6. Workforce demographics are evolv

6. Workforce demographics are evolving.
Organizations wage a new “war
for talent” these days. Today, 60 percent
of workers over the age of 60 are
electing to postpone their retirement
due to the financial crisis, according to
a 2009 survey by CareerBuilder.10 Many
hold top positions, squelching the opportunity
for lower-level talent to advance
and leaving younger workers feeling
stuck (and potentially looking for opportunities
with other organizations). At all
levels, each deferred exit from the workforce
is one less new hire in an already
depressed job market.
TALENT MANAGEMENT: DDI’S VIEW
For four decades, DDI has helped thousands
of organizations around the world achieve
superior business results through hiring,
developing, and retaining exceptional talent.
Through both this experience and extensive
research, we identified a number of best
practices we believe should serve as the
foundation for a talent management system.
Best Practice #1: Start with the end in
mind—talent strategy must be tightly
aligned with business strategy.
Effective talent management requires that
your business goals and strategies drive the
quality and quantity of the talent you need.
Procter & Gamble, for example, views “business
decisions and talent decisions as one.”
And research put forth by the Aberdeen
Group showed that best-in-class organizations
are 34 percent more likely to connect
succession management strategies with
organizational strategies.11
Below are statements made by organizations
whose specific business goals and strategies
drive their talent needs:
> “We acquired one of our largest competitors
and have redundant talent. How will
we ensure we retain the best? Who will
oversee the integration? What is the right
management team for our new company?
Who will help us focus on quality and cost
containment, while pursuing new markets?
And which employees will best fit the
new culture?”
> “We are a global automobile manufacturer
that has steadily lost market share. What
sort of talent are we going to need to
shake up the status quo, rejuvenate our
brand, and give us the action-orientation
required to turn things around?”
> “We are introducing a ‘blockbuster’ drug
that requires us to double our sales force
in the next eight months. In addition to
sheer numbers, we also need to add the
right kind of talent—sales reps who take a
consultative approach with physicians.”
The real scenarios described above represent
clear-cut examples of why matching
talent to business needs is so powerful.
These organizations all hold a common
belief that business success hinges on having
the right talent in place—at the right time.
Each of the organizations described above
is proactively addressing its talent needs.
But far too often, the connection between
talent and business strategy is considered
long after strategic plans are inked.
Best Practice #2: Talent management
professionals need to move from a seat
at the table to setting the table.
When we gather groups of HR professionals
for events, we often ask them who owns talent
management. They point to senior management.
Many have a seat at the table,
where they’re involved in discussions about
business and leadership strategies that were
© Development Dimensions International, Inc., MMVI. Revised MMIX. All rights reserved.
WHITE PAPER — NINE BEST PRACTICES
FOR EFFECTIVE TALENT MANAGEMENT
5
previously held behind closed boardroom
doors. But securing the right to listen in is
not enough. Talent managers need to own
parts of the process and serve as partners,
guides, and trusted advisors when it comes
time to talk talent.
Research shows this is no easy feat. In fact,
it looks as though neither HR nor senior
leader is at the helm of the talent management
ship. DDI regularly takes the pulse
of leadership practices around the world.
In the most recent report, the Global
Leadership Forecast 2008/200912, leaders
were asked to rate the overall quality of
HR. Only a quarter offered a very good
or excellent rating, and just 30 percent of
CEOs viewed HR as a strategic partner.
On the flipside, those critical CEOs face
challenges of their own. Top corporate leaders,
such as former General Electric CEO
Jack Welch, report spending about 50 percent
of their time on their people.13 They got
involved in recruiting top talent, grooming
high-potentials, and reviewing talent pools.
Speaking on the topic of talent management,
Campbell’s CEO Doug Conant tells us, “I
would say CEOs, on average, understand and
appreciate talent more than the everyday
person because they know they can’t do
their jobs without it.” Yet, we find evidence
in our Global Leadership Forecast14 research
that not all CEOs share this mindset. We
asked both CEOs and HR professionals how
often CEOs are actively engaged in four distinct
talent management activities. Though
half of CEOs took credit for personally
developing or mentoring other executives,
ratings from both CEOs and HR were startlingly
low in all other categories, as illustrated
in Figure 1.
FIGURE 1: CEO Involvement in Talent Management
If talent management is a core part of any
organization—if it can be hard-wired into
the fabric and operations of an organization’s
most essential functions—HR and
senior leadership must work together.
The most successful initiatives are driven
by HR with active and enthusiastic support
from the CEO and other senior leaders—
who provide the resources, the budget,
the communication and support necessary
for success.
But HR needs to step up and play a critical
role—more so than in the past. One wouldn’t
question who owns the marketing process,
or the financial oversight of an organization—that’s
clearly the domain of the top
marketing or financial officer and their
teams. Likewise, HR needs to own and put
in place professional talent management
processes. And they need to get closer to
the business. One way to do this: Work
with line managers to develop business
plans that integrate talent plans, including
advice on the ability to meet the business
goal with the talent on board. When gaps
exist, talent management professionals need
to offer solutions to close them. In short,
talent management professionals have to be
trusted business advisors that execute the
organization’s talent management process.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

