The development and implementation

The development and implementation of innovation processes is no easy task, nor a guar- antee for new product success. In fact, there is no single best way to organise for innovation, and many causes of success and failure are often trace back to the NPD framework. Failures to innovate draw attention to the veracity of the decisions taken and the pro- cesses used to arrive at these decisions. Complex and dynamic environments accentuate these problems. Many companies experience difficulties in making correct decisions across a wide range of areas supporting their NPD frameworks. Firms are facing an increasing dichotomy between the external expectations of the market and internal competencies pro- ducing current product offerings. This can create strategic infection points (SIP),where com- panies are forced to adjust their competitive positioning to reduce the associated "strategic dissonance' between 'strategic intent' and strategic action (Burgleman and Grove, 1996). In such situations, it is critical that the right decisions are made by the right people at the right time. In this chapter, we examine the decisions and decision-making processes within NPD frameworks, which are being increasingly adopted by high-performing companies. Whilst

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

การพัฒนาและการใช้งานของกระบวนการที่นวัตกรรมไม่ง่าย หรือ antee ต้นแบบความสำเร็จของผลิตภัณฑ์ใหม่ ในความเป็นจริง มีวิธีเดียวที่ดีที่สุดการจัดนวัตกรรม และหลายสาเหตุของความสำเร็จและความล้มเหลวมักติดตามถึงกรอบ NPD ความล้มเหลวในการสร้างสรรค์วาดให้ถูกต้องของการตัดสินใจดำเนินการและโปร-cesses ใช้เพื่อการตัดสินใจเหล่านี้ สภาพแวดล้อมที่ซับซ้อน และไดนามิกเน้นปัญหาเหล่านี้ หลายบริษัทประสบปัญหาในการตัดสินใจที่ถูกต้องหลากหลายพื้นที่สนับสนุนกรอบของ NPD บริษัทจะหันขั้วเพิ่มขึ้นระหว่างความคาดหวังของตลาดภายนอกและสมรรถนะภายในโป ducing เสนอสินค้าปัจจุบัน นี้สามารถสร้างจุดเชื้อเชิงกลยุทธ์ (SIP), ซึ่งเทคโนโลยี com ถูกบังคับให้ปรับตำแหน่งการแข่งขันเพื่อลดการเชื่อมโยง "เสียงที่ไม่ประสานเชิงกลยุทธ์ ' ระหว่าง 'กลยุทธ์จากความ' และดำเนินการเชิงกลยุทธ์ (Burgleman และโกรฟ 1996) ในสถานการณ์เช่นนี้ มันเป็นสิ่งสำคัญที่ตัดสินใจทำ โดยคนที่เวลา ในบทนี้ เราตรวจสอบการตัดสินใจและกระบวนการตัดสินใจภายในกรอบ NPD ซึ่งถูกขึ้นนำ โดยสูงบริษัท ในขณะที่

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

การพัฒนาและการดำเนินการของกระบวนการนวัตกรรมเป็นไม่ง่ายและไม่ antee guar- สำหรับความสำเร็จของผลิตภัณฑ์ใหม่ ในความเป็นจริงไม่มีทางเดียวที่ดีที่สุดในการจัดระเบียบสำหรับนวัตกรรมและหลายสาเหตุของความสำเร็จและความล้มเหลวมักจะมีการตรวจสอบย้อนกลับไปยังกรอบ NPD ความล้มเหลวในการคิดค้นความสนใจที่จะดึงความจริงของการตัดสินใจดำเนินการและกระบวนการผลิตที่ใช้ในการประสบความสำเร็จในการตัดสินใจเหล่านี้ สภาพแวดล้อมที่ซับซ้อนและแบบไดนามิกเน้นปัญหาเหล​​่านี้ หลาย บริษัท ประสบปัญหาในการตัดสินใจที่ถูกต้องในช่วงกว้างของพื้นที่การสนับสนุนกรอบ NPD ของพวกเขา บริษัท จะหันหน้าไปทางขั้วที่เพิ่มขึ้นระหว่างความคาดหวังภายนอกของตลาดและความสามารถภายในโปร ducing การนำเสนอผลิตภัณฑ์ในปัจจุบัน นี้สามารถสร้างจุดการติดเชื้อทางยุทธศาสตร์ (SIP) ซึ่ง panies สั่งถูกบังคับให้ปรับเปลี่ยนตำแหน่งการแข่งขันของพวกเขาที่จะลดความสัมพันธ์ "ความไม่สอดคล้องกันทางยุทธศาสตร์ระหว่าง 'เจตนาเชิงกลยุทธ์และการดำเนินการเชิงกลยุทธ์ (Burgleman และโกรฟ, 1996). ในสถานการณ์เช่นนั้น เป็นสิ่งสำคัญที่ตัดสินใจที่เหมาะสมจะทำโดยคนที่เหมาะสมในเวลาที่เหมาะสม. ในบทนี้เราตรวจสอบการตัดสินใจและกระบวนการตัดสินใจภายในกรอบ NPD ซึ่งจะถูกนำไปใช้มากขึ้นโดย บริษัท ที่มีประสิทธิภาพสูง. ขณะที่

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

การพัฒนาและการใช้กระบวนการนวัตกรรมไม่ง่าย หรือกระทิง - antee สำหรับความสำเร็จของผลิตภัณฑ์ใหม่ ในความเป็นจริง ไม่มีวิธีที่ดีที่สุดเพียงครั้งเดียวเพื่อจัดการนวัตกรรม และหลายสาเหตุของความสำเร็จและความล้มเหลวมักจะกลับไปมอง NPD กรอบ ความล้มเหลวที่จะสร้างสรรค์สิ่งใหม่ ๆดึงดูดความสนใจความจริงของการตัดสินใจถ่าย และโปร - cesses ใช้ที่จะมาถึงการตัดสินใจเหล่านี้ ที่ซับซ้อนและแบบไดนามิกสภาพแวดล้อมที่เน้นปัญหาเหล่านี้ หลาย บริษัท พบปัญหาในการตัดสินใจในหลากหลายพื้นที่สนับสนุน frameworks NPD ของพวกเขา บริษัท ซึ่งมีการแบ่งขั้วระหว่างความคาดหวังของตลาดภายนอก และสมรรถนะภายใน Pro ducing เสนอผลิตภัณฑ์ปัจจุบัน นี้สามารถสร้างจุดเชื้อเชิงกลยุทธ์ ( SIP ) ที่ com panies - ถูกบังคับให้ปรับตำแหน่งการแข่งขันของพวกเขาเพื่อลดความไม่สอดคล้องกันระหว่างความสัมพันธ์เชิงกลยุทธ์ " ' ' เจตนา ' ยุทธศาสตร์และกลยุทธ์การกระทำ ( burgleman และ Grove , 1996 ) ในสถานการณ์เช่นนี้ เป็นสิ่งสําคัญที่ขวาตัดสินใจโดยคนขวาในเวลาที่เหมาะสม ในบทนี้ เราจะตรวจสอบการตัดสินใจและการตัดสินใจภายใน NPD กรอบ ซึ่งมีการประกาศใช้ โดยมีประสิทธิภาพสูงมากขึ้น บริษัท ขณะที่