- ข้อความ
- ประวัติศาสตร์
John F. Akers is chairman of IBM. H
John F. Akers is chairman of IBM. His company had a bad year in 1991, suffering a loss of $2.8 billion. But Akers “suffered” along with the stockholders. Because his compensation is partly linked to company performance his annual salary and bonus fell to less than $1.6 million from $2.6 million.
Pay for performance is not reserved just for senior managers. Operative employees also can participate in such programs. Store employees at sixty Great Atlantic & Pacific Tea Co. (A&P) supermarkets in the Philadelphia area have taken a twenty-five percent pay cut in exchange for a cash bonus based on their store’s sales. The program is given credit for having significantly increased labor productivity in these stores, while at the same time boosting employee overall wages.
What is Performance-Based Compensation?
Piece-rate pay plans, wage incentive plans, profit-sharing, and lump-sum bonuses are all forms of performance-based compensation. What differentiates these forms of time on the job, their pay is adjusted to reflect some performance measure. That might be individual productivity, work group or departmental productivity, unit profitability, or the overall organization’s profit performance. Two of the more widely used of the performance-based compensation plans are piece-rate wages for production workers and annual performance bonuses based on corporate profits for senior executives.
In piece-rate pay plans, workers are paid a fixed sum for each unit of production completed. When an employee gets no base salary and is paid only for what he or she produces, this is a pure piece-rate plan. People who work ball parks selling peanuts and soda pop frequently are paid this way. They might get to keep twenty-five cents for every bag of peanuts they sell. If they sell two hundred bags during a game, they make $50. If they sell only forty bags, their take is a mere $10. The harder they work and the more peanuts they sell, the more they earn. Many organizations use a modified piece-rate plan, where employees earn a base hourly wage plus a piece-rate differential. So a legal typist might be paid &6 an hour plus twenty cents per page. Such modified plans provide a floor under an employee’s earnings, while still offering a productivity incentive.
For years, senior corporate executives received regular increases in their pay, regardless of their company’s success or failure. More top executives than ever are now finding their compensation linked directly to corporate performance. When things go well for a firm, it is assumed that management had a large part I that outcome, so they should share in the good times. For example, Charles Lazarus, chairman of Toys “R” Us Inc., earns a base salary of $315,000 a year. Because his contract provides him an annual performance bonus of one percent of all pretax profits over $18 million, and because the company’s 1990 income was a healthy $326 million, Lazarus pocked over $3 million in performance pay that year. Of course, in a bad year, executives many get no bonus at all.
Linking Performance-Based Compensation and Expectancy Theory
Performance-based compensation is probably most compatible with expectancy theory predictions. Specifically, individuals should perceive a strong relationship between their performance and the rewards they receive if motivation is to be maximized. If rewards are allocated completely on nonperformance factors such as seniority or job title then employees are likely to reduce their effort.
The evidence supports the importance of this linkage, especially for operative employees working under piece-rate systems. For example, one study of four hundred manufacturing firms found that those companies with wage incentive plans achieved forty-three to sixty-four percent greater productivity than those without such plans.
Performance-Based Compensation in Practice
“Pay-for-performance” is a concept that is rapidly the annual cost-of-living raise. One reason, as cited above, is its motivational power but don’t ignore the cost implications. Bonuses and other incentive rewards avoid the fixed expense of permanent salary boots.
Corporate America seems to have gotten this message. In 1991, thirty-five percent of the Fortune 500 companies had some form of pay-for-performance program up from only seven percent ten years earlier. Table 8-1, based on a national survey of 435 U.S. Companies, demonstrates which programs are most popular.
Among firms that haven’t introduced performance-based compensation programs, common concerns tend to surface. Managers fret over what should constitute performance and how it should be measured. They have to overcome the historical attachment to cost-of-living adjustments and the belief that they have an obligation to keep all employees’ pay in step with inflation. Other barriers include salary scales keyed to what the competition is paying, traditional compensation systems that rely heavily on specific pay grades and relatively narrow pay ranges, and performance appraisal practices that produce inflated evaluation and expectations of full rewards.
Pay for performance is not reserved just for senior managers. Operative employees also can participate in such programs. Store employees at sixty Great Atlantic & Pacific Tea Co. (A&P) supermarkets in the Philadelphia area have taken a twenty-five percent pay cut in exchange for a cash bonus based on their store’s sales. The program is given credit for having significantly increased labor productivity in these stores, while at the same time boosting employee overall wages.
What is Performance-Based Compensation?
Piece-rate pay plans, wage incentive plans, profit-sharing, and lump-sum bonuses are all forms of performance-based compensation. What differentiates these forms of time on the job, their pay is adjusted to reflect some performance measure. That might be individual productivity, work group or departmental productivity, unit profitability, or the overall organization’s profit performance. Two of the more widely used of the performance-based compensation plans are piece-rate wages for production workers and annual performance bonuses based on corporate profits for senior executives.
In piece-rate pay plans, workers are paid a fixed sum for each unit of production completed. When an employee gets no base salary and is paid only for what he or she produces, this is a pure piece-rate plan. People who work ball parks selling peanuts and soda pop frequently are paid this way. They might get to keep twenty-five cents for every bag of peanuts they sell. If they sell two hundred bags during a game, they make $50. If they sell only forty bags, their take is a mere $10. The harder they work and the more peanuts they sell, the more they earn. Many organizations use a modified piece-rate plan, where employees earn a base hourly wage plus a piece-rate differential. So a legal typist might be paid &6 an hour plus twenty cents per page. Such modified plans provide a floor under an employee’s earnings, while still offering a productivity incentive.