6. ข้อมูลประชากรบุคลากรมีการพัฒนาองค์กรสงครามแบบใหม่"สำหรับความสามารถพิเศษ"วันนี้ วันนี้ ร้อยละ 60ของแรงงานช่วงอายุ 60electing การเลื่อนการเกษียณอายุของพวกเขาเนื่องจากวิกฤตการเงิน ตามการสำรวจปี 2009 โดย CareerBuilder.10 มากดำรงตำแหน่งสูงสุด squelching โอกาสสำหรับความสามารถพิเศษระดับก้าวหน้าและวัยแรงงานออกจากความรู้สึกติด (และอาจมองหาโอกาสกับองค์กรอื่น ๆ) ทั้งหมดระดับ แต่ละรอการตัดบัญชีออกจากแรงหนึ่งน้อยลงจ้างงานใหม่ในการเป็นที่เรียบร้อยแล้วหดหู่ตลาดงานการจัดการความสามารถพิเศษ: มุมมองของ DDIสำหรับสี่ทศวรรษ DDI ได้ช่วยพันองค์กรสถาน achieve โลกบิสซิเนสผลลัพธ์ผ่านจ้างพัฒนา และรักษาความสามารถพิเศษผ่านประสบการณ์ทั้งสองนี้ และครอบคลุมวิจัย เราระบุตัวเลขที่ดีที่สุดเราเชื่อว่าแนวทางควรทำหน้าที่เป็นพื้นฐานสำหรับระบบการจัดการความสามารถพิเศษดีที่สุด #1: เริ่มต้นกับสิ้นสุดในจิตใจซึ่งความสามารถพิเศษกลยุทธ์ต้องแน่นสอดคล้องกับกลยุทธ์ธุรกิจการจัดการความสามารถพิเศษที่มีประสิทธิภาพจำเป็นต้องไดรฟ์ของคุณธุรกิจเป้าหมายและกลยุทธ์คุณภาพและปริมาณของความสามารถพิเศษที่คุณต้องการพรอคเตอร์ ตัวอย่าง มุมมองธุรกิจ"ตัดสินใจและความสามารถการตัดสินใจเป็นหนึ่ง"และวิจัยออกมา โดยอเบอร์ดีนกลุ่มแสดงให้เห็นว่าส่วนชั้นองค์กรเป็นร้อยละ 34 มีแนวโน้มในการเชื่อมต่อกลยุทธ์การจัดการอย่างต่อเนื่องด้วยองค์กร strategies.11ด้านล่างงบจะทำ โดยองค์กรมีเป้าหมายทางธุรกิจและกลยุทธ์ไดรฟ์ความความสามารถพิเศษ:> "เรามาหนึ่งคู่แข่งที่ใหญ่ที่สุดของเราและมีความสามารถที่ซ้ำซ้อน จะอย่างไรเรามั่นใจว่า เรารักษาดีสุด ที่จะดูแลการรวมหรือไม่ ด้านขวาคืออะไรผู้บริหารในบริษัทของเราใหม่ที่จะช่วยให้เราเน้นคุณภาพและต้นทุนบรรจุ ขณะโตและพนักงานที่จะเหมาะสมที่สุดใหม่วัฒนธรรม"> "เราเป็นผู้ผลิตรถยนต์ทั่วโลกที่มีการสูญเสียส่วนแบ่งการตลาดอย่างต่อเนื่อง อะไรนะเรียงลำดับความสามารถพิเศษคือเราจะต้องเขย่าสภาพ ฟื้นฟูของเราแบรนด์ และให้วางแนวดำเนินการต้องผันสิ่ง"> "เราจะแนะนำยา 'จาก'ที่ทำให้เราต้องคู่พนักงานขายของเราในอีกแปดเดือน นอกตัวเลขที่แท้จริง เราจำเป็นต้องเพิ่มการชนิดของความสามารถพิเศษซึ่งพนักงานขายที่เป็นวิธี consultative ด้วยแพทย์"แสดงถึงสถานการณ์จริงที่อธิบายไว้ข้างต้นที่แน่ชัดอย่างเหตุผลตรงกันความสามารถความต้องการทางธุรกิจเพื่อให้มีประสิทธิภาพได้องค์กรเหล่านี้ทั้งหมดถือเป็นทั่วไปความเชื่อว่าความสำเร็จทางธุรกิจแต่มีความสามารถเหมาะสมที่ตัวการแต่ละองค์กรที่อธิบายไว้ข้างต้นทุกวันนี้จะกำหนดความต้องการความสามารถของแต่มักจะเกินไป การเชื่อมต่อระหว่างพิจารณากลยุทธ์ธุรกิจและความสามารถหลังจากแผนเชิงกลยุทธ์มีหมึกฝึกฝน #2: จัดการพรสวรรค์ผู้เชี่ยวชาญต้องย้ายจากนั่งในตารางการตั้งค่าตารางเมื่อเรารวบรวมกลุ่มของผู้เชี่ยวชาญด้าน HRสำหรับเหตุการณ์ เรามักจะขอให้เจ้าของพรสวรรค์การจัดการ พวกเขาชี้ไปที่ผู้บริหารระดับสูงมีนั่งในตารางซึ่งจะเกี่ยวข้องในการสนทนาเกี่ยวกับกลยุทธ์ธุรกิจและการเป็นผู้นำที่© พัฒนามิติ International, Inc., MMVI MMIX ปรับปรุง