Based on research from Vohs et al.

Based on research from Vohs et al. (2006), Kahneman (2011, pp. 55-56) notes, “[…]
money primes individualism: a reluctance to be involved with others, to depend on
others, or to accept demands from others” and “Money-primed people are also more
selfish: they were much less willing to spend time helping another”. Reducing the
prevalence of monetary priming facilitates the teamwork that is vital to lean. The
performance measurement systems of lean companies tend to focus more on
first-order inputs and outputs, such as time and quality, rather than cost because
they trust that the former will lead to the latter as one of several potential means of
adding customer value (Hines et al., 2004; Maskell and Kennedy, 2007;
Moyano-Fuentes and Sacristán-Díaz, 2012). At the NUMMI plant, there were no
performance or merit-based bonuses (Adler, 1993). Yasuda (1999) quotes a leader of
Toyota’s suggestion program as saying that the reason Toyota’s suggestion
program was so successful compared to that of their American competitors was that
the latter primarily stressed the economic benefits, which then primed the workers
to think only of their own personal economic benefits; because they did not receive
as much of a reward as they thought they deserved for their suggestions,
participation was far less compared to Toyota’s program. Toyota’s policy of
avoiding layoffs except in extreme circumstances supports team culture and
reduces employee fears that ideas to improve efficiencies could lead to job loss
(Adler, 1993). Along with the widely perceived success of lean, this contributes to
increased financial peace of mind for employees such that they experience less
monetary priming.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ตามงานวิจัยจาก Vohs et al. (2006), Kahneman (2011 นำ 55-56) หมายเหตุ "[...]โรงแรมไพรม์เงินปัจเจก: รายการอาหารจะเกี่ยวข้องกับผู้อื่น ขึ้นอยู่กับผู้อื่น หรือ การยอมรับความต้องการจากผู้อื่น "และ"เงินงเยียคนเพิ่มเติมเห็นแก่ตัว: พวกมากน้อยยินดีช่วยอีกเวลา " ลดการส่วนเงินด้วยช่วยทีมที่มีความสำคัญต่อการเรียนรู้ ที่ระบบการวัดประสิทธิภาพของบริษัทแบบ lean มักจะ มุ่งเน้นเพิ่มเติมครั้งแรกสั่งอินพุต และแสดง ผล เช่นเวลา และคุณภาพ มากกว่าต้นทุนเนื่องจากพวกเขาเชื่อว่า อดีตจะทำหลังเป็นพาหนะมีศักยภาพหลายอย่างใดอย่างหนึ่งการเพิ่มมูลค่าลูกค้า (วอนไฮนส์ et al., 2004 Maskell และเคนเนดี้ 2007Moyano-Fuentes และ Sacristán-Díaz, 2012) ที่โรงงาน NUMMI มีไม่ประสิทธิภาพหรือโบนัสตามบุญ (Adler, 1993) ยาสึดะ (1999) การอ้างอิงการเป็นผู้นำของโปรแกรมแนะนำของโตโยต้าว่าที่แนะนำของโตโยต้าเหตุผลโปรแกรมสำเร็จเพื่อเปรียบเทียบกับคู่แข่งอเมริกันนะหลังเป็นหลักเน้นผลประโยชน์ทางเศรษฐกิจ ซึ่งงเยียแล้ว ผู้ปฏิบัติงานคิดเฉพาะของตนประโยชน์ทางเศรษฐกิจส่วนบุคคล เนื่องจากพวกเขาไม่ได้รับมากที่สุดรางวัลพวกเขาคิดว่า พวกเขาสมควรได้รับคำแนะนำของพวกเขามีส่วนร่วมได้ไกลน้อยกว่าเมื่อเทียบกับโปรแกรมของโตโยต้า นโยบายของโตโยต้าหลีกเลี่ยงเสียใจยกเว้นในสถานการณ์มาก สนับสนุนทีมวัฒนธรรม และลดความกลัวพนักงานให้ความคิดในการปรับปรุงประสิทธิภาพอาจสูญเสียงาน(Adler, 1993) ด้วยความสำเร็จรับรู้อย่างกว้างขวางของ lean นี้จัดสรรไปเพิ่มเงินอุ่นใจสำหรับพนักงานที่พวกเขามีประสบการณ์น้อยด้วยเงิน