For years, senior corporate executives received regular increases in their pay, regardless of their company’s success or failure. More top executives than ever are now finding their compensation linked directly to corporate performance. When things go well for a firm, it is assumed that management had a large part I that outcome, so they should share in the good times. For example, Charles Lazarus, chairman of Toys “R” Us Inc., earns a base salary of $315,000 a year. Because his contract provides him an annual performance bonus of one percent of all pretax profits over $18 million, and because the company’s 1990 income was a healthy $326 million, Lazarus pocked over $3 million in performance pay that year. Of course, in a bad year, executives many get no bonus at all.
Linking Performance-Based Compensation and Expectancy Theory
Performance-based compensation is probably most compatible with expectancy theory predictions. Specifically, individuals should perceive a strong relationship between their performance and the rewards they receive if motivation is to be maximized. If rewards are allocated completely on nonperformance factors such as seniority or job title then employees are likely to reduce their effort.
The evidence supports the importance of this linkage, especially for operative employees working under piece-rate systems. For example, one study of four hundred manufacturing firms found that those companies with wage incentive plans achieved forty-three to sixty-four percent greater productivity than those without such plans.
Performance-Based Compensation in Practice
“Pay-for-performance” is a concept that is rapidly the annual cost-of-living raise. One reason, as cited above, is its motivational power but don’t ignore the cost implications. Bonuses and other incentive rewards avoid the fixed expense of permanent salary boots.
Corporate America seems to have gotten this message. In 1991, thirty-five percent of the Fortune 500 companies had some form of pay-for-performance program up from only seven percent ten years earlier. Table 8-1, based on a national survey of 435 U.S. Companies, demonstrates which programs are most popular.
Among firms that haven’t introduced performance-based compensation programs, common concerns tend to surface. Managers fret over what should constitute performance and how it should be measured. They have to overcome the historical attachment to cost-of-living adjustments and the belief that they have an obligation to keep all employees’ pay in step with inflation. Other barriers include salary scales keyed to what the competition is paying, traditional compensation systems that rely heavily on specific pay grades and relatively narrow pay ranges, and performance appraisal practices that produce inflated evaluation and expectations of full rewards.
0/5000
จอห์น F. Akers เป็นประธานของ IBM บริษัทของเขามีปีเลวใน 1991 ทุกข์ทรมานสูญเสียของ $2.8 พันล้าน แต่ Akers "ประสบ" กับ stockholders เนื่องจากค่าตอบแทนของเขาบางส่วนเชื่อมโยงกับผลของเขาเงินเดือนประจำปี และโบนัสลดลงให้น้อยกว่า 1.6 ล้านดอลลาร์จาก 2.6 ล้านเหรียญ ค่าจ้างสำหรับประสิทธิภาพไม่ได้สงวนไว้สำหรับผู้จัดการอาวุโส วิธีปฏิบัติตนภายพนักงานยังสามารถเข้าร่วมโปรแกรมดังกล่าว พนักงานร้านที่หกดีแอตแลนติกและแปซิฟิกชา Co. (A & P) ซูเปอร์มาร์เก็ตในฟิลาเดลเฟียตั้งได้ค่าจ้างยี่สิบห้าเปอร์เซ็นต์การตัดในอัตราแลกเปลี่ยนสำหรับเงินโบนัสตามขายของร้านค้าของพวกเขา โปรแกรมจะได้รับเครดิตสำหรับมีเพิ่มผลิตภาพแรงงานในร้านค้าเหล่านี้ ในขณะที่เวลาเดียวกัน ส่งเสริมพนักงานโดยรวมค่าจ้าง ค่าตอบแทนตามประสิทธิภาพการทำงานคืออะไรแผนชิ้นอัตราค่าจ้าง ค่าจ้างแผนงานสิทธิประโยชน์ โบนัสกำไรร่วมกัน และ รวมทั้งหมดมีค่าตอบแทนตามประสิทธิภาพการทำงานในทุกรูปแบบ สิ่งแตกต่างเหล่านี้รูปแบบของเวลางาน