Manufacturers frequently ask themse

Manufacturers frequently ask themselves, "What if…?". What if a typhoon hits a major supplier in Asia and disrupts shipments? What if port workers go on strike in Long Beach? What if customers have expectations of order fulfillment within two days and you're losing sales to competitors? What if my inventory levels aren't sufficient to meet future demand for a product? What if I'm carrying excessive amounts of inventory that may turn to waste?
How to Achieve a Holistic Inventory Strategy
Many of the world's largest organizations use supply chain modeling software to tackle these challenges. Supply chain modeling enables businesses to consider any eventuality and unlimited potential solutions before committing resources, within the safe confines of their model. Companies can optimize their inventory strategy based on assumptions with regard to demand, costs, lead times and availability.

Balancing inventory

Most companies have the same objective: improve profitability while keeping inventory levels at a minimum to reduce costs. That delicate balance is difficult to achieve. Too little inventory doesn’t allow you to ramp up production to meet demand for a popular product. Too much inventory results in unnecessary storage costs and perhaps additional waste.

Supply chain officers across the industry were recently surveyed about the biggest barriers to effective inventory management. The number one response was “Can’t optimize network holistically.” When inventory decisions are the last item in the supply chain to be considered, companies aren’t able to make the strategic decisions that allow them to function efficiently.

The second-biggest barrier to effective supply chain management cited was “demand volatility.” It’s a tough question to answer: how can you predict the optimal inventory level when you can’t predict demand?

Virtual supply chain modeling

Fortunately, companies have a tool that allows them to digitally envision supply chain models and see the impact of various inventory levels without experimenting in the costly real world. Models enable companies to have a holistic view of the interdependencies of each variable in the supply chain and provide true data-backed decision support.

The virtual model takes into account all of the considerations necessary for inventory strategy development: manufacturing network, distribution network, transportation network, customer demand, store operations and merchandising. For example:

Many companies find cycle stock to be a missed opportunity. Companies are overlooking money saving adjustments by not considering the impact on cycle stock.

Prebuilding inventory decisions can help alleviate seasonal demand spikes without increasing production capacity.

There are literally hundreds of these “what if” questions to be addressed and all impact inventory.

How does a company tackle the challenge of building an inventory strategy with a dynamic supply chain?

Six steps to better inventory optimization

This six-step process allows you to look ahead to determine which decisions made now can result in competitive advantages. There has always been value in inventory reporting and drill-down queries but they only provide information about how previous decisions impacted the company. True value is derived when you can look forward and anticipate optimization for any “what-if “scenario.

Specification and scoping out the business challenge

Data collection and demand classification

Inventory drivers and root cause analysis

Strategy and policy development: repeatable process defined

Model development and scenario analysis

Technology assessment

This iterative process should be run as frequently as needed, as an ongoing business process, not just on an annual or once every several year basis. Infrequent evaluation of the supply chain could result in losses of millions of dollars every year. A word of caution: often people jump first to technology assessment before isolating the business challenge they want to address. This can make for ineffective choices.

Cardinal Health reduced costs

Consider how Cardinal Health was able to reduce inventory levels and transportation costs through modeling various scenarios before implementing a solution that optimized its supply chain structure.

The company had many disparate programs that were analyzing data for transportation, inventory and labor. They knew they would benefit from having all of that data on a common software platform to more easily create models for planning considerations. With so many siloed data systems, it was not uncommon for a supply chain analyst to take three months to develop a model.

Decision making had to be much more responsive to a rapidly changing marketplace.

Cardinal Health deployed the supply chain modeling technology and immediately tackled an important issue: studying the feasibility of combining deliveries to two distribution centers – one in Jacksonville, Mississippi, and the other in Stafford, Texas. They had historically made three replenishment runs each week from their distribution center in Ohio.

The question they asked: could the company make more frequent deliveries using one truck with half a shipment to each facility and still maintain an adequate inventory to meet the demands of local customers?

Using 18 months of operational data at the SKU level they built a model with multiple “what-if” scenarios that gauged the impact of various combo runs affecting transportation, inventory and labor. The resulting model indicated that Cardinal Health could make five combo load runs each week to the distribution centers in Jackson and Stafford instead of the six individual runs they had been doing.

A year after making the switch to double-stop deliveries, Cardinal Health was able to verify a reduction of inventory at one facility totaling $2.8m and $1.9m at the other. That translated into a $430,000 savings with inventory carrying costs. Dropping from six to five weekly deliveries reduced shipping costs by $276,000.

Since undertaking the first project, it has since conducted 20 additional supply chain studies.

