Different forms of business organis

Different forms of business organisation
The Japanese organisation is characterised by many large enterprises; these differ from their UK and US counterparts in that there is concentration on a limited range of business activities and homogeneity of skills and resources. Much of the work though is specialised and there is much subcontracting out. Much has been made of the importance of Kiraetsu as a way of maintaining control over operations.

In contrast with Anglo‐Saxon firms, Japanese firms attempt to maintain authority hierarchy over their suppliers by working with them to ensure constant improvements in productivity and quality, as well by insisting that any cost savings are passed on to the large enterprise. Anglo‐Saxon firms, on the other hand, attempted to maintain control over their supplier by engaging in horizontal and vertical integration. In some ways, a number of Anglo‐Saxon firms of late have moved towards outsourcing. The advantages of this include the fact that there is more competition from a wider source of supply and this can lead to lower prices. There is also the advantage in that many large Anglo‐ Saxon firms that have grown from vertical integration have suffered from the undesirable effects of increased bureaucracy and diseconomies of scale. The privatisation programme and the encouragement of small business by many European governments have forced many Anglo‐Saxon firms to question the benefits of acquiring suppliers through the integration process.

Other Anglo‐Saxon firms, in contrast, such as the Ford Motor Company operating in the UK, are starting to focus on a smaller number of suppliers; these are the most competitive ones. Ford is also trying to exert more control over a smaller number of suppliers. The benefits of this approach would include reduced transaction costs. For example, there is less need to draw up bids from a large number of suppliers. In addition there may be long‐run benefits of building up suppliers you can trust, as well as reduced risks of opportunism, according to the Williamson approach (1981). This mixed approach may become more popular in the future. Indeed, a few years ago, it was believed that the Japanese approach was the way forward. Much was made of the importance of having flexible labour markets in the UK. However, in practice, firms operating in the UK have been more interested in achieving flexible working hours to cut costs rather than focusing on allowing workers to complete flexible tasks and encouraging job rotation within the firm, as has often occurred in Japan. However there are certain limitations in trying to transplant Japanese practices into Western plants, no matter how superior the skill maybe.

Issues of trust and variations in culture become very much apparent and some practices work better in some societies but not in all others. With reference to Japan, it is possible that alternative organisational structures may be considered in view of the current economic crisis. For example, the possibility of merger activity as a possible solution may prove a viable alternative for generating economic activity as well as a more open approach to foreign trade. There have been many mergers in the banking sectors. Furthermore, it has been shown how the Japanese started to initiate Western practices in the early post‐war period when little was understood of a specific Japanese approach to management. Indeed, recent evidence by Williams and Willis (1995) has suggested that Japanese techniques such as just‐in‐time, pioneered in the 1980s, were little more than a variation of Fordism.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

