Feedback and Learning“With the bala

Feedback and Learning
“With the balanced scorecard,” a CEO of an
engineering company told us, “I can continually
test my strategy. It’s like performing realtime
research.” That is exactly the capability
that the scorecard should give senior managers:
the ability to know at any point in its implementation
whether the strategy they have
formulated is, in fact, working, and if not,
why.
The first three management processes—
translating the vision, communicating and
linking, and business planning—are vital for
implementing strategy, but they are not sufficient
in an unpredictable world. Together they
form an important single-loop-learning process—
single-loop in the sense that the objective
remains constant, and any departure from
the planned trajectory is seen as a defect to be
remedied. This single-loop process does not require
or even facilitate reexamination of either
the strategy or the techniques used to implement
it in light of current conditions.
Most companies today operate in a turbulent
environment with complex strategies that,
though valid when they were launched, may
lose their validity as business conditions
change. In this kind of environment, where
new threats and opportunities arise constantly,
companies must become capable of what Chris
Argyris calls double-loop learning—learning
that produces a change in people’s assumptions
and theories about cause-and-effect relationships.
(See “Teaching Smart People How
to Learn,” HBR May–June 1991.)
Budget reviews and other financially based
management tools cannot engage senior executives
in double-loop learning—first, because
these tools address performance from only one
perspective, and second, because they don’t involve
strategic learning. Strategic learning consists
of gathering feedback, testing the hypotheses
on which strategy was based, and making
the necessary adjustments.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ความคิดเห็นและเรียนรู้"ด้วยการ balanced scorecard ซีอีโอของการบริษัทวิศวกรรมบอกเรา "ฉันสามารถอย่างต่อเนื่องทดสอบกลยุทธ์ของฉัน เหมือนทำเรียลไทม์วิจัย" ที่มีความสามารถตรงให้ดัชนีชี้วัดควรให้ผู้จัดการอาวุโส:ความสามารถในการรู้ว่าจุดใดจุดหนึ่งในการดำเนินการกลยุทธ์มีสูตรคือ ในความเป็นจริง ทำงาน และ ถ้า ไม่ทำไมกระบวนการจัดการแรกสามตัวการแปลวิสัยทัศน์ การสื่อสาร และเชื่อมโยง และการวางแผนธุรกิจซึ่งมีความสำคัญสำหรับนำไปใช้กลยุทธ์ แต่พวกเขาไม่เพียงพอในโลกคาดเดาไม่ กันพวกเขารูปแบบกระบวนการเรียนรู้วงเดียวสำคัญ —วงเดียวในแง่ที่วัตถุประสงค์ค่าคง และการออกจากวิถีแผนถือเป็นข้อบกพร่องให้remedied กระบวนการนี้วนรอบเดียวไม่ต้องหรือแม้แต่ช่วย reexamination ใดกลยุทธ์หรือเทคนิคที่ใช้ในการดำเนินการมันเมื่อสภาพวันนี้มีบริษัทส่วนใหญ่ในการปั่นป่วนสภาพแวดล้อมกลยุทธ์ซับซ้อนที่ว่าถูกต้องเมื่อพวกเขาได้เปิดตัว อาจสูญเสียการมีผลบังคับใช้เป็นเงื่อนไขทางธุรกิจเปลี่ยนแปลง ในชนิดของสิ่งแวดล้อม ที่โอกาสและภัยคุกคามใหม่ ๆ เกิดขึ้นตลอดเวลาบริษัทต้องเป็นสามารถของ Chris อะไรArgyris เรียกคู่วงเรียนรู้ซึ่งการเรียนรู้ที่ก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในสมมติฐานของคนและทฤษฎีเกี่ยวกับความสัมพันธ์ของสาเหตุ และผล(ดู "สอนคนสมาร์ทวิธีการเรียน HBR พฤษภาคม – 1991 มิถุนายน.)รีวิวจากงบประมาณและเงินอื่น ๆ ตามเครื่องมือการจัดการไม่สามารถมีส่วนร่วมของผู้บริหารระดับสูงเรียนรู้วงสองตัวแรก เนื่องจากเครื่องมือเหล่านี้ประสิทธิภาพการทำงานเฉพาะอย่างมุมมอง และสอง เนื่องจากไม่เกี่ยวข้องกับเรียนรู้กลยุทธ์การ กลยุทธ์การเรียนรู้ประกอบด้วยของการรวบรวมคำติชม การทดสอบสมมุติฐานการซึ่งกลยุทธ์ที่ใช้ และทำให้ปรับปรุงที่จำเป็น