Cardinal Health now routinely runs what-if scenarios in days as opposed to the weeks that previous models took. They are now able to fine-tune operations and easily consider the impact of possible changes to the system.

Having proven the cost benefits of supply chain modeling, Cardinal Health has embraced supply chain analysis as an ongoing business process to maintain the efficient distribution of its healthcare products.

What if they had never updated their supply chain modeling solution? They would be functioning at considerably less efficiency and with reduced profitability.

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ผู้ผลิตมักถามตัวเอง "เกิดอะไรขึ้นถ้า ... ?" เกิดอะไรขึ้นถ้าพายุไต้ฝุ่นกระทบผู้ผลิตรายใหญ่ในเอเชียและขัดขวางการจัดส่ง? เกิดอะไรขึ้นถ้าคนงานท่าเรือไปตีในลองบีช? เกิดอะไรขึ้นถ้าลูกค้ามีความคาดหวังของการปฏิบัติตามคำสั่งภายในสองวันและคุณกำลังสูญเสียการขายให้กับคู่แข่ง? เกิดอะไรขึ้นถ้าระดับสินค้าคงคลังของฉันจะไม่เพียงพอที่จะตอบสนองความต้องการในอนาคตสำหรับผลิตภัณฑ์หรือไม่? เกิดอะไรขึ้นถ้าฉันแบกปริมาณที่มากเกินไปของสินค้าคงคลังที่จะเปิดให้เสีย? วิธีการบรรลุกลยุทธ์สินค้าคงคลังแบบองค์รวมหลายองค์กรที่ใหญ่ที่สุดของโลกที่ใช้ซอฟแวร์การสร้างแบบจำลองอุปทานห่วงโซ่ที่จะแก้ไขปัญหาความท้าทายเหล่านี้ การสร้างแบบจำลองห่วงโซ่อุปทานช่วยให้ธุรกิจที่จะต้องพิจารณาเหตุการณ์ใด ๆ และการแก้ปัญหาที่อาจเกิดขึ้นไม่ จำกัด ก่อนที่จะกระทำทรัพยากรภายในขอบเขตที่ปลอดภัยของแบบของพวกเขา บริษัท สามารถเพิ่มประสิทธิภาพของกลยุทธ์สินค้าของพวกเขาขึ้นอยู่กับสมมติฐานเกี่ยวกับความต้องการค่าใช้จ่ายเวลานำและความพร้อม. Balancing สินค้าคงคลังบริษัท ส่วนใหญ่มีวัตถุประสงค์เดียวกันปรับปรุงการทำกำไรขณะที่การรักษาระดับสินค้าคงคลังที่ต่ำสุดที่จะลดค่าใช้จ่าย ที่สมดุลที่ละเอียดอ่อนยากที่จะบรรลุ สินค้าคงคลังน้อยเกินไปไม่อนุญาตให้คุณทางลาดขึ้นการผลิตเพื่อตอบสนองความต้องการสำหรับผลิตภัณฑ์ที่เป็นที่นิยม สินค้าคงคลังมากเกินไปผลมากในการเก็บค่าใช้จ่ายที่ไม่จำเป็นและอาจจะเสียเพิ่มเติม. เจ้าหน้าที่ห่วงโซ่อุปทานในอุตสาหกรรมได้ทำการสำรวจเมื่อเร็ว ๆ นี้เกี่ยวกับปัญหาและอุปสรรคที่ใหญ่ที่สุดในการจัดการสินค้าคงคลังที่มีประสิทธิภาพ การตอบสนองต่อจำนวนหนึ่งก็คือ "ไม่สามารถเพิ่มประสิทธิภาพเครือข่ายแบบองค์รวม." เมื่อตัดสินใจสินค้าคงคลังรายการสุดท้ายในห่วงโซ่อุปทานที่จะได้รับการพิจารณา บริษัท ไม่สามารถที่จะทำให้การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ที่ช่วยให้พวกเขาทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ. ที่สองที่ใหญ่ที่สุด