องค์กรธุรกิจในรูปแบบต่าง ๆองค์กรญี่ปุ่นมีประสบการ์ในวิสาหกิจขนาดใหญ่ เหล่านี้ต่างจากคู่ของสหราชอาณาจักรและเรายังมีความเข้มข้นในช่วงจำกัดของกิจกรรมทางธุรกิจและ homogeneity ของทักษะและทรัพยากร มากในการทำงานแต่เป็นเฉพาะ และมีมากรับเหมารายย่อยออก มากได้ความสำคัญของ Kiraetsu การรักษาควบคุมการดำเนินงานIn contrast with Anglo‐Saxon บริษัท บริษัทญี่ปุ่นพยายามรักษาอำนาจมากกว่าผู้ทำงานกับพวกเขาเพื่อให้แน่ใจว่าคงปรับปรุงผลผลิตและคุณภาพ เช่น โดย insisting ที่ ประหยัดค่าใช้จ่ายใด ๆ จะถูกส่งผ่านในองค์กรขนาดใหญ่ บริษัท Anglo‐Saxon คง พยายามรักษาควบคุมซัพพลายเออร์ของพวกเขา โดยในแนวนอน และแนวตั้งรวม ในบางวิธี จำนวนของสายบริษัท Anglo‐Saxon ได้ย้ายไปจ้าง ข้อดีของการนี้รวมถึงข้อเท็จจริงว่า มีการแข่งขันเพิ่มเติมจากแหล่งข้อมูลที่กว้างของ และการลดราคา มีข้อดีที่หลายบริษัทแซก Anglo‐ ขนาดใหญ่ที่มีการเติบโตจากการรวมแนวได้รับความเดือดร้อนจาก diseconomies มาตราส่วนและผลไม่พึงปรารถนาของระบบราชการเพิ่มขึ้น โปรแกรม privatisation และสนับสนุนธุรกิจขนาดเล็กโดยรัฐบาลในยุโรปได้บังคับหลายบริษัท Anglo‐Saxon เพื่อประโยชน์ของการหาซัพพลายเออร์ผ่านการรวมคำถามบริษัทอื่น ๆ Anglo‐Saxon คมชัด เช่นฟอร์ดมอเตอร์ บริษัทในสหราชอาณาจักร จะเริ่มให้ความสำคัญกับจำนวนซัพพลายเออร์ น้อย เหล่านี้เป็นตัวแข่งขันมากที่สุด ฟอร์ดยังได้พยายามออกแรงควบคุมจำนวนซัพพลายเออร์ขนาดเล็กมากขึ้น ประโยชน์ของวิธีการนี้จะรวมต้นทุนธุรกรรมลดลง ตัวอย่าง มีน้อยจำเป็นต้องต้องการประมูลจากผู้จำหน่ายเป็นจำนวนมาก นอกจากนี้ อาจมีประโยชน์ long‐run ของผู้จำหน่ายที่คุณสามารถไว้วางใจ และความเสี่ยงที่ลดลงของ opportunism สร้างตามวิธี Williamson (1981) นี้ผสมวิธีอาจไม่นิยมมากขึ้นในอนาคต แน่นอน ไม่กี่ปีที่ผ่านมา มันไม่เชื่อว่าว่า วิธีที่ญี่ปุ่นเป็นแบบไปข้างหน้า มากทำการสำคัญของการมีตลาดแรงงานมีความยืดหยุ่นในสหราชอาณาจักร อย่างไรก็ตาม ในทางปฏิบัติ บริษัทในสหราชอาณาจักรได้รับความสนใจในการบรรลุการยืดหยุ่นเวลาทำงานเพื่อลดค่าใช้จ่าย มากกว่าที่เน้นให้ผู้ปฏิบัติงานให้งานมีความยืดหยุ่นสมบูรณ์ และส่งเสริมงานการหมุนเวียนภายในบริษัท เป็นมักจะเกิดขึ้นในญี่ปุ่น อย่างไรก็ตาม มีข้อจำกัดบางอย่างในการพยายามเปลี่ยนแนวทางญี่ปุ่นเป็นพืชตะวันตก ไม่ว่าเหนือกว่าทักษะทีปัญหาของความน่าเชื่อถือและความแตกต่างในวัฒนธรรมกลายเป็นชัดมาก และบางปฏิบัติทำงานได้ดี ในบางสังคม แต่ไม่ใช่ ในอื่น ๆ ทั้งหมด โปร่งญี่ปุ่น มันเป็นไปได้ว่า โครงสร้าง organisational อื่นอาจเป็นมุมมองวิกฤติเศรษฐกิจปัจจุบัน ตัวอย่าง กิจกรรมควบเป็นแก้ไขปัญหาเป็นไปได้ที่อาจเกิดขึ้นอาจพิสูจน์เป็นทางเลือกที่ทำงานสำหรับการสร้างกิจกรรมทางเศรษฐกิจเช่นเดียวกับวิธีการแบบเปิดมากขึ้นเพื่อการค้าต่างประเทศ มีการครอบงำมากในภาคการธนาคาร นอกจากนี้ จะได้รับการแสดงวิธีการที่ญี่ปุ่นเริ่มต้นประเดิมตะวันตกปฏิบัติในช่วง post‐war ระยะเมื่อน้อยไม่เข้าใจวิธีการญี่ปุ่นเฉพาะเพื่อการบริหารจัดการ จริง หลักฐานล่าสุด โดยวิลเลียมส์และวิลส์ (1995) ได้แนะนำว่า เทคนิคญี่ปุ่นเช่น just‐in‐time เป็นผู้บุกเบิกในทศวรรษ 1980 ได้มากกว่ารูปแบบของ Fordism