สงวนลิขสิทธิ์ทั้งหมดกระดาษสีขาว — 9 แนวทางปฏิบัติสำหรับการจัดการความสามารถพิเศษที่มีประสิทธิภาพ5ก่อนหน้านี้ จัดขึ้นหลังปิดห้องประชุมประตู แต่สิทธิที่จะรับฟังในการรักษาความปลอดภัยไม่พอค่ะ ความสามารถพิเศษผู้จัดการต้องการเองส่วนของกระบวนการและบริการเป็นคู่แนะนำ และเชื่อถือได้ปรึกษามาเวลาพูดพรสวรรค์วิจัยแสดงเป็นทงบังไม่ง่าย อันที่จริงดูประหนึ่งไม่มี HR หรืออาวุโสผู้นำแห่งโอกาสของการจัดการความสามารถพิเศษจัดส่ง DDI ใช้ชีพจรเป็นประจำแนวทางปฏิบัติผู้นำทั่วโลกในรายงานล่าสุด สากลภาวะผู้นำการคาดการณ์ 2008/200912 ผู้นำได้ขอให้ราคาดีชม เฉพาะ ไตรมาสที่บริการดีมากหรือจัดอันดับยอดเยี่ยม และเพียงร้อยละ 30 ของCEOs ดู HR เป็นพันธมิตรเชิงกลยุทธ์บน flipside หน้าเหล่า CEOs สำคัญความท้าทายของตัวเอง ผู้นำด้านธุรกิจเช่นอดีตทั่วไปไฟฟ้า CEOJack Welch รายงานการใช้จ่ายประมาณ 50 เปอร์เซ็นต์เวลาของพวกเขาใน people.13 ของพวกเขาพวกเขาได้เกี่ยวข้องในการสรรหาบุคลากรด้านพรสวรรค์ กรูมมิ่งศักยภาพสูง และกลุ่มตรวจทานพูดในหัวข้อการจัดการความสามารถพิเศษDoug Conant CEO ของ Campbell บอก "ฉันจะพูด CEOs โดยเฉลี่ย เข้าใจ และชื่นชมความสามารถพิเศษมากกว่าทุกวันคน เพราะพวกเขารู้ว่า พวกเขาไม่การงานโดยไม่ได้" ยัง เราค้นหาหลักฐานในการวิจัยของเรา Forecast14 เป็นผู้นำระดับโลกที่ CEOs ไม่ร่วม mindset นี้ เราถาม CEOs และ HR มืออาชีพอย่างไรมักจะ CEOs ทั่วโลกสี่แตกต่างกันกิจกรรมการจัดการความสามารถพิเศษ แม้ว่าครึ่งหนึ่งของ CEOs เอาสินเชื่อสำหรับบุคคลพัฒนาหรือปรึกษาผู้บริหารอื่น ๆจัดอันดับจาก CEOs และ HR ได้ผลต่ำสุดในประเภทอื่น ๆ ทั้งหมด ตามในรูปที่ 1รูปที่ 1: ประธานกรรมการบริหารมีส่วนร่วมในการจัดการความสามารถพิเศษถ้าบริหารความสามารถ หลักส่วนหนึ่งขององค์กรซึ่งถ้าสามารถ hard-wired เป็นผ้าและการดำเนินการขององค์กรฟังก์ชันที่สำคัญที่สุดคือ HR และผู้นำต้องทำงานร่วมกันมีการขับเคลื่อนแผนงานประสบความสำเร็จมากที่สุดโดย HR มีการสนับสนุนการใช้งาน และกระตือรือร้นประธานกรรมการบริหารและผู้นำอาวุโสอื่น ๆ —ทรัพยากร งบประมาณ ให้ผู้การสื่อสารและสนับสนุนความจำเป็นความสำเร็จแต่ HR ต้องขั้น และเล่นเป็นสำคัญบทบาท — เพื่อให้มากขึ้นกว่าในอดีต หนึ่งจะไม่คำถามที่เป็นเจ้าของกระบวนการทางการตลาดกำกับดูแลการเงินขององค์กรหรือตัวเมนด้านบนชัดเจนเจ้าหน้าที่การตลาด หรือการเงิน และการทีมงาน ในทำนองเดียวกัน HR ต้องเป็นเจ้าของ และใส่ในการจัดการสถานที่ความสามารถระดับมืออาชีพกระบวนการทาง และพวกเขาจำเป็นต้องธุรกิจ เที่ยวนี้: ทำงานกับรายการผู้จัดการพัฒนาธุรกิจแผนที่รวมความสามารถแผน รวมทั้งคำแนะนำเกี่ยวกับความสามารถในการตอบสนองธุรกิจเป้าหมาย มีความสามารถพิเศษบนเรือ เมื่อช่องว่างมีอยู่ ต้องการผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการความสามารถพิเศษเสนอวิธีแก้ไขปัญหาการปิด ในระยะสั้นผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการความสามารถพิเศษต้องได้ปรึกษาธุรกิจที่เชื่อถือได้ที่ดำเนินการกระบวนการจัดการความสามารถขององค์กร