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

จากการวิจัยจาก Vohs et al, (2006), Kahneman (2011, หน้า 55-56.) บันทึก "[... ]
เงินจำนวนเฉพาะปัจเจก: ไม่เต็มใจที่จะมีส่วนร่วมกับคนอื่น ๆ
ที่จะขึ้นอยู่กับคนอื่นๆ หรือจะยอมรับข้อเรียกร้องจากคนอื่น ๆ " และ "คนเงินลงสีพื้น
นอกจากนี้ยังมีความเห็นแก่ตัวพวกเขาได้มากน้อยยินดีที่จะใช้เวลาในการให้ความช่วยเหลืออื่น"
การลดความชุกของรองพื้นอำนวยความสะดวกในการทำงานเป็นทีมทางการเงินที่มีความสำคัญต่อยัน
ระบบการวัดประสิทธิภาพการทำงานของ บริษัท ลีนมีแนวโน้มที่จะมุ่งเน้นที่ปัจจัยการผลิตลำดับแรกและผลเช่นเวลาและคุณภาพมากกว่าค่าใช้จ่ายเพราะพวกเขาเชื่อว่าอดีตจะนำไปสู่หลังเป็นหนึ่งในวิธีการที่มีศักยภาพหลายสร้างมูลค่าเพิ่มกับลูกค้า( ไฮนส์ et al, 2004;. เคลล์และเคนเนดี้, 2007; Moyano-ฟูและ Sacristan Díaz-2012) ที่โรงงาน NUMMI ไม่มีประสิทธิภาพหรือบุญตามโบนัส (แอดเลอร์ 1993) ยาสุดะ (1999) คำพูดของผู้นำของโปรแกรมข้อเสนอแนะของโตโยต้าที่บอกว่าข้อเสนอแนะเหตุผลที่โตโยต้าของโปรแกรมจนประสบความสำเร็จเมื่อเทียบกับคู่แข่งชาวอเมริกันของพวกเขาคือการที่หลังส่วนใหญ่เน้นผลประโยชน์ทางเศรษฐกิจที่แล้วลงสีพื้นคนงานที่จะคิดเพียงหนึ่งเดียวของพวกเขาเองผลประโยชน์ทางเศรษฐกิจส่วนบุคคล เพราะพวกเขาไม่ได้รับเท่าของผลตอบแทนที่พวกเขาคิดว่าพวกเขาสมควรได้รับข้อเสนอแนะของพวกเขามีส่วนร่วมได้น้อยเมื่อเทียบกับโปรแกรมของโตโยต้า นโยบายของโตโยต้าในการหลีกเลี่ยงการปลดพนักงานยกเว้นในกรณีที่รุนแรงสนับสนุนวัฒนธรรมของทีมและช่วยลดการทำงานของพนักงานที่กลัวความคิดที่จะปรับปรุงประสิทธิภาพอาจนำไปสู่การสูญเสียงาน(แอดเลอร์ 1993) พร้อมกับความสำเร็จของการรับรู้อย่างกว้างขวางยันนี้ก่อให้เกิดการเพิ่มขึ้นของความสงบสุขของจิตใจทางการเงินให้กับพนักงานดังกล่าวว่าพวกเขามีประสบการณ์น้อยรองพื้นการเงิน

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ตามการวิจัยจาก vohs et al . ( 2006 ) , เคนแมน ( 2011 , pp . 55-56 ) บันทึก " [ . . . ]
เงินจำนวนเฉพาะปัจเจก : ไม่เต็มใจจะเกี่ยวข้องกับคนอื่น ๆขึ้นอยู่กับ
ผู้อื่น หรือเพื่อรับความต้องการจากผู้อื่น " และ " เงินพร้อมคนยังมี
เห็นแก่ตัว : พวกเขามากน้อยเต็มใจที่จะใช้เวลาในการช่วยให้อีก " ลด
ความชุกของการเงินรองพื้นในทีมงานที่มีความสำคัญกับเอน
การวัดประสิทธิภาพระบบของบริษัทเอนมักจะมุ่งเน้น
กระผมครั้งแรกและผลผลิต เช่น เวลา และคุณภาพมากกว่าราคา เพราะพวกเขาเชื่อว่า
อดีต จะทำให้หลังเป็นหนึ่งในวิธีการที่มีศักยภาพหลาย
เพิ่มมูลค่าลูกค้า ( ไฮนส์ et al . , 2004 ; แมสเกิลและเคนเนดี 2550 ;
moyano ฟูเอนเตส และ sacrist . kgm n-d í az , 2012 ) ที่นัมมิพืช ไม่มีประสิทธิภาพ หรือทำบุญตามโบนัส
( Adler , 1993 ) ยาสุดะ ( 1999 ) คำคมผู้นำของ
โปรแกรมคำแนะนำโตโยต้า กล่าวว่า เหตุผลของโตโยต้าคำแนะนำ
โปรแกรมประสบความสำเร็จดังนั้นเมื่อเทียบกับที่ของคู่แข่งอเมริกันของพวกเขาที่
หลังเป็นหลัก เน้นผลประโยชน์ทางเศรษฐกิจซึ่งสั่งการคนงาน
คิดเฉพาะของตัวเองส่วนบุคคลของพวกเขาประโยชน์ทางเศรษฐกิจ เพราะพวกเขาไม่ได้รับ
มากรางวัลที่พวกเขาคิดว่าพวกเขาสมควรได้รับสำหรับข้อเสนอแนะของพวกเขา
มีส่วนร่วมน้อยกว่ามากเมื่อเทียบกับโตโยต้า ของโปรแกรม โตโยต้า เป็นนโยบายของการหลีกเลี่ยงการปลดพนักงาน ยกเว้นในสถานการณ์ที่รุนแรง

ทีมสนับสนุนวัฒนธรรมและลดพนักงานกลัวว่า ความคิดที่จะปรับปรุงประสิทธิภาพ อาจนำไปสู่การสูญเสียงาน
( Adler , 1993 ) พร้อมกับรับรู้กันอย่างความสำเร็จของลีนนี้ก่อให้เกิด
ทางการเงินที่เพิ่มขึ้นความสงบของจิตใจสำหรับพนักงานเช่นที่พวกเขามีประสบการณ์รองพื้นการเงินน้อย