F. Curtis Barry & Company Blog Deve

F. Curtis Barry & Company Blog







Developing Plans to Improve Your Warehouse's Peak Performance




in

Share
.

0






.

By Curt Barry

You made it through the peak period “but it wasn’t pretty.” The additional volume revealed some serious issues in your fulfillment operation. Your people weren’t able to meet the service level standards. The facility was filled beyond capacity, became disorganized and almost impossible to move through. You used far more overtime than planned.

During the peak period or shortly afterward is the time to do a peak period assessment and address how well your fulfillment team is serving the customer and meeting or exceeding the company’s goals in terms of service levels and costs. While your most recent peak season is fresh in your mind, develop plans for operational improvement and implement before the next peak.

To digress for a minute, when you’re “in the heat of the battle” and it’s not too late, take the time to start a list of symptoms or observations for improvement. As consultants we find that being on-site during the peak is a real benefit to the assessment process later. Sometimes we have been able to make observations and recommendations to improve processing and throughput immediately.

Our focus for this article is the warehouse operation, but a similar approach can be utilized for other areas of your business. The important thing to do is to spend time evaluating your past performance and putting a plan together to correct any issues that are identified. In many cases, the process of gathering information and data pertaining to the warehouse operation identifies potential improvements by itself. Many warehouse operations are not evaluated in both a qualitative and quantitative manner and as such opportunities for improvement are never fully identified. In order to improve anything, it first has to be measured and evaluated. Be methodical in making the observations and analyzing the results.

The peak period assessment should be everyone’s priority. One aspect of any effective audit of the operation is to involve those who were intimately involved. If you don’t actively involve warehouse supervision and hourly employees in the analysis, you are missing one of the most valuable assets at your disposal. Those closest to the action usually know and understand the issues and solutions better than anyone else.

It’s impossible to detail all the things that should be reviewed in one article. However, we have focused on the major areas of concern and where you should spent your time to get the biggest benefit.

Click on Link below to read whole article



#1 How Well Did You Serve The Customer?

Quick order fulfillment time. For in stock products, most fulfillment operations have a order shipping standards of 24 to 48 hours. Most ship expedited and a high percent of orders same day as ordered. Review your order fulfillment metrics. How well did you meet your standards? Did your expedited delivery performance meet customer’s expectations?

What are the major causes of being off standard? Inventory availability or internal processing problems?

How well did the actual inventory level meet planned levels? Most fulfillment managers do not have responsibility for planning and ordering product. Additionally, reviewing the reports of the initial customer order and line item fill rates will help you understand your service levels to customers. Did you have the necessary inventory to meet your company’s initial customer order and item fill rate goals?

If you had periods of severe back order levels, how did this impact your processes? If you have an age of back orders report, what does this show in terms of customer service? Cross docking back ordered products expedites back order processing.

Evaluate shipping carrier performance. Did your package carriers meet your expectations? Review whether carrier pick ups were made on schedule. From carrier reports and your internal systems, how well did the carrier meet their days to deliver metric to your customers?

How many damage claims were noted in the returns process? Are there any condition issues (such insufficient dunnage) that can be attributed to improper handling in the warehouse?

Are there significant wrong deliveries by the vendor or address deliverability issues in your order management system?

Review types of errors beginning reported. In additional to internal operations reports and results of internal audit checks, reason for returns and customer service reports should be researched for symptoms of problems. What order accuracy rate did you attain?

Was the return rate higher than expected? Is there an overall problem above the natural return rate that certain categories of products have?

Establish from all these sources, observations and recommendations about how well you serviced the customer.

#2 Meeting Cost Per Order Objectives

One place to start in your analysis is to look at your financial performance comparing budget to actual for the five major expense categories which represent the total cost per order excluding shipping expenses. The reason for isolating shipping costs is that it distorts any comparison should you try to benchmark with other businesses.

How well did you perform against your budget for Direct Labor, Indirect Labor, Occupancy Costs, Packaging Costs and Contract Services? How was your Cost per Order impacted by your plan to budget and actual performance?