ค่าจ้างของพวกเขามีการปรับปรุงเพื่อสะท้อนถึงการวัดประสิทธิภาพการทำงานบางอย่าง ที่อาจเป็นผลผลิตแต่ละ กลุ่มงาน หรือแผนกผลิต ผลกำไรต่อหน่วย หรือประสิทธิภาพขององค์กรโดยรวมกำไร ที่ใช้กันอย่างแพร่หลายมากขึ้นของแผนค่าตอบแทนตามประสิทธิภาพการทำงานสองชิ้นอัตราค่าจ้างแรงงานการผลิตและประสิทธิภาพการทำงานโบนัสประจำปีตามผลกำไรของบริษัทสำหรับผู้บริหารระดับสูงได้ ในแผนการจ่ายอัตราต่อชิ้น แรงงานที่จ่ายผลถาวรสำหรับแต่ละหน่วยผลิตเสร็จสมบูรณ์ เมื่อพนักงานได้รับเงินเดือนไม่จ่ายแต่สิ่งเขาสร้าง นี้เป็นแผนบริสุทธิ์อัตราต่อชิ้น คนที่ทำงานสวนลูกขายถั่วลิสงและโซดาป๊อปบ่อย มีการชำระเงินวิธีนี้ พวกเขาอาจได้รับให้ยี่สิบห้าเซนต์สำหรับทุกถุงถั่วที่ขาย ถ้าขาย 200 ถุงในระหว่างเกม พวกเขาได้ $50 ถ้าขายถุงสี่สิบเท่านั้น ใช้ของพวกเขาอยู่เป็นเพียง $10 ทำงานที่หนัก และถั่วลิสงเพิ่มเติมขาย มากกว่าการได้รับ หลายองค์กรใช้แผนปรับอัตราต่อชิ้น ที่พนักงานได้รับค่าจ้างรายชั่วโมงฐานบวกแตกต่างกันอัตราต่อชิ้น ดังนั้นผู้ดูแลระบบทางกฎหมายอาจจะชำระ และ 6 อันชั่วโมงบวก 20 เซ็นต์ ต่อหน้า แผนการปรับเปลี่ยนดังกล่าวให้พื้นใต้รายได้ของพนักงาน ในขณะที่ยังคง นำเสนอจูงใจกับผลผลิต ผู้บริหารระดับสูงขององค์กรรับเพิ่มปกติค่าจ้างของพวกเขา ความสำเร็จหรือล้มเหลวของบริษัทของปี เพิ่มเติมผู้บริหารระดับสูงมากกว่าตอนนี้หาค่าตอบแทนการเชื่อมโยงโดยตรงกับประสิทธิภาพขององค์กร เมื่อสิ่งที่ดีสำหรับบริษัท มันจะสันนิษฐานว่า บริหารมีขนาดใหญ่ส่วนฉันนั้นผล ดังนั้นพวกเขาควรใช้เวลาดี ตัวอย่าง ชาร์ลส์ลาซา ประธานของเล่น "R" เรา Inc. เล่มเงินเดือนพื้นฐานของ $315,000 ต่อปี เนื่องจากสัญญาของเขาช่วยให้เขามีโบนัสประสิทธิภาพการทำงานประจำปีของ หนึ่งเปอร์เซ็นต์ของทั้งหมด pretax กำไรกว่า $18 ล้าน และเนื่องจากรายได้ของบริษัท 1990 สุขภาพ $326 ล้าน ลาซา pocked กว่า 3 ล้านค่าจ้างประสิทธิภาพปี แน่นอน ในปีดี ผู้บริหารจำนวนมากรับโบนัสไม่เลยเชื่อมโยงค่าตอบแทนตามประสิทธิภาพและทฤษฎีเสถียรภาพตามประสิทธิภาพการทำงานค่าตอบแทนคงที่สุดเข้ากันได้กับการคาดคะเนทฤษฎีเสถียรภาพได้ โดยเฉพาะ บุคคลควรสังเกตความสัมพันธ์ที่ดีระหว่างประสิทธิภาพของพวกเขาและรางวัลที่พวกเขาได้รับแรงจูงใจที่จะขยายใหญ่สุด ถ้ารางวัลปันส่วนทั้งหมดใน nonperformance ปัจจัยเช่นอายุงานหรืองานชื่อ พนักงานมีแนวโน้มที่จะลดความพยายามของพวกเขา หลักฐานที่สนับสนุนความสำคัญของการเชื่อมโยงนี้ โดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับพนักงานที่ทำงานภายใต้ระบบอัตราส่วนวิธีปฏิบัติตนภาย ตัวอย่าง บริษัทผลิตสี่ร้อยหนึ่งศึกษาพบว่า บริษัท มีแผนงานสิทธิประโยชน์ค่าจ้างทำได้สามสี่สิบถึงหกสี่เปอร์เซ็นต์ประสิทธิภาพมากขึ้นกว่าที่ไม่มีแผนดังกล่าวตามประสิทธิภาพการทำงานค่าตอบแทนในทางปฏิบัติ"ค่าจ้างสำหรับประสิทธิภาพ" เป็นแนวคิดที่จะเพิ่มต้นทุนชีวิตประจำปีอย่างรวดเร็ว เหตุผลหนึ่ง อ้างถึงข้างต้น เป็นกำลังหัด แต่ไม่ละเว้นผลกระทบต้นทุน โบนัสและรางวัลจูงใจอื่น ๆ หลีกเลี่ยงค่าใช้จ่ายรองเท้าเดือนถาวรถาวร บริษัทอเมริกาน่าจะ ได้รับข้อความนี้ ในพ.ศ. 2534 สามสิบห้าเปอร์เซ็นต์ในบริษัท Fortune 500 มีรูปแบบของค่าจ้างสำหรับประสิทธิภาพโปรแกรมค่าเพียงร้อยละเจ็ดสิบปีก่อนหน้านี้ ตาราง 8-1 ตามชาติจากการสำรวจ บริษัทในสหรัฐอเมริกา 435 แสดงให้เห็นถึงโปรแกรมนิยมมากที่สุด ระหว่างบริษัทที่ไม่ได้แนะนำโปรแกรมตามประสิทธิภาพการทำงานค่าตอบแทน ความกังวลทั่วไปมักจะ ผิว ผู้บริหารต้องกังวลอะไรควรเป็นประสิทธิภาพและวิธีควรจะวัด พวกเขาต้องเอาชนะแนบประวัติศาสตร์เพื่อปรับปรุงต้นทุน–ของ–ชีวิตและความเชื่อที่ว่า พวกเขามีหน้าที่ในการให้ค่าจ้างพนักงานทั้งหมดในขั้นอัตราเงินเฟ้อ อุปสรรคอื่น ๆ รวม keyed เพื่ออะไรการแข่งขันจ่ายเงินระดับเงินเดือน ระบบค่าตอบแทนแบบดั้งเดิมที่ใช้หนักเกรดค่าจ้างเฉพาะ และค่อนข้างแคบ จ่ายช่วง และประสิทธิภาพการทำงานปฏิบัติการประเมินที่ประเมินสูงเกินจริงและความคาดหวังของผลตอบแทนเต็ม
การแปล กรุณารอสักครู่..
John F. Akers is chairman of IBM. His company had a bad year in 1991, suffering a loss of $2.8 billion. But Akers “suffered” along with the stockholders. Because his compensation is partly linked to company performance his annual salary and bonus fell to less than $1.6 million from $2.6 million.