อุปสรรคต่อการจัดการห่วงโซ่อุปทานที่มีประสิทธิภาพอ้างถึงก็คือ "ความผันผวนของความต้องการ." มันเป็นคำถามที่ยากจะตอบ: วิธีคุณไม่สามารถคาดการณ์ระดับสินค้าคงคลังที่ดีที่สุดเมื่อคุณสามารถคาดการณ์ความต้องการการสร้างแบบจำลองห่วงโซ่อุปทานเสมือนโชคดีที่บริษัท มีเครื่องมือที่ช่วยให้พวกเขาไป วาดภาพดิจิทัลรูปแบบห่วงโซ่อุปทานและดูผลกระทบของระดับสินค้าคงคลังต่างๆโดยไม่ต้องทดลองในโลกจริงค่าใช้จ่าย รุ่นช่วยให้ บริษัท ที่มีมุมมองแบบองค์รวมของประมูลของแต่ละตัวแปรในห่วงโซ่อุปทานและให้ความจริงข้อมูลที่ได้รับการสนับสนุนการสนับสนุนการตัดสินใจ. รูปแบบเสมือนจะเข้าสู่บัญชีทั้งหมดของการพิจารณาที่จำเป็นสำหรับการพัฒนากลยุทธ์สินค้าคงคลัง: เครือข่ายการผลิต, การกระจายเครือข่ายการขนส่ง เครือข่ายความต้องการของลูกค้าดำเนินการจัดเก็บและการขายสินค้า ตัวอย่างเช่นหลาย บริษัท พบว่าหุ้นที่จะเป็นวงจรพลาดโอกาส บริษัท จะสามารถมองเห็นการปรับเปลี่ยนการประหยัดเงินโดยไม่ได้พิจารณาผลกระทบต่อหุ้นรอบ. Prebuilding ตัดสินใจสินค้าคงคลังที่สามารถช่วยบรรเทา spikes ต้องการตามฤดูกาลโดยไม่ต้องเพิ่มกำลังการผลิต. มีนับร้อยเหล่านี้ "สิ่งที่ถ้า" คำถามที่จะได้รับการแก้ไขและสินค้าคงคลังผลกระทบทั้งหมด. อย่างไร บริษัท รับมือกับความท้าทายของการสร้างกลยุทธ์ของสินค้าคงคลังที่มีห่วงโซ่อุปทานแบบไดนามิกหรือไม่หกขั้นตอนในการเพิ่มประสิทธิภาพของสินค้าคงคลังที่ดีกว่านี้กระบวนการหกขั้นตอนช่วยให้คุณสามารถมองไปข้างหน้าเพื่อตรวจสอบว่าการตัดสินใจในขณะนี้จะส่งผลให้เปรียบในการแข่งขัน มีการเสมอค่าในรายงานสินค้าคงคลังและคำสั่งเจาะลง แต่พวกเขาเพียง แต่ให้ข้อมูลเกี่ยวกับวิธีการตัดสินใจก่อนหน้านี้ส่งผลกระทบต่อ บริษัท มูลค่าที่แท้จริงมาเมื่อคุณสามารถมองไปข้างหน้าและคาดว่าจะเพิ่มประสิทธิภาพสำหรับการใด ๆ "สิ่งที่ถ้า" สถานการณ์. รายละเอียดและกำหนดขอบเขตออกความท้าทายทางธุรกิจการเก็บรวบรวมข้อมูลและการจำแนกความต้องการไดรเวอร์สินค้าคงคลังและการวิเคราะห์สาเหตุกลยุทธ์และนโยบายการพัฒนากระบวนการทำซ้ำที่กำหนดไว้ในการพัฒนารูปแบบและการวิเคราะห์สถานการณ์การประเมินเทคโนโลยีนี้กระบวนการซ้ำควรจะทำงานได้บ่อยเท่าที่จำเป็นในฐานะที่เป็นกระบวนการทางธุรกิจอย่างต่อเนื่องไม่เพียงแต่ในปีหรือทุกๆพื้นฐานหลายปี การประเมินผลไม่บ่อยนักของห่วงโซ่อุปทานอาจส่งผลในการสูญเสียล้านดอลลาร์ในแต่ละปี คำเตือน: คนมักจะกระโดดแรกที่จะประเมินเทคโนโลยีก่อนที่จะแยกความท้าทายทางธุรกิจที่พวกเขาต้องการที่จะอยู่ นี้สามารถทำให้ทางเลือกที่ได้ผล. พระคาร์ดินัลสุขภาพลดค่าใช้จ่ายการพิจารณาวิธีการพระคาร์ดินัลสุขภาพก็สามารถที่จะลดระดับสินค้าคงคลังและต้นทุนการขนส่งผ่านการสร้างแบบจำลองสถานการณ์ต่างๆก่อนที่จะดำเนินการแก้ปัญหาที่ดีที่สุดโครงสร้างของห่วงโซ่อุปทาน. บริษัท