From our proprietary data base of warehouse costs, for multichannel companies with 2 or 3 line/customer orders, efficient companies have as total warehouse costs between $3.50 and $5.00 for back end fulfillment not including shipping expenses. This equates typically to 5% to 7% of net sales. Highly efficient and lower cost fulfillment operations may be under $3.00 per order. Direct labor as a percent of total costs may represent between 35% and 50% of the total cost per order.

From your shipping bills and reports, what are the major reasons for being off budget?

This top level view will give you a direction of where to focus your efforts from an expense budget perspective.

#3 Using Labor Efficiently

As you review your detail labor reports for the peak period (budget to actual performance), how well did you meet your labor budgets? If you did not meet the budget, can you attribute the variance to missed order forecasts or to lower labor productivity? What percent of your labor hours were overtime hours? How did this compare to your labor plan?

Have you established productivity standards for all key warehouse functions? How well did each key function meet the expected productivity goals? Picking, Packing, Receiving, Put away, Shipping, Returns, Replenishment, Value Added Services (e.g. kitting, personalization, etc.).

What opportunities are there to be more flexible with labor or to add shifts?

How well do employees understand the goals and get back feedback on the results?
Make sure they clear expectations that employees understand. Measure actual performance of employees and functions. Communicate and review results.

What are your conclusions regarding how labor could be used more efficiently in total and by function?

#4 Evaluate Process and Layout During Peak

Process and layout should be dealt with individually and inter-related together. From a process perspective. In performing a warehouse assessment to make recommendations for improvement, trace the flow through the warehouse from two perspectives: product flow and customer order fulfillment flow. Were there any bottlenecks or backlogs experienced? Here are a few functions to review:

Receiving process and put away. Did you meet your time standards for placing received product into a shippable status condition? On the Receiving dock, did you clear the dock of receipts every night or was there congestion that reduced receiving efficiency? Best in class companies have standards to clear the dock in 2 to 4 hours.

Warehouse inventory accuracy. For “warehouse can’t finds”, how many times did your order selectors arrive at an empty pick slot when picking? There are two potential areas: Product in the right bin/slot location (product aisle mapping) and the accuracy of the inventory quantity count.

Picking. Did you experience any delays for picking due to congestion in the aisles, inadequate inventory, picking equipment issues, unexpected order spikes, or lower overall picking productivity?

Packing. Were you able to keep packers busy with no delays from running out of work? Did you schedule packers to start their shift later than the Picking function so work is available?

Returns. We mentioned analyzing the reason codes for returns indicate any specific process issues that caused the return to occur. How can the returns process be streamlined to eliminate un-necessary or duplicate efforts? Were you able to keep up with the volume of returns coming back to the warehouse without creating an excessive backlog? Did the returns processing time meet your expected performance standard? Are customer’s being refunded or credited for returns in a timely fashion.

Layout perspective. As you trace the product flow and order flow, what problems such as aisle congestion, back tracking flow, floor space utilization, etc. have you identified?

From this step in the analysis, what changes in process and methods can improve efficiency and reduce costs?

# 5 Applying Automation

To reduce labor, what opportunities are there for applying cost effective use of material handling equipment, conveyors, envelop stuffers, box makers, voice pick, pick to light and sorters, etc.? It may benefit you to engage a consultant to study how equipment can gain improvement and gain ROI.

If you have a conveyor system, did it provide enough accumulation during peak? Did you experience any downtime?