Pay for performance is not reserved just for senior managers. Operative employees also can participate in such programs. Store employees at sixty Great Atlantic & Pacific Tea Co. (A&P) supermarkets in the Philadelphia area have taken a twenty-five percent pay cut in exchange for a cash bonus based on their store’s sales. The program is given credit for having significantly increased labor productivity in these stores, while at the same time boosting employee overall wages.
What is Performance-Based Compensation?
Piece-rate pay plans, wage incentive plans, profit-sharing, and lump-sum bonuses are all forms of performance-based compensation. What differentiates these forms of time on the job, their pay is adjusted to reflect some performance measure. That might be individual productivity, work group or departmental productivity, unit profitability, or the overall organization’s profit performance. Two of the more widely used of the performance-based compensation plans are piece-rate wages for production workers and annual performance bonuses based on corporate profits for senior executives.
In piece-rate pay plans, workers are paid a fixed sum for each unit of production completed. When an employee gets no base salary and is paid only for what he or she produces, this is a pure piece-rate plan. People who work ball parks selling peanuts and soda pop frequently are paid this way. They might get to keep twenty-five cents for every bag of peanuts they sell. If they sell two hundred bags during a game, they make $50. If they sell only forty bags, their take is a mere $10. The harder they work and the more peanuts they sell, the more they earn. Many organizations use a modified piece-rate plan, where employees earn a base hourly wage plus a piece-rate differential. So a legal typist might be paid &6 an hour plus twenty cents per page. Such modified plans provide a floor under an employee’s earnings, while still offering a productivity incentive.
For years, senior corporate executives received regular increases in their pay, regardless of their company’s success or failure. More top executives than ever are now finding their compensation linked directly to corporate performance. When things go well for a firm, it is assumed that management had a large part I that outcome, so they should share in the good times. For example, Charles Lazarus, chairman of Toys “R” Us Inc., earns a base salary of $315,000 a year. Because his contract provides him an annual performance bonus of one percent of all pretax profits over $18 million, and because the company’s 1990 income was a healthy $326 million, Lazarus pocked over $3 million in performance pay that year. Of course, in a bad year, executives many get no bonus at all.
Linking Performance-Based Compensation and Expectancy Theory
Performance-based compensation is probably most compatible with expectancy theory predictions. Specifically, individuals should perceive a strong relationship between their performance and the rewards they receive if motivation is to be maximized. If rewards are allocated completely on nonperformance factors such as seniority or job title then employees are likely to reduce their effort.
The evidence supports the importance of this linkage, especially for operative employees working under piece-rate systems. For example, one study of four hundred manufacturing firms found that those companies with wage incentive plans achieved forty-three to sixty-four percent greater productivity than those without such plans.
Performance-Based Compensation in Practice
“Pay-for-performance” is a concept that is rapidly the annual cost-of-living raise. One reason, as cited above, is its motivational power but don’t ignore the cost implications. Bonuses and other incentive rewards avoid the fixed expense of permanent salary boots.
Corporate America seems to have gotten this message. In 1991, thirty-five percent of the Fortune 500 companies had some form of pay-for-performance program up from only seven percent ten years earlier. Table 8-1, based on a national survey of 435 U.S. Companies, demonstrates which programs are most popular.
Among firms that haven’t introduced performance-based compensation programs, common concerns tend to surface. Managers fret over what should constitute performance and how it should be measured. They have to overcome the historical attachment to cost-of-living adjustments and the belief that they have an obligation to keep all employees’ pay in step with inflation. Other barriers include salary scales keyed to what the competition is paying, traditional compensation systems that rely heavily on specific pay grades and relatively narrow pay ranges, and performance appraisal practices that produce inflated evaluation and expectations of full rewards.
Pay for performance is not reserved just for senior managers. Operative employees also can participate in such programs. Store employees at sixty Great Atlantic & Pacific Tea Co. (A&P) supermarkets in the Philadelphia area have taken a twenty-five percent pay cut in exchange for a cash bonus based on their store’s sales. The program is given credit for having significantly increased labor productivity in these stores, while at the same time boosting employee overall wages.
What is Performance-Based Compensation?
Piece-rate pay plans, wage incentive plans, profit-sharing, and lump-sum bonuses are all forms of performance-based compensation. What differentiates these forms of time on the job, their pay is adjusted to reflect some performance measure. That might be individual productivity, work group or departmental productivity, unit profitability, or the overall organization’s profit performance. Two of the more widely used of the performance-based compensation plans are piece-rate wages for production workers and annual performance bonuses based on corporate profits for senior executives.
In piece-rate pay plans, workers are paid a fixed sum for each unit of production completed. When an employee gets no base salary and is paid only for what he or she produces, this is a pure piece-rate plan. People who work ball parks selling peanuts and soda pop frequently are paid this way. They might get to keep twenty-five cents for every bag of peanuts they sell. If they sell two hundred bags during a game, they make $50. If they sell only forty bags, their take is a mere $10. The harder they work and the more peanuts they sell, the more they earn. Many organizations use a modified piece-rate plan, where employees earn a base hourly wage plus a piece-rate differential. So a legal typist might be paid &6 an hour plus twenty cents per page. Such modified plans provide a floor under an employee’s earnings, while still offering a productivity incentive.
For years, senior corporate executives received regular increases in their pay, regardless of their company’s success or failure. More top executives than ever are now finding their compensation linked directly to corporate performance. When things go well for a firm, it is assumed that management had a large part I that outcome, so they should share in the good times. For example, Charles Lazarus, chairman of Toys “R” Us Inc., earns a base salary of $315,000 a year. Because his contract provides him an annual performance bonus of one percent of all pretax profits over $18 million, and because the company’s 1990 income was a healthy $326 million, Lazarus pocked over $3 million in performance pay that year. Of course, in a bad year, executives many get no bonus at all.