มีโปรแกรมที่แตกต่างกันจำนวนมากที่ถูกวิเคราะห์ข้อมูลสำหรับ การขนส่งสินค้าคงคลังและแรงงาน พวกเขารู้ว่าพวกเขาจะได้รับประโยชน์จากการมีข้อมูลทั้งหมดที่อยู่บนแพลตฟอร์มซอฟต์แวร์ร่วมกันให้มากขึ้นสามารถสร้างแบบจำลองสำหรับการพิจารณาการวางแผน ด้วย siled จำนวนมากดังนั้นระบบข้อมูลมันก็ไม่ใช่เรื่องแปลกสำหรับนักวิเคราะห์ห่วงโซ่อุปทานที่จะใช้เวลาสามเดือนเพื่อพัฒนารูปแบบ. การตัดสินใจจะต้องมีมากขึ้นเพื่อตอบสนองการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วในตลาด. พระคาร์ดินัลสุขภาพนำไปใช้เทคโนโลยีการสร้างแบบจำลองห่วงโซ่อุปทานและจัดการทันที เป็นเรื่องที่สำคัญ: การศึกษาความเป็นไปได้ของการส่งมอบรวมถึงสองศูนย์กระจายสินค้า - หนึ่งในแจ็กสันวิลล์, มิสซิสซิปปีและอื่น ๆ ใน Stafford, เท็กซัส พวกเขาได้ทำในอดีตสามเติมเต็มทำงานในแต่ละสัปดาห์จากศูนย์กระจายสินค้าของพวกเขาในโอไฮโอ. คำถามที่พวกเขาถาม: บริษัท สามารถทำให้การส่งมอบบ่อยมากขึ้นโดยใช้รถบรรทุกเป็นหนึ่งเดียวกับครึ่งหนึ่งของการจัดส่งให้กับแต่ละสถานที่และยังคงรักษาสินค้าคงคลังเพียงพอที่จะตอบสนองความต้องการของท้องถิ่น ลูกค้าได้อย่างไรใช้18 เดือนของข้อมูลการดำเนินงานในระดับ SKU พวกเขาสร้างรูปแบบที่มีหลาย "สิ่งที่หากสถานการณ์" ที่ประเมินผลกระทบของคำสั่งผสมต่างๆทำงานมีผลกระทบต่อการขนส่งสินค้าคงคลังและแรงงาน รูปแบบที่เกิดขึ้นชี้ให้เห็นว่าสุขภาพพระคาร์ดินัลจะทำให้โหลดคำสั่งผสมห้าวิ่งในแต่ละสัปดาห์ไปยังศูนย์กระจายสินค้าในแจ็คสันและฟอร์ดแทนหกวิ่งบุคคลที่พวกเขาได้ทำ. หนึ่งปีหลังจากการเปลี่ยนไปส่งมอบคู่หยุดพระคาร์ดินัลสุขภาพก็สามารถ เพื่อตรวจสอบการลดลงของสินค้าคงคลังที่หนึ่งสิ่งอำนวยความสะดวกรวม $ 2.8m และ $ 1.9M ที่อื่น ๆ ที่แปลเป็น 430,000 $ เงินฝากออมทรัพย์ที่มีสินค้าคงคลังค่าใช้จ่ายในการดำเนินการ ลดลง 6-5 ส่งมอบรายสัปดาห์ลดค่าใช้จ่ายในการจัดส่งสินค้าโดย $ 276,000. เนื่องจากการดำเนินโครงการแรกก็มีตั้งแต่การดำเนินการ 20 การศึกษาห่วงโซ่อุปทานที่เพิ่มขึ้น. พระคาร์ดินัลสุขภาพตอนนี้เป็นประจำวิ่ง what-if สถานการณ์ในวันเมื่อเทียบกับสัปดาห์ที่ผ่านมาที่รุ่นก่อนหน้านี้เอา ตอนนี้พวกเขาสามารถที่จะปรับการดำเนินงานได้อย่างง่ายดายและพิจารณาผลกระทบของการเปลี่ยนแปลงที่เป็นไปได้กับระบบ. มีการพิสูจน์แล้วว่าผลประโยชน์ค่าใช้จ่ายในการสร้างแบบจำลองห่วงโซ่อุปทานสุขภาพพระคาร์ดินัลได้นำเอาการวิเคราะห์ห่วงโซ่อุปทานเป็นกระบวนการทางธุรกิจอย่างต่อเนื่องเพื่อรักษาการจัดจำหน่ายของที่มีประสิทธิภาพ ผลิตภัณฑ์สุขภาพ. เกิดอะไรขึ้นถ้าพวกเขาไม่เคยมีการปรับปรุงวิธีการแก้ปัญหาการสร้างแบบจำลองห่วงโซ่อุปทานของพวกเขา พวกเขาจะทำงานที่มีประสิทธิภาพมากน้อยและมีการทำกำไรที่ลดลง