Deter

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

F. Barry เคอร์ทิสและบล็อกบริษัท พัฒนาแผนเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพสูงสุดของคลังสินค้าของคุณ ในใช้ร่วมกัน.0 . โดย Barry เคิร์ทคุณทำให้มันผ่านจุดสูงสุด "แต่มันไม่ได้สวย" ปริมาณเพิ่มเติมเปิดเผยบางประเด็นอย่างจริงจังในการดำเนินการตอบสนองของคุณ คนของคุณไม่สามารถตอบสนองการบริการระดับมาตรฐาน สิ่งอำนวยความสะดวกที่มีการกรอกข้อมูลเกินความจุ กลายเป็นโล้เป็นพาย และเกือบไปเลื่อน คุณใช้การทำงานล่วงเวลามากกว่าไกลกว่าที่วางแผนไว้ ระหว่างจุดสูงสุดระยะเวลา หรือไม่ช้าหลังจากนั้นเป็นเวลาสูงสุดมีรอบระยะเวลาการประเมิน และว่าดีทีมเติมสินค้าของคุณให้บริการลูกค้า และประชุม หรือเกินเป้าหมายของบริษัทระดับการบริการและต้นทุน ขณะช่วง peak season ล่าสุดของคุณใน พัฒนาแผนการดำเนินงานปรับปรุง และนำมาใช้ก่อนช่วงถัดไป นำ digress นาที เมื่อคุณกำลัง "ในการต่อสู้" และไม่สายเกินไป เวลาที่จะเริ่มรายการของอาการหรือการสังเกตการปรับปรุง เป็นที่ปรึกษา เราพบว่า การบริการระหว่างจุดสูงสุดเป็นประโยชน์จริงกับกระบวนการประเมินผลภายหลัง บางครั้งเรามีได้ให้ข้อสังเกตและข้อเสนอแนะเพื่อปรับปรุงการประมวลผลและสามารถประมวลผลได้ทันทีมุ่งเน้นในบทความนี้เป็นการดำเนินงานคลังสินค้า แต่วิธีคล้ายกันสามารถนำไปใช้ประโยชน์ในพื้นที่อื่น ๆ ของธุรกิจของคุณ สิ่งที่สำคัญที่จะทำจะใช้เวลาประเมินประสิทธิภาพการทำงานของคุณผ่านมาและวางแผนร่วมกันเพื่อแก้ไขใด ๆ ปัญหาที่ระบุ ในหลายกรณี กระบวนการในการรวบรวมข้อมูลและข้อมูลที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินงานคลังสินค้าระบุการปรับปรุงศักยภาพ ด้วยตัวเอง ไม่มีประเมินการดำเนินงานคลังสินค้าจำนวนมากทั้งเชิงคุณภาพ และเชิงปริมาณอย่าง และเป็นโอกาสในการปรับปรุงจะไม่เต็ม เพื่อปรับปรุงอะไร ก่อนมีการวัด และประเมิน จะมีเหตุผลในการสังเกต และการวิเคราะห์ผลลัพธ์ระยะเวลาสูงสุดประเมินควรจะลำดับความสำคัญของทุกคน แง่มุมหนึ่งของการตรวจสอบประสิทธิภาพของการดำเนินงานจะเกี่ยวข้องกับผู้เกี่ยวข้องจึง ถ้าคุณไม่อย่างดูแลคลังสินค้าและพนักงานรายชั่วโมงในการวิเคราะห์ คุณจะหายไปหนึ่งอันล้ำที่พัก ที่ใกล้เคียงกับการกระทำมักจะรู้ และเข้าใจปัญหาและการแก้ไขปัญหาที่ดีกว่าคนอื่นไม่ให้รายละเอียดสิ่งที่ควรทบทวนในบทความหนึ่ง อย่างไรก็ตาม เราได้มุ่งเน้นในพื้นที่ที่สำคัญของปัญหา และที่คุณควรใช้เวลาของคุณจะได้รับประโยชน์ที่ใหญ่ที่สุด คลิกที่ลิงค์ด้านล่างเพื่ออ่านบทความทั้งหมด#1 