Linking Performance-Based Compensation and Expectancy Theory
Performance-based compensation is probably most compatible with expectancy theory predictions. Specifically, individuals should perceive a strong relationship between their performance and the rewards they receive if motivation is to be maximized. If rewards are allocated completely on nonperformance factors such as seniority or job title then employees are likely to reduce their effort.
The evidence supports the importance of this linkage, especially for operative employees working under piece-rate systems. For example, one study of four hundred manufacturing firms found that those companies with wage incentive plans achieved forty-three to sixty-four percent greater productivity than those without such plans.
Performance-Based Compensation in Practice
“Pay-for-performance” is a concept that is rapidly the annual cost-of-living raise. One reason, as cited above, is its motivational power but don’t ignore the cost implications. Bonuses and other incentive rewards avoid the fixed expense of permanent salary boots.
Corporate America seems to have gotten this message. In 1991, thirty-five percent of the Fortune 500 companies had some form of pay-for-performance program up from only seven percent ten years earlier. Table 8-1, based on a national survey of 435 U.S. Companies, demonstrates which programs are most popular.
Among firms that haven’t introduced performance-based compensation programs, common concerns tend to surface. Managers fret over what should constitute performance and how it should be measured. They have to overcome the historical attachment to cost-of-living adjustments and the belief that they have an obligation to keep all employees’ pay in step with inflation. Other barriers include salary scales keyed to what the competition is paying, traditional compensation systems that rely heavily on specific pay grades and relatively narrow pay ranges, and performance appraisal practices that produce inflated evaluation and expectations of full rewards.
การแปล กรุณารอสักครู่..
จอห์น เอฟ นั่งเทียนเป็นประธานของไอบีเอ็ม . บริษัทของเขามีปีที่แย่ในปี 1991 ความทุกข์ทรมานการสูญเสียของ $ 2.8 พันล้าน แต่นั่งเทียน " ความเดือดร้อน " พร้อมกับผู้ถือหุ้น เพราะการชดเชยของเขาเป็นส่วนหนึ่งที่เชื่อมโยงกับผลประกอบการของบริษัท เงินเดือนและโบนัสลดลงน้อยกว่า $ 1.6 ล้าน $ 2.6 ล้าน
จ่ายสำหรับการทำงานไม่ได้สงวนไว้สำหรับผู้จัดการอาวุโสพนักงานปฏิบัติการ นอกจากนี้ยังสามารถเข้าร่วมในโปรแกรมดังกล่าว พนักงานร้าน 60 มหาสมุทรแอตแลนติกแปซิฟิก&ชา Co . ( & P ) ซูเปอร์มาร์เก็ตในพื้นที่ Philadelphia มียี่สิบห้าเปอร์เซ็นต์จ่ายตัดในการแลกเปลี่ยนสำหรับเงินโบนัส ตามร้านที่ขาย โปรแกรมจะได้รับเครดิตสำหรับการเพิ่มขึ้นของผลิตภาพแรงงานในร้านค้าเหล่านี้ในขณะที่ในเวลาเดียวกันการส่งเสริมพนักงานโดยรวมค่าจ้าง ค่าตอบแทนตามสมรรถนะ
คืออะไร ?
ชิ้นเท่ากัน จ่ายแผน การจ่ายค่าแรงจูงใจแผนการแบ่งผลกำไร และโบนัสรวมก้อนมีทุกรูปแบบของผลงาน การชดเชย สิ่งที่แตกต่างเหล่านี้รูปแบบของเวลาในงานจ่ายของพวกเขาคือปรับให้สะท้อนบางประสิทธิภาพการวัด ที่อาจจะมีการผลิตแต่ละกลุ่มงานหรือผลผลิต ผลตอบแทนของหน่วยหรือองค์กรโดยรวมกำไรประสิทธิภาพ สองของอย่างกว้างขวางมากขึ้นใช้ในผลงาน แผนการจ่ายผลตอบแทนเป็นค่าจ้างแรงงานการผลิตชิ้นส่วนอัตราประจำปีโบนัสขึ้นอยู่กับประสิทธิภาพและผลกำไรของ บริษัท สำหรับผู้บริหารระดับสูง .
ในส่วนอัตราการจ่ายเงินแผนคนงานจะจ่ายผลรวมคงที่สำหรับแต่ละหน่วยการผลิตเสร็จสมบูรณ์ เมื่อพนักงานได้รับไม่มีฐานเงินเดือน และจ่ายเฉพาะสำหรับสิ่งที่เขาหรือเธอ สร้าง แผนนี้อัตราชิ้นบริสุทธิ์ คนที่ทำงานบอลสวนสาธารณะขายถั่วลิสงและ pop โซดาบ่อยจะจ่ายแบบนี้ พวกเขาอาจจะเก็บ 25 เซนต์สำหรับทุกถุงถั่วที่พวกเขาขาย ถ้าพวกเขาขายสองร้อยถุงระหว่างเกมพวกเขาให้ $ 50 ถ้าพวกเขาขายเพียงถุงสี่สิบของพวกเขาเป็นเพียง $ 10 ยิ่งทำงานมากขึ้นและถั่วลิสงที่พวกเขาขายมากขึ้นพวกเขาได้รับ หลายองค์กรใช้ดัดแปลงชิ้นเท่ากัน แผน ที่พนักงานได้รับค่าจ้างรายชั่วโมงอัตราฐานบวกค่าชิ้นส่วน ดังนั้น พิมพ์ดีดทางกฎหมายอาจจะจ่าย& 6 ชั่วโมง บวก 20 เซนต์ต่อหนึ่งหน้าเช่นการแก้ไขแผน ให้พื้นใต้รายได้พนักงาน ในขณะที่ยังเสนอผลผลิตจูงใจ .