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

6. ประชากรแรงงานมีการพัฒนา.
องค์กรค่าจ้างใหม่
"สงครามสำหรับความสามารถ" วันนี้ วันนี้ร้อยละ 60
ของคนที่อายุเกิน 60 เป็นการเลือกตั้งที่จะเลื่อนการเกษียณอายุของพวกเขาเนื่องจากวิกฤตการณ์ทางการเงินตามการสำรวจปี2009 โดย CareerBuilder.10 หลายคนดำรงตำแหน่งด้านบนsquelching โอกาสสำหรับความสามารถในระดับต่ำกว่าที่จะก้าวไปและออกจากที่อายุน้อยกว่าความรู้สึกคนงานติดอยู่(และอาจมองหาโอกาสกับองค์กรอื่นๆ ) ในทุกระดับแต่ละทางออกรอการตัดบัญชีจากแรงงานเป็นหนึ่งในรถใหม่น้อยลงอยู่แล้วตลาดงานมีความสุข. การจัดการความสามารถ: VIEW DDI ของสี่ทศวรรษที่ผ่านมาDDI ได้ช่วยนับพันขององค์กรทั่วโลกให้บรรลุผลลัพธ์ทางธุรกิจที่เหนือกว่าผ่านการจ้างงาน, การพัฒนาและ ที่ยังคงรักษาความสามารถพิเศษ. ผ่านประสบการณ์นี้และครอบคลุมการวิจัยเราระบุจำนวนของที่ดีที่สุดวิธีปฏิบัติที่เราเชื่อว่าควรจะทำหน้าที่เป็นรากฐานสำหรับระบบการจัดการความสามารถ. ปฏิบัติที่ดีที่สุด # 1: เริ่มต้นด้วยการสิ้นสุดในกลยุทธ์ใจความสามารถจะต้องแน่นชิดกับกลยุทธ์ทางธุรกิจ. การจัดการความสามารถที่มีประสิทธิภาพต้องว่าเป้าหมายทางธุรกิจและกลยุทธ์การขับรถที่มีคุณภาพและปริมาณของความสามารถที่คุณต้องการ. Procter & Gamble, ตัวอย่างเช่นมุมมอง "ธุรกิจการตัดสินใจและการตัดสินใจความสามารถเป็นหนึ่ง." และงานวิจัยที่นำออกมาจากอเบอร์ดีนแสดงให้เห็นว่ากลุ่มที่ดีที่สุดในระดับองค์กรเป็นร้อยละ 34 มีแนวโน้มที่จะเชื่อมต่อกลยุทธ์การจัดการอย่างต่อเนื่องกับstrategies.11 องค์กรด้านล่างมีคำให้การขององค์กรที่มีเป้าหมายทางธุรกิจที่เฉพาะเจาะจงและกลยุทธ์การผลักดันความสามารถของพวกเขาต้องการ:> "เราได้รับหนึ่งในคู่แข่งที่ใหญ่ที่สุดของเราและมีความสามารถที่ซ้ำซ้อน วิธีจะเราแน่ใจว่าเรารักษาที่ดีที่สุด? ใครจะเป็นผู้ดูแลบูรณาการหรือไม่ เป็นสิทธิอะไรทีมผู้บริหารของ บริษัท ใหม่ของเราหรือไม่ใครจะช่วยให้เรามุ่งเน้นไปที่คุณภาพและต้นทุนบรรจุในขณะที่การใฝ่หาตลาดใหม่ได้หรือไม่และที่พนักงานจะดีที่สุดเหมาะสมกับวัฒนธรรมใหม่? ">" เราเป็นผู้ผลิตรถยนต์ทั่วโลกที่มีการสูญเสียอย่างต่อเนื่องส่วนแบ่งการตลาด. สิ่งที่จัดเรียงของความสามารถที่เราจะต้องเขย่าสภาพที่เป็นอยู่ชุบตัวของเราแบรนด์และให้เรากระทำการวางแนวที่จำเป็นในการเปิดสิ่งรอบ? ">" เราจะแนะนำ 'บล็อกบัสเตอร์' ยาเสพติดที่ต้องการให้เราเป็นสองเท่าของเราแรงขายในช่วงแปดเดือนข้างหน้า นอกเหนือไปจากตัวเลขที่ชัดเจนเรายังจำเป็นต้องเพิ่มสิทธิชนิดของพนักงานความสามารถการขายที่จะใช้วิธีการให้คำปรึกษากับแพทย์. "สถานการณ์จริงที่อธิบายข้างต้นเป็นตัวแทนของตัวอย่างที่ชัดเจนว่าทำไมการจับคู่ความสามารถในการความต้องการทางธุรกิจที่มีประสิทธิภาพเพื่อให้. เหล่านี้ ทุกองค์กรถือที่พบความเชื่อที่ว่าความสำเร็จของธุรกิจขึ้นอยู่กับการมีความสามารถที่เหมาะสมในสถานที่ในเวลาที่เหมาะสม. แต่ละองค์กรที่อธิบายข้างต้นเป็นเชิงรุกที่อยู่ความสามารถความต้องการ. แต่ไกลบ่อยเกินไป, การเชื่อมต่อระหว่างความสามารถและกลยุทธ์ทางธุรกิจที่มีการพิจารณานานหลังจากที่แผนกลยุทธ์ที่มีการลงนาม. ปฏิบัติที่ดีที่สุด # 2: การจัดการความสามารถพิเศษมืออาชีพที่ต้องย้ายจากที่นั่ง. ที่โต๊ะในการตั้งตารางเมื่อเรารวบรวมกลุ่มของผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลสำหรับเหตุการณ์ที่เรามักจะถามพวกเขาที่เป็นเจ้าของความสามารถในการจัดการ พวกเขาชี้ไปที่ผู้บริหารระดับสูง. หลายคนมีที่นั่งที่โต๊ะที่พวกเขามีส่วนร่วมในการอภิปรายเกี่ยวกับธุรกิจและกลยุทธ์การเป็นผู้นำที่มีความ©พัฒนาขนาดInternational, Inc, MMVI แก้ไข MMIX