วิธีการที่ดีไม่ได้บริการลูกค้าหรือไม่เวลาตอบสนองใบสั่งด่วน สำหรับผลิตภัณฑ์ของหุ้น ส่วนใหญ่สำเร็จการดำเนินงานได้การจัดส่งมาตรฐาน 24-48 ชั่วโมง เรือส่วนใหญ่ถูกเร่ง และเปอร์เซ็นต์สูงสั่งวันเดียวตามสั่ง ตรวจสอบวัดดำเนินการตามใบสั่งของคุณ วิธีที่ดีคุณจึงไม่ได้ตามมาตรฐาน ประสิทธิภาพส่งฮารด์แวร์ไม่ตรงกับความคาดหวังของลูกค้าหรือไม่สาเหตุสำคัญของการออกมาตรฐานมีอะไรบ้าง สินค้าคงคลังหรือปัญหาภายในการประมวลผล วิธีที่ดีได้ระดับสินค้าคงคลังจริงตอบสนองแผนระดับ ผู้จัดการเติมสินค้าส่วนใหญ่ไม่มีความรับผิดชอบในการวางแผน และสั่งซื้อผลิตภัณฑ์ นอกจากนี้ ตรวจทานรายงานของลูกค้าเริ่มสั่งและอัตราการเติมสินค้าในบรรทัดจะช่วยให้คุณเข้าใจระดับการบริการกับลูกค้า คุณมีสินค้าคงคลังที่จำเป็นเพื่อตอบสนองเป้าหมายอัตราการเติมสินค้าและใบสั่งของลูกค้าที่เริ่มต้นของบริษัทของคุณหรือไม่ ถ้าคุณมีระยะเวลาของใบสั่งหลังรุนแรงระดับ วิธีทำนี้ส่งผลกระทบต่อกระบวนการ ถ้าคุณมี อายุของกลับสั่งรายงาน สิ่งไม่แสดงนี้ในด้านการบริการลูกค้าหรือไม่ ถ่ายกลับสั่งผลิตภัณฑ์ expedites ประมวลผลใบสั่งย้อนหลัง ประเมินประสิทธิภาพของผู้ขนส่ง สายแพคเกจของคุณไม่ตอบสนองความต้องหรือไม่ ตรวจสอบว่า ผู้ขนส่งรับของ ups ได้ทำตามกำหนดเวลา จากรายงานผู้ขนส่งและระบบภายใน วิธีที่ดีได้ผู้ขนส่งตามวันของวัดที่จัดส่งให้ลูกค้าหรือไม่ เรียกร้องความเสียหายจำนวนระบุไว้ในกระบวนการส่งคืน มีเงื่อนไขปัญหาใด ๆ (dunnage ดังกล่าวไม่เพียงพอ) ที่สามารถเกิดจากการจัดการไม่เหมาะสมในคลังสินค้ามีการจัดส่งผิดที่สำคัญ โดยผู้ขายหรือปัญหา deliverability ในระบบจัดการใบสั่งของคุณตรวจสอบชนิดของข้อผิดพลาดในการเริ่มต้นรายงาน รายงานการดำเนินงานเพิ่มเติมให้ภายในและผลลัพธ์ภายในตรวจสอบเช็ค เหตุผลสำหรับการส่งคืนและบริการลูกค้าควรจะทำวิจัยรายงานสำหรับอาการของปัญหา คุณไม่ได้บรรลุอะไรอัตราความถูกต้องใบสั่ง มีอัตราผลตอบแทนสูงกว่าที่คาดไว้หรือไม่ มีมีปัญหาโดยรวมสูงกว่าอัตราผลตอบแทนจากธรรมชาติที่มีบางประเภทของผลิตภัณฑ์ สร้างทั้งหมดเหล่านี้แหล่ง ข้อสังเกต และคำแนะนำเกี่ยวกับวิธีการที่ดีบริการลูกค้าทุนประชุม #2 ต่อวัตถุประสงค์ของใบสั่งเริ่มต้นในการวิเคราะห์ของคุณจะดูที่ประสิทธิภาพทางการเงินเปรียบเทียบงบประมาณที่เกิดขึ้นจริงสำหรับประเภทค่าใช้จ่ายหลักห้าซึ่งแสดงต้นทุนต่อใบสั่งที่ไม่รวมค่าจัดส่งรวม เหตุผลในการแยกต้นทุนจัดส่งได้ที่นี้ distorts การเปรียบเทียบใด ๆ ควรได้เปรียบกับธุรกิจอื่น ๆ วิธีที่ดีไม่ได้คุณทำกับงบประมาณแรง งานทางตรง ค่า แรงทางอ้อม