ปี ผู้บริหารองค์กรระดับสูงที่ได้รับเพิ่มขึ้นปกติของพวกเขาจ่าย ไม่ว่า บริษัท ของพวกเขาความสำเร็จ หรือความล้มเหลว มากกว่าผู้บริหารระดับสูงกว่าที่เคยในขณะนี้พบค่าตอบแทนของพวกเขาเชื่อมโยงโดยตรงเพื่อประสิทธิภาพขององค์กร เมื่อไปสิ่งที่ดีสำหรับบริษัทเป็นสันนิษฐานว่าจัดการมีขนาดใหญ่ส่วนผลดังนั้นพวกเขาควรจะใช้ในเวลาที่ดี ตัวอย่างเช่น ชาร์ล ลาซารัส ประธานของของเล่น " R " เราอิงค์ได้ฐานเงินเดือนของ $ 165 ปี เพราะสัญญาของเขาให้เขามีโบนัสประจำปีของร้อยละหนึ่งของกำไรกำไรกว่า 18 ล้านเหรียญ และเนื่องจากบริษัท 1990 รายได้เพื่อสุขภาพ $ 326 ล้านบาทลาซารัส pocked มากกว่า $ 3 ล้านบาทในงานจ่ายในปีนั้น แน่นอน ในปีไม่ดี ผู้บริหารหลายคนไม่ได้รับโบนัสเลย
การเชื่อมโยงระบบค่าตอบแทน และด้านค่าตอบแทนการปฏิบัติตามทฤษฎี
น่าจะเป็นส่วนใหญ่เข้ากันได้กับทฤษฎีความคาดหวังคาดคะเน โดยเฉพาะบุคคลควรรับรู้ความสัมพันธ์ที่แข็งแกร่งระหว่างการให้รางวัลที่พวกเขาได้รับถ้าแรงจูงใจจะขยายใหญ่สุด ถ้ารางวัลที่จัดสรรสมบูรณ์ปัจจัยความเหลวใหลเช่นอาวุโสหรือชื่องานแล้วพนักงานมีแนวโน้มที่จะลดความพยายามของพวกเขา .
หลักฐานสนับสนุนความสำคัญของความเชื่อมโยงนี้โดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับพนักงานปฏิบัติการทำงานชิ้นระบบอัตรา ตัวอย่างเช่น การศึกษาหนึ่งสี่ร้อยบริษัทพบว่าบริษัทเหล่านั้นมีแรงจูงใจที่จะได้รับค่าจ้างแผนสี่หกเปอร์เซ็นต์มากกว่า ผลผลิตสูงกว่า โดยแผนดังกล่าว ระบบค่าตอบแทนในการปฏิบัติ
" จ่ายสำหรับการทำงาน " เป็นแนวคิดที่เป็นอย่างรวดเร็วค่าใช้จ่ายประจำปีของชีวิตเพิ่ม หนึ่งในเหตุผลที่อ้างถึงข้างต้น คือ การสร้างแรงบันดาลใจพลังแต่ไม่ละเว้นค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้อง โบนัสและผลตอบแทนจูงใจอื่น ๆหลีกเลี่ยงค่าใช้จ่ายคงที่ของการเริ่มระบบเงินเดือนประจำ บริษัท อเมริกาดูเหมือน
ได้รับข้อความนี้ ในปี 1991 ,ร้อยละ 35 ของ Fortune 500 บริษัท มีบางรูปแบบของการจ่ายสำหรับการทำงานโปรแกรมเพิ่มขึ้นจากเพียงร้อยละเจ็ดสิบปีก่อนหน้านี้ ตารางที่ 8-1 , ตามการสำรวจของชั้น บริษัท สหรัฐแสดงให้เห็นถึงโปรแกรมที่นิยมมากที่สุด ในหมู่ บริษัท ที่ยังไม่ได้แนะนำตัว
ผลงานโปรแกรมชดเชยความกังวลทั่วไปมักจะพื้นผิวผู้จัดการวิตกกังวลอะไรควรเป็นสมรรถนะและวิธีการที่มันควรจะวัด พวกเขาจะต้องเอาชนะความผูกพันทางประวัติศาสตร์กับค่าครองชีพ การปรับปรุงและความเชื่อว่าพวกเขามีภาระผูกพันที่จะให้พนักงานทุกคน ' จ่ายในขั้นตอนกับเงินเฟ้อ อุปสรรคอื่น ๆ ได้แก่ ระดับเงินเดือน คีย์ที่การแข่งขันจะจ่ายให้ทดแทนระบบแบบดั้งเดิมที่อาศัยเกรดจ่ายเฉพาะและค่อนข้างแคบ จ่ายช่วง และการประเมินผลการปฏิบัติงานการประเมินผลการปฏิบัติที่ผลิตที่สูงขึ้น และความคาดหวังของผลตอบแทนทั้งหมด
จ่ายสำหรับการทำงานไม่ได้สงวนไว้สำหรับผู้จัดการอาวุโสพนักงานปฏิบัติการ นอกจากนี้ยังสามารถเข้าร่วมในโปรแกรมดังกล่าว พนักงานร้าน 60 มหาสมุทรแอตแลนติกแปซิฟิก&ชา Co . ( & P ) ซูเปอร์มาร์เก็ตในพื้นที่ Philadelphia มียี่สิบห้าเปอร์เซ็นต์จ่ายตัดในการแลกเปลี่ยนสำหรับเงินโบนัส ตามร้านที่ขาย โปรแกรมจะได้รับเครดิตสำหรับการเพิ่มขึ้นของผลิตภาพแรงงานในร้านค้าเหล่านี้ในขณะที่ในเวลาเดียวกันการส่งเสริมพนักงานโดยรวมค่าจ้าง ค่าตอบแทนตามสมรรถนะ
คืออะไร ?