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

รูปแบบที่แตกต่างกันขององค์กรธุรกิจ
องค์กรญี่ปุ่นเป็นลักษณะองค์กรขนาดใหญ่หลาย เหล่านี้แตกต่างจากคู่ของสหราชอาณาจักรและสหรัฐอเมริกาของพวกเขาในการที่จะมีความเข้มข้นในช่วงที่ จำกัด ของกิจกรรมทางธุรกิจและความเป็นเนื้อเดียวกันของทักษะและทรัพยากร มากจากการทำงาน แต่มีความเชี่ยวชาญและมีมากออกรับเหมาช่วง มากได้รับการสร้างขึ้นมาจากความสำคัญของการ Kiraetsu เป็นวิธีการรักษาควบคุมการดำเนินงาน. ในทางตรงกันข้ามกับ บริษัท แองโกลแซกซอน บริษัท ญี่ปุ่นพยายามที่จะรักษาลำดับชั้นของอำนาจเหนือซัพพลายเออร์ของพวกเขาด้วยการทำงานกับพวกเขาเพื่อให้แน่ใจว่าการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องในการผลิตและคุณภาพเป็น ดีโดยยืนยันว่าประหยัดค่าใช้จ่ายใด ๆ ที่จะส่งให้กับองค์กรขนาดใหญ่ บริษัท แองโกลแซกซอนในมืออื่น ๆ พยายามที่จะรักษาควบคุมซัพพลายเออร์ของพวกเขาโดยการมีส่วนร่วมในการบูรณาการในแนวนอนและแนวตั้ง ในบางวิธีจำนวนของ บริษัท แองโกลแซกซอนของสายได้ย้ายไปสู่การเอาท์ซอร์ส ข้อดีของการนี้รวมถึงความจริงที่ว่ามีการแข่งขันมากขึ้นจากแหล่งที่กว้างขึ้นของอุปสงค์และนี้สามารถนำไปสู่ราคาที่ต่ำกว่า นอกจากนี้ยังมีประโยชน์ในการที่หลาย บริษัท แองโกลแซกซอนขนาดใหญ่ที่มีการเติบโตขึ้นจากการรวมแนวตั้งได้รับความเดือดร้อนจากผลกระทบที่ไม่พึงประสงค์ของระบบราชการที่เพิ่มขึ้นและ diseconomies ของขนาด โปรแกรมการแปรรูปและการส่งเสริมการธุรกิจขนาดเล็กโดยรัฐบาลยุโรปจำนวนมากได้ถูกบังคับให้หลาย บริษัท แองโกลแซกซอนตั้งคำถามกับผลประโยชน์ของการแสวงหาซัพพลายเออร์ที่ผ่านกระบวนการบูรณาการ. อื่น ๆ บริษัท แองโกลแซกซอนในทางตรงกันข้ามเช่น บริษัท Ford Motor ดำเนินงานใน สหราชอาณาจักรจะเริ่มให้ความสำคัญกับจำนวนที่น้อยกว่าของซัพพลายเออร์; เหล่านี้เป็นคนที่แข่งขันมากที่สุด ฟอร์ดยังพยายามที่จะออกแรงควบคุมที่มากกว่าจำนวนที่น้อยกว่าของซัพพลายเออร์ ผลประโยชน์ของวิธีการนี้จะรวมถึงค่าใช้จ่ายในการทำธุรกรรมที่ลดลง ตัวอย่างเช่นมีความจำเป็นน้อยลงที่จะวาดขึ้นจากการเสนอราคาเป็นจำนวนมากของซัพพลายเออร์ นอกจากนี้อาจจะมีผลประโยชน์ในระยะยาวของการสร้างซัพพลายเออร์ที่คุณสามารถไว้วางใจเช่นเดียวกับความเสี่ยงที่ลดลงของการฉวยโอกาสตามวิธีการที่วิลเลียมสัน (1981) วิธีนี้ผสมอาจกลายเป็นที่นิยมมากขึ้นในอนาคต อันที่จริงไม่กี่ปีที่ผ่านมาก็เชื่อว่าวิธีการที่ญี่ปุ่นเป็นทางข้างหน้า มากที่ทำจากความสำคัญของการมีตลาดแรงงานที่มีความยืดหยุ่นในสหราชอาณาจักร อย่างไรก็ตามในทางปฏิบัติ บริษัท ที่ทำงานอยู่ในสหราชอาณาจักรได้รับความสนใจมากขึ้นในการบรรลุชั่วโมงการทำงานที่ยืดหยุ่นในการลดค่าใช้จ่ายมากกว่าการมุ่งเน้นไปที่การอนุญาตให้คนงานเพื่อให้งานมีความยืดหยุ่นและการหมุนให้กำลังใจงานภายใน บริษัท ตามที่ได้เกิดขึ้นบ่อยครั้งในประเทศญี่ปุ่น แต่มีข้อ จำกัด บางอย่างในการพยายามที่จะปลูกการปฏิบัติภาษาญี่ปุ่นเป็นพืชตะวันตกไม่ว่าวิธีการที่เหนือกว่าสกิลอาจจะ. ปัญหาของความไว้วางใจและรูปแบบในวัฒนธรรมเป็นอย่างมากที่ชัดเจนและการปฏิบัติบางอย่างทำงานได้ดีขึ้นในสังคมบางส่วน แต่ไม่ได้อยู่ในคนอื่น ๆ ทั้งหมด มีการอ้างอิงไปยังประเทศญี่ปุ่นก็เป็นไปได้ว่าโครงสร้างขององค์กรทางเลือกที่อาจจะได้รับการพิจารณาในมุมมองของวิกฤตเศรษฐกิจในปัจจุบัน ตัวอย่างเช่นความเป็นไปได้ของกิจกรรมการควบรวมกิจการเป็นวิธีแก้ปัญหาที่เป็นไปได้อาจจะเป็นทางเลือกสำหรับการสร้างกิจกรรมทางเศรษฐกิจเช่นเดียวกับวิธีการเปิดกว้างมากขึ้นการค้าต่างประเทศ มีการควบรวมกิจการหลายแห่งในภาคการธนาคาร นอกจากนี้ยังได้รับการแสดงให้เห็นว่าชาวญี่ปุ่นเริ่มที่จะเริ่มต้นการปฏิบัติตะวันตกในช่วงหลังสงครามเมื่อต้นเล็ก ๆ น้อย ๆ ก็เป็นที่เข้าใจของวิธีการญี่ปุ่นที่เฉพาะเจาะจงในการบริหารจัดการ อันที่จริงหลักฐานที่ผ่านมาโดยวิลเลียมส์และวิลลิส (1995) ได้ชี้ให้เห็นว่าเทคนิคของญี่ปุ่นเช่น just-in-time เป็นหัวหอกในปี 1980 มีน้อยกว่ารูปแบบของ Fordism