พักต้นทุน ต้น ทุนบรรจุภัณฑ์ และ บริการสัญญา วิธีต้นทุนต่อใบสั่งที่รับผลกระทบจากแผนการงบประมาณและประสิทธิภาพจริงหรือไม่ จากฐานข้อมูลที่เป็นกรรมสิทธิ์ของเราต้นทุนคลังสินค้า บริษัทรับกับ 2 บรรทัด 3 ลูกค้าสั่ง บริษัทที่มีประสิทธิภาพได้เป็นต้นทุนคลังสินค้ารวมระหว่าง $3.50 $5.00 สำหรับการเติมสินค้าสิ้นสุดหลังที่ไม่รวมค่าจัดส่ง นี้โดยทั่วไปเท่ากับ 5% เป็น 7% ของยอดขายสุทธิ ต้นทุนต่ำกว่า และมีประสิทธิภาพสูงตอบสนองการดำเนินงานได้ภายใต้ $3.00 ต่อใบสั่ง แรงงานทางตรงเป็นเปอร์เซ็นต์ของต้นทุนรวมที่อาจแสดงถึง 35% และ 50% ของต้นทุนรวมต่อใบสั่งจากคุณส่งตั๋วและรายงาน บ้างเหตุผลหลักสำหรับการปิดงบประมาณมุมมองด้านบนที่ระดับนี้จะทำให้คุณทิศทางที่จะมุ่งเน้นความพยายามของคุณไปเป็นค่าใช้จ่ายงบประมาณ#3 โดยใช้แรงงานอย่างมีประสิทธิภาพเมื่อคุณตรวจทานรายงานของคุณแรงงานรายละเอียดสำหรับรอบระยะเวลาสูงสุด (งบประมาณผลการดำเนินงานจริง), วิธีการที่ดีได้คุณตามงบประมาณค่าแรงของคุณ ถ้าคุณไม่ตรงกับงบประมาณ สามารถคุณกำหนดผลต่างคาดการณ์สั่งพลาด หรือผลิตภาพแรงงานต่ำกว่า อะไรเปอร์เซ็นต์ของชั่วโมงแรงงานมีชั่วโมงทำงานล่วงเวลาหรือไม่ วิธีทำการวางแผนนี้เปรียบเทียบกับงานของคุณ คุณได้สร้างมาตรฐานผลผลิตสำหรับการทำงานคลังสินค้าที่สำคัญทั้งหมด วิธีที่ดีได้ฟังก์ชันแต่ละฟังก์ชันคีย์ตรงกับเป้าหมายผลผลิตที่คาดไว้หรือไม่ รับ ส่ง รับ ย้ายเก็บ จัดส่ง ส่งคืน เพิ่มเติม ค่าเพิ่มบริการ (เช่น kitting ส่วนบุคคล ฯลฯ) อะไรโอกาสมี ให้มีความยืดหยุ่นมากขึ้น ด้วยแรงงาน หรือ การเพิ่มกะวิธีที่ดีพนักงานเข้าใจเป้าหมาย และกลับความคิดเห็นผลอะไรตรวจสอบให้แน่ใจว่า จะล้างความคาดหวังที่พนักงานเข้าใจ วัดประสิทธิภาพการทำงานจริงของพนักงานและฟังก์ชัน สื่อสาร และตรวจสอบผลลัพธ์บทสรุปเกี่ยวกับการแรงงานสามารถใช้ได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้นรวม และฟังก์ชันของคุณคืออะไร#4 ประเมินกระบวนการและโครงร่างในช่วง Peakกระบวนการและรูปแบบควรจะดำเนินการแต่ละ และเกี่ยวข้องกันระหว่าง จากมุมมองของกระบวนการ ในการดำเนินการมีการประเมินการให้คำแนะนำการปรับปรุงคลังสินค้า ติดตามการไหลผ่านคลังสินค้าจากมุมมองที่สอง: กระแสของผลิตภัณฑ์และลูกค้าสั่งดำเนินการตามขั้นตอน ไม่มีปัญหาคอขวดหรือประสบการณ์ backlogs ใด ๆ ที่นี่มีกี่ฟังก์ชันการตรวจสอบ:ได้รับการย้ายเก็บและกระบวนการ คุณไม่ได้ตามมาตรฐานเวลาที่สำหรับวางผลิตภัณฑ์ที่ได้รับเป็นเงื่อนไขสถานะ shippable ในการรับเทียบ ได้คุณล้างท่ารับทุกคืน