ชิ้นเท่ากัน จ่ายแผน การจ่ายค่าแรงจูงใจแผนการแบ่งผลกำไร และโบนัสรวมก้อนมีทุกรูปแบบของผลงาน การชดเชย สิ่งที่แตกต่างเหล่านี้รูปแบบของเวลาในงานจ่ายของพวกเขาคือปรับให้สะท้อนบางประสิทธิภาพการวัด ที่อาจจะมีการผลิตแต่ละกลุ่มงานหรือผลผลิต ผลตอบแทนของหน่วยหรือองค์กรโดยรวมกำไรประสิทธิภาพ สองของอย่างกว้างขวางมากขึ้นใช้ในผลงาน แผนการจ่ายผลตอบแทนเป็นค่าจ้างแรงงานการผลิตชิ้นส่วนอัตราประจำปีโบนัสขึ้นอยู่กับประสิทธิภาพและผลกำไรของ บริษัท สำหรับผู้บริหารระดับสูง .
ในส่วนอัตราการจ่ายเงินแผนคนงานจะจ่ายผลรวมคงที่สำหรับแต่ละหน่วยการผลิตเสร็จสมบูรณ์ เมื่อพนักงานได้รับไม่มีฐานเงินเดือน และจ่ายเฉพาะสำหรับสิ่งที่เขาหรือเธอ สร้าง แผนนี้อัตราชิ้นบริสุทธิ์ คนที่ทำงานบอลสวนสาธารณะขายถั่วลิสงและ pop โซดาบ่อยจะจ่ายแบบนี้ พวกเขาอาจจะเก็บ 25 เซนต์สำหรับทุกถุงถั่วที่พวกเขาขาย ถ้าพวกเขาขายสองร้อยถุงระหว่างเกมพวกเขาให้ $ 50 ถ้าพวกเขาขายเพียงถุงสี่สิบของพวกเขาเป็นเพียง $ 10 ยิ่งทำงานมากขึ้นและถั่วลิสงที่พวกเขาขายมากขึ้นพวกเขาได้รับ หลายองค์กรใช้ดัดแปลงชิ้นเท่ากัน แผน ที่พนักงานได้รับค่าจ้างรายชั่วโมงอัตราฐานบวกค่าชิ้นส่วน ดังนั้น พิมพ์ดีดทางกฎหมายอาจจะจ่าย& 6 ชั่วโมง บวก 20 เซนต์ต่อหนึ่งหน้าเช่นการแก้ไขแผน ให้พื้นใต้รายได้พนักงาน ในขณะที่ยังเสนอผลผลิตจูงใจ .
ปี ผู้บริหารองค์กรระดับสูงที่ได้รับเพิ่มขึ้นปกติของพวกเขาจ่าย ไม่ว่า บริษัท ของพวกเขาความสำเร็จ หรือความล้มเหลว มากกว่าผู้บริหารระดับสูงกว่าที่เคยในขณะนี้พบค่าตอบแทนของพวกเขาเชื่อมโยงโดยตรงเพื่อประสิทธิภาพขององค์กร เมื่อไปสิ่งที่ดีสำหรับบริษัทเป็นสันนิษฐานว่าจัดการมีขนาดใหญ่ส่วนผลดังนั้นพวกเขาควรจะใช้ในเวลาที่ดี ตัวอย่างเช่น ชาร์ล ลาซารัส ประธานของของเล่น " R " เราอิงค์ได้ฐานเงินเดือนของ $ 165 ปี เพราะสัญญาของเขาให้เขามีโบนัสประจำปีของร้อยละหนึ่งของกำไรกำไรกว่า 18 ล้านเหรียญ และเนื่องจากบริษัท 1990 รายได้เพื่อสุขภาพ $ 326 ล้านบาทลาซารัส pocked มากกว่า $ 3 ล้านบาทในงานจ่ายในปีนั้น แน่นอน ในปีไม่ดี ผู้บริหารหลายคนไม่ได้รับโบนัสเลย
การเชื่อมโยงระบบค่าตอบแทน และด้านค่าตอบแทนการปฏิบัติตามทฤษฎี
น่าจะเป็นส่วนใหญ่เข้ากันได้กับทฤษฎีความคาดหวังคาดคะเน โดยเฉพาะบุคคลควรรับรู้ความสัมพันธ์ที่แข็งแกร่งระหว่างการให้รางวัลที่พวกเขาได้รับถ้าแรงจูงใจจะขยายใหญ่สุด ถ้ารางวัลที่จัดสรรสมบูรณ์ปัจจัยความเหลวใหลเช่นอาวุโสหรือชื่องานแล้วพนักงานมีแนวโน้มที่จะลดความพยายามของพวกเขา .