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ข้อเสนอแนะและการเรียนรู้
"ด้วยดุลยภาพ" ซีอีโอของ
บริษัท วิศวกรรมบอกกับเราว่า "ผมอย่างต่อเนื่องสามารถ
ทดสอบกลยุทธ์ของฉัน มันก็เหมือนกับการแสดงเรียลไทม์
การวิจัย "นั่นคือความสามารถในการว่า.
ที่ดัชนีชี้วัดควรจะให้ผู้บริหารระดับสูง:
ความสามารถในการรู้ว่าที่จุดใด ๆ ในการดำเนินการของตน
ไม่ว่าจะเป็นกลยุทธ์ที่พวกเขาได้
สูตรคือในความเป็นจริงการทำงานและหากไม่ได้
ว่าทำไม
การจัดการสามคนแรก processes-
แปลวิสัยทัศน์ของการสื่อสารและ
การเชื่อมโยงธุรกิจและการวางแผนมีความสำคัญสำหรับ
การใช้กลยุทธ์ แต่พวกเขาจะไม่เพียงพอ
ในโลกคาดเดาไม่ได้ ร่วมกันพวกเขา
ในรูปแบบที่มีความสำคัญเดียวที่ห่วงการเรียนรู้กระบวนการ
เดียววงในแง่ที่ว่าวัตถุประสงค์
คงที่และการเดินทางจาก
วิถีการวางแผนที่ถูกมองว่าเป็นข้อบกพร่องที่ต้อง
แก้ไข นี้ขั้นตอนเดียววงไม่จำเป็นต้องมี
หรือแม้กระทั่งการอำนวยความสะดวกใน reexamination ทั้ง
กลยุทธ์หรือเทคนิคที่ใช้ในการใช้
มันในแง่ของสภาพปัจจุบัน
บริษัท ส่วนใหญ่ทำงานในวันนี้ปั่นป่วน
สภาพแวดล้อมที่มีกลยุทธ์ที่ซับซ้อนที่,
แม้ว่าที่ถูกต้องเมื่อพวกเขาถูกเปิดตัวอาจจะ
สูญเสียความถูกต้องของพวกเขาเป็นเงื่อนไขทางธุรกิจที่
เปลี่ยนแปลง ในประเภทของสภาพแวดล้อมที่นี้
ภัยคุกคามใหม่และโอกาสที่เกิดขึ้นอย่างต่อเนื่อง
จะต้องกลายเป็น บริษัท ที่มีความสามารถในสิ่งที่คริส
Argyris เรียกสองห่วงการเรียนรู้การเรียนรู้
ที่ก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในสมมติฐานของผู้คน
และทฤษฎีเกี่ยวกับความสัมพันธ์ที่เป็นเหตุและผล
(ดู "การเรียนการสอน คนสมาร์ทวิธี
ที่จะเรียนรู้ "HBR พฤษภาคมมิถุนายน 1991)
การแสดงความคิดเห็นงบประมาณและอื่น ๆ ตามทางการเงิน
เครื่องมือในการจัดการไม่สามารถมีส่วนร่วมผู้บริหารระดับสูง
ในสองครั้งที่ห่วงการเรียนรู้ครั้งแรกเพราะ
เครื่องมือเหล่านี้ผลการดำเนินงานที่อยู่จากเพียงหนึ่ง
มุมมองและสองเพราะพวกเขาไม่ 'ไม่เกี่ยวข้องกับ
การเรียนรู้เชิงกลยุทธ์ การเรียนรู้เชิงกลยุทธ์ประกอบด้วย
การรวบรวมข้อเสนอแนะ, การทดสอบสมมติฐาน
ที่เป็นไปตามกลยุทธ์และการ
ปรับเปลี่ยนที่จำเป็น

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ความคิดเห็นและการเรียนรู้
" กับดุลยภาพ " ซีอีโอของบริษัท
) บอกกับเราว่า " ฉันสามารถยังคง
ทดสอบกลยุทธ์ของฉัน มันเหมือนการวิจัย Realtime
. " นั่นคือความสามารถ
ที่ดัชนีชี้วัดจะให้ผู้จัดการอาวุโส :
สามารถรู้ได้ถึง ณจุดใด ๆในการกลยุทธ์ที่พวกเขาได้

ว่าสูตรที่เป็น , ในความเป็นจริง , ทำงาน และถ้าไม่

ทำไมสามตัวแรกการจัดการกระบวนการ --

การแปลวิสัยทัศน์ การสื่อสาร และเชื่อมโยง และการวางแผนทางธุรกิจมีความสำคัญสำหรับ
การใช้กลยุทธ์ แต่พวกเขาจะไม่เพียงพอ
ในโลกที่ไม่อาจคาดเดาได้ ร่วมกันพวกเขาฟอร์มวงเดียว
สำคัญกระบวนการเรียนรู้ -
วงเดียวในความรู้สึกว่าวัตถุประสงค์
ยังคงคงที่ และออกเดินทางจาก
ตามเส้นทางจะเห็นเป็นข้อบกพร่องต้องแก้ไข
. วงนี้ไม่ต้องใช้กระบวนการเดียว หรือแม้แต่ช่วยตรวจสอบใหม่ด้วย

กลยุทธ์หรือเทคนิคที่ใช้ในการใช้มันในแง่ของเงื่อนไขปัจจุบัน
.
ส่วนใหญ่บริษัทวันนี้ใช้งานในสภาพแวดล้อมที่ซับซ้อนวุ่นวาย

แม้ว่ากลยุทธ์ที่ถูกต้องเมื่อพวกเขาถูกเปิด อาจสูญเสียความถูกต้องของเงื่อนไขทางธุรกิจ

เปลี่ยน ในสภาพแวดล้อมแบบนี้ ที่ไหน
ภัยคุกคามใหม่และโอกาสเกิดขึ้นอยู่ตลอดเวลา บริษัท จะต้องเก่งอะไร

กีริสเรียกคู่คริสห่วงการเรียนรู้การเรียนรู้ที่ก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงใน

คนสมมติฐานและทฤษฎีเกี่ยวกับความสัมพันธ์ของเหตุและผล .
( ดู " สอนคนฉลาดแล้ว
เรียนรู้ " ของอาจจำกัด มิถุนายน 2534 )

รีวิวและอื่น ๆตามงบประมาณทางการเงินเครื่องมือจัดการไม่สามารถต่อสู้
ผู้บริหารระดับสูงสองห่วงเรียนก่อน เพราะเครื่องมือเหล่านี้จากการทำงานที่อยู่

มุมมองเดียว และ สอง เพราะพวกเขาไม่ได้เกี่ยวข้องกับ
การเรียนรู้เชิงกลยุทธ์ การเรียนรู้เชิงกลยุทธ์ประกอบด้วย
รวบรวมความคิดเห็น การทดสอบสมมติฐาน
ที่กลยุทธ์ที่ใช้และทำให้
จำเป็น .