สงวนลิขสิทธิ์. กระดาษสีขาว - เก้าปฏิบัติที่ดีที่สุดสำหรับความสามารถจัดการที่มีประสิทธิภาพ5 ที่จัดขึ้นก่อนหน้านี้คณะกรรมการที่อยู่เบื้องหลังปิดประตู แต่การรักษาความปลอดภัยที่เหมาะสมที่จะรับฟังในที่มีไม่เพียงพอ ความสามารถพิเศษผู้บริหารจำเป็นต้องเป็นเจ้าของชิ้นส่วนของกระบวนการและทำหน้าที่เป็นคู่ค้าคำแนะนำและที่ปรึกษาที่เชื่อถือได้เมื่อมันมาถึงเวลาที่จะพูดคุยความสามารถ. วิจัยแสดงให้เห็นนี้ไม่มีเรื่องง่าย ในความเป็นจริงมันดูเหมือนว่าทั้งทรัพยากรบุคคลอาวุโสหรือผู้นำที่หางเสือของการจัดการความสามารถเรือ DDI ใช้เวลาอย่างสม่ำเสมอชีพจรของการปฏิบัติที่เป็นผู้นำทั่วโลก. ในรายงานล่าสุดที่ทั่วโลกการพยากรณ์ความเป็นผู้นำ 2008/200912 ผู้นำถูกถามในการประเมินคุณภาพโดยรวมของทรัพยากรบุคคล เฉพาะไตรมาสที่นำเสนอดีมากคะแนนหรือที่ยอดเยี่ยมและเพียงร้อยละ 30 ของซีอีโอมองว่าทรัพยากรบุคคลเป็นพันธมิตรเชิงกลยุทธ์. ใน flipside บรรดาซีอีโอที่สำคัญต้องเผชิญกับความท้าทายของพวกเขาเอง ผู้นำองค์กรชั้นนำเช่น บริษัท General Electric อดีตซีอีโอแจ็คเวลช์รายงานการใช้จ่ายประมาณร้อยละ50 ของเวลาของพวกเขาใน people.13 ของพวกเขาพวกเขาได้มีส่วนร่วมในการสรรหาพรสวรรค์ด้านบน, กรูมมิ่งศักยภาพสูงและการตรวจสอบความสามารถของสระว่ายน้ำ. พูดในเรื่องของความสามารถ การจัดการแคมป์เบลซีอีโอของดั๊กโคแนนท์บอกเราว่า"ผมจะบอกว่าซีอีโอโดยเฉลี่ยเข้าใจและชื่นชมความสามารถมากขึ้นกว่าในชีวิตประจำวันคนเพราะพวกเขารู้ว่าพวกเขาไม่สามารถทำงานของพวกเขาโดยไม่ได้." แต่เราพบหลักฐานในการเป็นผู้นำระดับโลกของเราForecast14 วิจัยที่ซีอีโอไม่ได้ทั้งหมดแบ่งปันความคิดนี้ เราถามว่าซีอีโอและผู้เชี่ยวชาญด้าน HR วิธีมักซีอีโอมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันในสี่ที่แตกต่างกันกิจกรรมการจัดการความสามารถ แม้ว่าครึ่งหนึ่งของซีอีโอเอาเครดิตสำหรับบุคคลการพัฒนาหรือการให้คำปรึกษาผู้บริหารอื่นๆ , การจัดอันดับจากทั้งซีอีโอและทรัพยากรบุคคลเป็นม้าต่ำในประเภทอื่น ๆ ดังแสดงในรูปที่1 รูปที่ 1: การมีส่วนร่วมในการบริหารซีอีโอสามารถพิเศษถ้าการจัดการความสามารถเป็นส่วนหนึ่งหลักของใด ๆองค์กรว่าจะสามารถยากสายเข้าไปในเนื้อผ้าและการดำเนินงานขององค์กรที่สำคัญที่สุดฟังก์ชั่น-HR และผู้นำระดับสูงต้องทำงานร่วมกัน. ริเริ่มที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดจะถูกขับเคลื่อนโดยทรัพยากรบุคคลที่มีการสนับสนุนการใช้งานและความกระตือรือร้นจากซีอีโอและผู้นำระดับสูงอื่นๆ - ที่ให้ทรัพยากรงบประมาณการสื่อสารและการสนับสนุนที่จำเป็นสำหรับความสำเร็จ. แต่ทรัพยากรบุคคลต้องการที่จะก้าวขึ้นมาและเล่นที่สำคัญบทบาทมากขึ้นกว่าในอดีตที่ผ่านมา ไม่ได้หนึ่งจะตั้งคำถามกับผู้ที่เป็นเจ้าของกระบวนการการตลาดหรือการกำกับดูแลทางการเงินขององค์กรที่เป็นอย่างชัดเจนโดเมนของด้านบนตลาดหรือเจ้าหน้าที่การเงินของพวกเขาและทีมงาน ในทำนองเดียวกันความต้องการทรัพยากรบุคคลที่จะเป็นเจ้าของและใส่ในสถานที่การจัดการความสามารถระดับมืออาชีพกระบวนการ และพวกเขาต้องการที่จะได้ใกล้ชิดกับธุรกิจ วิธีหนึ่งที่จะทำเช่นนี้: การทำงานกับผู้จัดการสายงานการพัฒนาธุรกิจแผนการที่บูรณาการแผนความสามารถรวมทั้งคำแนะนำเกี่ยวกับความสามารถในการที่จะตอบสนองธุรกิจเป้าหมายที่มีความสามารถในคณะกรรมการ เมื่อช่องว่างอยู่ผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการความสามารถจำเป็นที่จะนำเสนอโซลูชั่นเพื่อปิดพวกเขา ในระยะสั้นผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการความสามารถจะต้องได้รับความไว้วางใจที่ปรึกษาทางธุรกิจที่ดำเนินการกระบวนการการจัดการความสามารถขององค์กร

