร่วมของเขา ความคิดกับฉันเกี่ยวกับวิธีการที่ บริษัท สามารถปรับปรุงความสามารถในการทนต่อการหยุดชะงัก. ทำงานมากกว่าหนึ่งรอบเวลา ถ้าทรัพยากรที่มี จำกัด ก็อาจดูเหมือนการย้ายสิทธิที่จะไป "ทั้งหมดใน" ในผลิตภัณฑ์ใหม่หรือกลยุทธ์ แต่เป็นชาวกะเหรี่ยงไฟร์สโตนเมื่อเร็ว ๆ นี้กล่าวถึงในฮาร์วาร์รีวิวธุรกิจของ บริษัท โดยไม่ต้อง B แผนทำให้ตัวเองมีความเสี่ยงที่หลุมฝังศพของความล้มเหลว แต่ Zolli "การทำงานในรอบเวลามากกว่าหนึ่งครั้ง. - สร้างมูลค่าให้มากทั้งในระยะสั้นและระยะยาวกล่าวว่า" โอบกอดความหลากหลายทางความคิด บริษัท ที่ดีที่สุดกล่าวว่า Zolli "มีจำนวนมากของความหลากหลายองค์ความรู้ - คนที่มีค่าเหมือนกัน แต่ที่มีรูปแบบการคิดที่แตกต่างกัน." เป้าหมายของเราคือให้กับพนักงานเพื่อมุ่งไปสู่เป้าหมายเดียวกัน แต่นำข้อมูลเชิงลึกที่ไม่ซ้ำกันและวิธีการในการมองปัญหาที่เกิดขึ้น . อย่าลืมผู้บริหารระดับกลาง ในวัฒนธรรมของเราผู้บริหารระดับกลางจะได้รับการลงโทษที่ไม่ดี (ที่จริงมันเป็นสถานที่ทั้งหมดของการ์ตูน Dilbert) แต่ Zolli กล่าวว่าคิดรอบคอบเกี่ยวกับซ้อนบน "เราเสียใจมากผู้บริหารระดับกลางสถาบันมากที่สุด" เขากล่าว "แต่เมื่อสิ่งที่ผิดไปก็มักจะมีคนที่อยู่ตรงกลางที่กำหนดความยืดหยุ่นขององค์กร มันไม่ค่อยตารางกราม, ซีอีโอที่มีวิสัยทัศน์หรือกิจกรรมถนนที่ทำให้สิ่งที่ทำงาน together- กลางที่ได้รับสิ่งที่ทำ คนเหล่านี้ไม่ได้อยู่ที่ด้านบนพวกเขามักจะ 2 หรือ 3 ระดับลง แต่พวกเขาสร้างความแตกต่างอย่างมาก. "

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ความวุ่นวายดูเหมือนจะทุกที่วันนี้อุตสาหกรรมฯ ถล่ม พายุกระชากปิดหลักเมืองศูนย์ตลาดการเงิน imploding และอื่น ๆ การป้องกันภัยพิบัติเหล่านี้จะเป็นคนเลือกแรกแน่นอน แต่ในโลกที่ซับซ้อนมากขึ้น , มันยากมาก " มันเป็นการชื่นชมว่าเราอยู่ในเวลาของการเพิ่มขึ้น ภายใน ผวนกล่าวว่า " แอนดรูว์ zolli , ผู้อำนวยการและภัณฑารักษ์ของ poptech และผู้เขียนร่วม ( กับ แอน มารี ลี่ ) ของความยืดหยุ่น : ทำไมมันเด้งกลับ

วันนี้ ว่า zolli มันกลายเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับ บริษัท ( และบุคคล ) " จะกลายเป็นคล่องตัวมากขึ้นและไม่เพียง แต่ในหน้าของความเสี่ยงที่เรารู้ แต่ ในหน้าของที่เราไม่เจอมา" เมื่อเร็วๆนี้เขาได้แบ่งปันความคิดของเขากับผมเกี่ยวกับวิธีที่ บริษัท สามารถปรับปรุงความสามารถในการทนต่อการ

ทำงานได้มากกว่าหนึ่งครั้งในรอบ ถ้าทรัพยากรมีจำกัด มันอาจดูเหมือนขวาย้ายไป " ทั้งหมดใน " ผลิตภัณฑ์ใหม่หรือกลยุทธ์ แต่คาเรน Firestone เมื่อเร็ว ๆ นี้กล่าวถึงในธุรกิจฮาร์วาร์ดทบทวน บริษัทไม่มีแผน B ใส่ตัวเองที่มีความเสี่ยงร้ายแรงของความล้มเหลวแทน กล่าวว่า zolli " ทำงานได้มากกว่าหนึ่งรอบเวลาเวลา–การสร้างคุณค่าทั้งระยะสั้นและระยะยาวมาก . "

กอดความหลากหลายทางความคิด บริษัท ที่ดีที่สุดว่า zolli " มีผู้คนมากมาย–ความหลากหลายทางปัญญาที่มีค่าเดียวกัน แต่กับรูปแบบการคิดที่แตกต่างกัน เป้าหมายคือ ให้พนักงานเพื่อมุ่งสู่เป้าหมายเดียวกันแต่นำข้อมูลเชิงลึกที่ไม่ซ้ำกันและวิธีมองปัญหา

อย่าลืมกลางการจัดการ ในวัฒนธรรมของเรา ผู้บริหารระดับกลางได้รับแร็พที่ไม่ดี ( จริงๆ มันคือหลักฐานทั้งหมดของต้นฉบับการ์ตูน ) แต่ zolli บอกว่าต้องคิดสองครั้งซ้อนใน " เราได้ gutted การจัดการกลางสถาบันมากที่สุด " เขากล่าว " แต่เมื่ออะไรผิดพลาดมันมักจะเป็นคนกลางที่กำหนดความยืดหยุ่นขององค์กร มันไม่ค่อยจาเว็ด ช่างจินตนาการ ซีอีโอ หรือตาราง , ถนน กิจกรรมที่ทำให้มันทำงานด้วยกัน และตรงกลางจะทำมันเสร็จ คนเหล่านี้ไม่ได้อยู่ที่ด้านบน , พวกเขามักจะ 2 หรือ 3 ระดับลง แต่มันทำให้แตกต่างมาก .