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

รูปแบบองค์กรธุรกิจ
องค์กรญี่ปุ่นเป็น characterised โดยองค์กรขนาดใหญ่มากมาย เหล่านี้แตกต่างจาก UK และเราคู่ที่มีความเข้มข้นในช่วง จำกัด ของกิจกรรม และค่าทักษะและทรัพยากรทางธุรกิจ มากของงานว่าเป็นผู้เชี่ยวชาญและมีมากที่จ้างออกมากได้รับการทำในความสำคัญของ kiraetsu เป็นการรักษาควบคุมการดำเนินการ

ในทางตรงกันข้ามกับ‐แองโกลแซ็กซอน บริษัท , บริษัท ญี่ปุ่นพยายามที่จะรักษาอำนาจการปกครองเหนือซัพพลายเออร์ของพวกเขาทำงานกับพวกเขาเพื่อให้คงที่ในการปรับปรุงประสิทธิภาพและคุณภาพได้เป็นอย่างดี โดยยืนยันว่าประหยัดค่าใช้จ่ายจะถูกส่งผ่านไป องค์กรขนาดใหญ่ ‐แองโกลแซ็กซอนบริษัทบนมืออื่น ๆ , พยายามที่จะรักษาควบคุมผู้ผลิตของพวกเขาโดยการมีส่วนร่วมในการบูรณาการในแนวนอนและแนวตั้ง ในบางวิธี , จํานวนของแองโกลแซ็กซอน‐บริษัทสายได้ย้ายไปสู่การเอาท์ซอร์ส ข้อดีของเรื่องนี้รวมถึงความจริงที่ว่ามีการแข่งขันมากขึ้นจากแหล่งข้อมูลที่กว้างขึ้นของการจัดหาและนี้สามารถนำไปสู่การลดราคานอกจากนี้ยังมีประโยชน์ในที่หลาย บริษัท ที่ใหญ่‐แองโกลแซ็กซอนได้เติบโตจากการรวมแนวตั้งได้รับความเดือดร้อนจากผลกระทบที่ไม่พึงประสงค์ของการเพิ่มขึ้นของระบบราชการและ diseconomies ของมาตราส่วนส่วนที่โปรแกรม และการให้กำลังใจของธุรกิจขนาดเล็กโดยรัฐบาลยุโรปหลาย บริษัท แองโกล แซกซัน บังคับ‐หลายคำถาม ถึงประโยชน์ของการซื้อซัพพลายเออร์ผ่านกระบวนการบูรณาการ ‐แองโกลแซ็กซอน

อื่น ๆ บริษัท ในทางตรงกันข้าม เช่น ฟอร์ด มอเตอร์ บริษัท ดำเนินงานใน UK จะเริ่มมุ่งเน้นตัวเลขขนาดเล็กของซัพพลายเออร์ ; นี้เป็นพวกที่แข่งขันมากที่สุด