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

6 . บุคลากรกลุ่มพัฒนาองค์กร ค่าแรง
.
สงครามใหม่ " พรสวรรค์ " วันเหล่านี้ วันนี้ ร้อยละ 60
ของคนอายุเกิน 60 ก็เลือกที่จะเลื่อนเกษียณ

เนื่องจากวิกฤตการณ์ทางการเงิน , ตามการสำรวจโดย careerbuilder.10 2009

หลายตำแหน่งด้านบน . โอกาส
เพื่อลดระดับความสามารถเพื่อความก้าวหน้าและคนงานออกจากความรู้สึก

น้องติดอยู่ ( และอาจมองหาโอกาส
กับองค์กรอื่น ๆ ) เลย
ระดับแต่ละ รอการตัดบัญชีออกจากแรงงาน
เป็นหนึ่งใหม่น้อยกว่า รถเช่าในแล้วคับ

ตลาดงาน การจัดการความสามารถพิเศษ : ) วิวสวย
สำหรับสี่ทศวรรษที่ผ่านมา ) ได้ช่วยให้หลายพันองค์กรทั่วโลกให้ได้

ผลลัพธ์ทางธุรกิจที่เหนือกว่าผ่านการจ้างงาน ,
พัฒนาและรักษาความสามารถพิเศษ .
ผ่านทั้งประสบการณ์และการวิจัยอย่างละเอียด
เราระบุหมายเลขของการปฏิบัติที่เราเชื่อว่าดีที่สุด