หลักฐานสนับสนุนความสำคัญของความเชื่อมโยงนี้โดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับพนักงานปฏิบัติการทำงานชิ้นระบบอัตรา ตัวอย่างเช่น การศึกษาหนึ่งสี่ร้อยบริษัทพบว่าบริษัทเหล่านั้นมีแรงจูงใจที่จะได้รับค่าจ้างแผนสี่หกเปอร์เซ็นต์มากกว่า ผลผลิตสูงกว่า โดยแผนดังกล่าว ระบบค่าตอบแทนในการปฏิบัติ
" จ่ายสำหรับการทำงาน " เป็นแนวคิดที่เป็นอย่างรวดเร็วค่าใช้จ่ายประจำปีของชีวิตเพิ่ม หนึ่งในเหตุผลที่อ้างถึงข้างต้น คือ การสร้างแรงบันดาลใจพลังแต่ไม่ละเว้นค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้อง โบนัสและผลตอบแทนจูงใจอื่น ๆหลีกเลี่ยงค่าใช้จ่ายคงที่ของการเริ่มระบบเงินเดือนประจำ บริษัท อเมริกาดูเหมือน
ได้รับข้อความนี้ ในปี 1991 ,ร้อยละ 35 ของ Fortune 500 บริษัท มีบางรูปแบบของการจ่ายสำหรับการทำงานโปรแกรมเพิ่มขึ้นจากเพียงร้อยละเจ็ดสิบปีก่อนหน้านี้ ตารางที่ 8-1 , ตามการสำรวจของชั้น บริษัท สหรัฐแสดงให้เห็นถึงโปรแกรมที่นิยมมากที่สุด ในหมู่ บริษัท ที่ยังไม่ได้แนะนำตัว
ผลงานโปรแกรมชดเชยความกังวลทั่วไปมักจะพื้นผิวผู้จัดการวิตกกังวลอะไรควรเป็นสมรรถนะและวิธีการที่มันควรจะวัด พวกเขาจะต้องเอาชนะความผูกพันทางประวัติศาสตร์กับค่าครองชีพ การปรับปรุงและความเชื่อว่าพวกเขามีภาระผูกพันที่จะให้พนักงานทุกคน ' จ่ายในขั้นตอนกับเงินเฟ้อ อุปสรรคอื่น ๆ ได้แก่ ระดับเงินเดือน คีย์ที่การแข่งขันจะจ่ายให้ทดแทนระบบแบบดั้งเดิมที่อาศัยเกรดจ่ายเฉพาะและค่อนข้างแคบ จ่ายช่วง และการประเมินผลการปฏิบัติงานการประเมินผลการปฏิบัติที่ผลิตที่สูงขึ้น และความคาดหวังของผลตอบแทนทั้งหมด
การแปล กรุณารอสักครู่..
ภาษาอื่น ๆ
การสนับสนุนเครื่องมือแปลภาษา: กรีก, กันนาดา, กาลิเชียน, คลิงออน, คอร์สิกา, คาซัค, คาตาลัน, คินยารวันดา, คีร์กิซ, คุชราต, จอร์เจีย, จีน, จีนดั้งเดิม, ชวา, ชิเชวา, ซามัว, ซีบัวโน, ซุนดา, ซูลู, ญี่ปุ่น, ดัตช์, ตรวจหาภาษา, ตุรกี, ทมิฬ, ทาจิก, ทาทาร์, นอร์เวย์, บอสเนีย, บัลแกเรีย, บาสก์, ปัญจาป, ฝรั่งเศส, พาชตู, ฟริเชียน, ฟินแลนด์, ฟิลิปปินส์, ภาษาอินโดนีเซี, มองโกเลีย, มัลทีส, มาซีโดเนีย, มาราฐี, มาลากาซี, มาลายาลัม, มาเลย์, ม้ง, ยิดดิช, ยูเครน, รัสเซีย, ละติน, ลักเซมเบิร์ก, ลัตเวีย, ลาว, ลิทัวเนีย, สวาฮิลี, สวีเดน, สิงหล, สินธี, สเปน, สโลวัก, สโลวีเนีย, อังกฤษ, อัมฮาริก, อาร์เซอร์ไบจัน, อาร์เมเนีย, อาหรับ, อิกโบ, อิตาลี, อุยกูร์, อุสเบกิสถาน, อูรดู, ฮังการี, ฮัวซา, ฮาวาย, ฮินดี, ฮีบรู, เกลิกสกอต, เกาหลี, เขมร, เคิร์ด, เช็ก, เซอร์เบียน, เซโซโท, เดนมาร์ก, เตลูกู, เติร์กเมน, เนปาล, เบงกอล, เบลารุส, เปอร์เซีย, เมารี, เมียนมา (พม่า), เยอรมัน, เวลส์, เวียดนาม, เอสเปอแรนโต, เอสโทเนีย, เฮติครีโอล, แอฟริกา, แอลเบเนีย, โคซา, โครเอเชีย, โชนา, โซมาลี, โปรตุเกส, โปแลนด์, โยรูบา, โรมาเนีย, โอเดีย (โอริยา), ไทย, ไอซ์แลนด์, ไอร์แลนด์, การแปลภาษา.
- ผลการเรียน
- she being both a university student and
- Taylor Swift is pretty good.
- มันเยอะมาก
- If my life can atone for it. I give it
- i'm doning well
- I'd be more angry with myself
- ฉันกําลังวิ่งa man is running
- ของซื้อของขาย
- Of the purchase of sale.
- Give the gift to foreigner for to expres
- พวกเราจะช่วยกันบอกนักท่องเที่ยวว่าโปรดช่
- แม้วันนี้ท้องฟ้าจะสดใสแค่ไหน
- คุณเคยดูหิมะแรกไหมฉันอยากเห็นหิมะที่เกาห
- i'm doning well
- ตอนนี้ฉันชอบดูซีรี่ย์เกาหลี
- - 3. Threat of substitutes – the market
- last quarter
- ิิิbegin again
- I wanna
- Ghost Month
- แม้วันนี้ท้องฟ้าจะสดใสแค่ไหน
- elevator
- โต๊ะทำกาแฟ