ควรใช้เป็นรากฐานสำหรับระบบการจัดการความสามารถพิเศษ
ปฏิบัติที่ดีที่สุด# 1 : เริ่มต้นกับจุดสิ้นสุดใน
กลยุทธ์ความสามารถจิตใจต้องแน่น
สอดคล้องกับกลยุทธ์ทางธุรกิจ ความสามารถในการจัดการที่มีประสิทธิภาพต้อง

ที่เป้าหมายธุรกิจ ของคุณและกลยุทธ์
คุณภาพและปริมาณของความสามารถที่คุณต้องการ เอกสาร&
เล่นการพนัน เช่น มุมมองทางธุรกิจ "
การตัดสินใจและการตัดสินใจความสามารถพิเศษเป็นหนึ่ง . "
และการวิจัยที่วางไว้โดยกลุ่มอเบอร์ดีน

เรียนดีที่สุดในองค์กร พบว่า ร้อยละ 34 มีแนวโน้มที่จะเชื่อมต่อ

กลยุทธ์องค์กรกลยุทธ์การจัดการการทดแทนด้วย 11
. ด้านล่างเป็นงบที่ทำโดยองค์กร
ที่เฉพาะเจาะจงและเป้าหมายทางธุรกิจกลยุทธ์
ขับรถความสามารถความต้องการของพวกเขา :
> " เราได้รับหนึ่งในคู่แข่งที่ใหญ่ที่สุดของเรา และมี
) ความสามารถพิเศษ วิธีจะ
เรามั่นใจเรารักษาที่ดีที่สุด ? ใครจะ
ดูแลการบูรณาการ ? อะไรคือทีมบริหารใช่ไหม
บริษัทใหม่ของเรา
ใครจะช่วยเรามุ่งเน้นคุณภาพและการควบคุมต้นทุน
, ในขณะที่การใฝ่หาตลาดใหม่ ซึ่งพนักงานจะดีที่สุด

พอดีวัฒนธรรมใหม่ "
" เราเป็นผู้ผลิตรถยนต์ทั่วโลกที่มีอย่างต่อเนื่อง
หายไปส่วนแบ่งการตลาด สิ่งที่จัดเรียงของความสามารถพิเศษ
เราจะต้อง
เขย่าสภาพฟื้นฟูแบรนด์ของเรา

การกระทำและให้เราต้องเปิดสิ่งรอบ ๆ ? "
" เราขอแนะนำ ' บัสเตอร์ ' ที่ต้องให้ยา

ขายคู่ของเราในอีกแปดเดือน นอกจาก
ตัวเลขที่แท้จริง เราก็ต้องเพิ่ม
ถูกสามารถของ reps ขายที่ใช้วิธีการปรึกษาหารือกับแพทย์
.
จริงสถานการณ์ที่อธิบายข้างต้นแสดงตัวอย่างชัดเจนของการจับคู่

ถึงความสามารถที่จะตอบสนองความต้องการทางธุรกิจได้อย่างมีประสิทธิภาพ องค์กรเหล่านี้ทั้งหมดถือ

ความเชื่อทั่วไปที่ความสำเร็จทางธุรกิจขึ้นอยู่กับการมี
ความสามารถที่เหมาะสมในสถานที่ที่เหมาะสมในเวลาที่เหมาะสม .
ของแต่ละองค์กรที่อธิบายไว้ข้างต้นเป็นข้อมูลการจัดการกับความต้องการความสามารถพิเศษ
.
แต่บ่อยเกินไป การเชื่อมต่อระหว่าง
ความสามารถและกลยุทธ์ทางธุรกิจถือว่า
นานหลังจากที่แผนยุทธศาสตร์มีการลงนาม .
ปฏิบัติที่ดีที่สุด# 2 : ผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการ
ความสามารถพิเศษต้องย้ายจากที่นั่ง
ที่ตารางการตั้งค่าตาราง .
เมื่อเราได้รวบรวมกลุ่มของผู้เชี่ยวชาญด้าน HR
สำหรับเหตุการณ์เรามักจะถามว่าใครเป็นเจ้าของบริหารคนเก่ง

ชี้ไปยังผู้บริหารระดับสูง
มากมาย มีที่นั่งที่โต๊ะ ที่พวกเขากำลังที่เกี่ยวข้องกับ

การอภิปรายเกี่ยวกับธุรกิจและกลยุทธ์ความเป็นผู้นำที่
มิติการพัฒนาสงวนลิขสิทธิ์ อินเตอร์เนชั่นแนล อิงค์ mmvi . แก้ไข mmix . สงวนลิขสิทธิ์ .
กระดาษ - สีขาวเก้าปฏิบัติที่ดีที่สุดสำหรับการจัดการที่มีประสิทธิภาพ

ความสามารถพิเศษ 5
ก่อนหน้านี้จัดขึ้นหลังปิดห้องประชุม
ประตู แต่การได้ฟังคือ
ไม่เพียงพอ ผู้จัดการพรสวรรค์ต้องชิ้นส่วนของกระบวนการเอง

และเป็นหุ้นส่วน มัคคุเทศก์ และที่ปรึกษาที่เชื่อถือได้เมื่อมันมาถึง

เวลาพูดพรสวรรค์ การวิจัยแสดงให้เห็นว่ามันไม่ง่าย . ในความเป็นจริง
ดูเหมือนทั้ง HR และหัวหน้าอาวุโส
อยู่ที่หางเสือของการจัดการ
ความสามารถพิเศษของเรือ ใช้ชีพจร
) เป็นประจำการปฏิบัติของผู้นำทั่วโลก .
ในรายงานล่าสุด , ผู้นำระดับโลก
การคาดการณ์ 2008 / 200912 ผู้นำ
ขอให้คะแนนคุณภาพโดยรวมของ
HR เพียงไตรมาสเสนอดีมาก
หรือคะแนนดีเยี่ยม และเพียงร้อยละ 30 ของ
ซีอีโอดู HR ในฐานะหุ้นส่วนเชิงกลยุทธ์ .
กลับด้าน , ผู้วิพากษ์ซีอีโอหน้า
ความท้าทายของพวกเขาเอง ผู้นำสูงสุดขององค์กร
,เช่น General Electric CEO Jack Welch อดีต

รายงานการใช้จ่ายประมาณ 50 เปอร์เซ็นต์ของเวลาของพวกเขาใน people.13 พวกเขาพวกเขาได้มีส่วนร่วมในการสรรหาสุดยอด

ความสามารถพิเศษ , grooming ศักยภาพสูงและการตรวจสอบสระว่ายน้ำความสามารถพิเศษ
พูดเรื่องการจัดการความสามารถ
แคมป์เบล ( ดั๊ก โคนันบอกเรา " ผม
บอกว่า ซีอีโอ , โดยเฉลี่ย , เข้าใจและชื่นชมความสามารถมากกว่าทุกวัน

คนเพราะพวกเขารู้ว่าพวกเขาไม่สามารถทำ
งานของพวกเขาไม่ได้ แต่เราหาหลักฐาน
ในทั่วโลกของเรา forecast14 ภาวะผู้นำการวิจัย
ที่ซีอีโอไม่แบ่งปันความคิดนี้ เรา
ถามทั้งผู้บริหารและผู้เชี่ยวชาญด้าน HR อย่างไร
ซีอีโอมักจะอย่าง 4
ความสามารถการจัดการกิจกรรม แม้ว่า
ครึ่งหนึ่งของซีอีโอเอาเครดิตส่วนตัว

พัฒนาหรือผู้บริหารอื่น ๆแอฟริกันการจัดอันดับจากทั้งผู้บริหารและ HR เป็น startlingly
ต่ำในประเภทอื่น ๆทั้งหมด ดังแสดงในรูปที่ 1
.
1 รูป : CEO มีส่วนร่วมในการจัดการความสามารถ ถ้าจัดการเป็นส่วนหลักขององค์กรใด ๆถ้ามันได้ยาก

สายเป็นผ้า และการดำเนินงานขององค์กร
ฟังก์ชันสำคัญที่สุด . ผู้บริหารอาวุโสและ

ต้องทำงานร่วมกัน ซึ่งจะขับเคลื่อน
ประสบความสำเร็จที่สุดโดย HR กับการใช้งานและความกระตือรือร้นสนับสนุน
จาก CEO และผู้นำอาวุโสที่ให้ทรัพยากรอื่น ๆ

, งบประมาณ , การสื่อสารและการสนับสนุนที่จำเป็นสำหรับความสำเร็จ
.
แต่ HR ต้องก้าวขึ้นและมีบทบาทสําคัญ
มากกว่าในอดีต หนึ่งไม่
คำถามที่เป็นเจ้าของกระบวนการการตลาด ,
หรือกำกับดูแลทางการเงินขององค์กรที่ชัดเจนของโดเมนของด้านบน

การตลาดหรือพนักงานการเงินและทีมงาน

อนึ่ง บุคคลต้องการเองและใส่ในกระบวนการการจัดการความสามารถระดับมืออาชีพที่

และพวกเขาต้องการที่จะได้ใกล้ชิดกับ
ธุรกิจ ทางหนึ่งที่จะทำนี้ :
กับผู้จัดการสายพัฒนาธุรกิจและแผนบูรณาการแผน

แนะนำ ความสามารถ รวมถึงความสามารถในการตอบสนองธุรกิจ
เป้าหมายที่มีความสามารถบนกระดาน เมื่อช่องว่าง
มีอยู่ผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการความสามารถต้องการ
เสนอโซลูชั่นเพื่อปิดมัน ในระยะสั้น ,
ผู้เชี่ยวชาญการจัดการความสามารถพิเศษต้อง
ธุรกิจที่ปรึกษาดำเนินการจัดการ
องค์กรกระบวนการที่เชื่อถือได้