หรือไม่มีแออัดที่ลดลงประสิทธิภาพในการรับหรือไม่ ส่วนในบริษัทมีมาตรฐานการล้างท่าเรือ 2-4 ชั่วโมงคลังสินค้าสินค้าคงคลังถูกต้อง สำหรับ "คลังสินค้าไม่สามารถพบ" จำนวนครั้งได้คุณเลือกสั่งมาเป็นช่องว่างรับเมื่อรับ มีพื้นที่เป็นสอง: ผลิตภัณฑ์ในตำแหน่งช่องเก็บช่องขวา (แมปเก็บผลิตภัณฑ์) และความถูกต้องของการตรวจนับปริมาณสินค้าคงคลัง เบิกสินค้า ได้คุณพบความล่าช้าใด ๆ สำหรับการเบิกสินค้าจากแออัดในที่เก็บ สินค้าคงคลังไม่เพียงพอ ปัญหาเบิกอุปกรณ์ spikes สั่งไม่คาดคิด หรือต่ำกว่าโดยรวมประสิทธิภาพการเบิกสินค้าหรือไม่การจัดส่ง เก็บจุดว่างพร้อมทำงานออกจากงานได้หรือไม่ กำหนดจุดเริ่มต้นของกะหลังฟังก์ชันการเบิกสินค้าจึงทำส่งคืน เรากล่าวถึงการวิเคราะห์เหตุผลการบ่งชี้ปัญหาใด ๆ กระบวนการเฉพาะที่เกิดจากการเกิดขึ้น วิธีสามารถการส่งคืนถูกพัฒนาเพื่อขจัดความไม่จำเป็น หรือซ้ำ สามารถเก็บปริมาณสินค้าส่งคืนกลับมาคลังสินค้าโดยไม่ต้องสร้างรายการคงค้างมากเกินไปได้หรือไม่ ส่งกลับการประมวลผลเวลาไม่ได้ตามมาตรฐานประสิทธิภาพที่คาดไว้ของคุณ มีการคืนเงิน หรือเครดิตการในเวลาของลูกค้ามุมมองเค้าโครง ตามที่คุณติดตามกระแสของผลิตภัณฑ์และสั่งกระแส ปัญหาอะไรเช่นเก็บแออัด กลับติดตามกระแส การใช้ประโยชน์พื้นที่ชั้น ฯลฯ มีระบุจากนี้ขั้นตอนในการวิเคราะห์ เปลี่ยนแปลงในกระบวนการและวิธีสามารถปรับปรุงประสิทธิภาพ และลดต้นทุนหรือไม่ #5 ใช้อัตโนมัติลดแรงงาน โอกาสใดบ้างมีการใช้ต้นทุนประสิทธิภาพใช้อุปกรณ์จัดการวัสดุ ลำเลียง stuffers ผู้ผลิตกล่อง เสียงรับห่อ รับแสงและ sorters ฯลฯ หรือไม่ มันอาจได้รับประโยชน์คุณจ้างปรึกษาเพื่อศึกษาว่าอุปกรณ์สามารถได้รับการปรับปรุง และได้รับ ROIถ้าคุณมีระบบสายพานลำเลียง มันไม่ให้สะสมเพียงพอในช่วงสูงสุด คุณพบการหยุดทำงานหรือไม่ ขัดขวาง

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

F . เคอร์ติส แบรี่ &บริษัทบล็อก







แผนพัฒนาปรับปรุงคลังสินค้า ประสิทธิภาพสูงสุด




ใน

แบ่งปัน
.

0








โดยเคิร์ต แบรี่

คุณผ่านช่วงพีค แต่มันไม่สวยเลย " เสียงเพิ่มเติม พบปัญหาร้ายแรงบางอย่างในการดำเนินงานบรรลุเป้าหมายของคุณ คนของคุณไม่สามารถตอบสนองบริการระดับมาตรฐานสิ่งอำนวยความสะดวกที่เกินขีดความสามารถ กลายเป็นสับสนและเกือบเป็นไปไม่ได้ที่จะย้ายผ่าน คุณใช้ไกลมากขึ้นมักจะมากกว่าที่วางแผนไว้

ช่วง Peak หรือระยะเวลาไม่นานหลังจากนั้น ก็ถึงเวลาที่จะทำจุดสูงสุดระยะเวลาการประเมินและที่อยู่แล้วทีมงานบรรลุเป้าหมายของคุณเป็นบริการของลูกค้าและการประชุม หรือเกินเป้าหมายของ บริษัท ในแง่ของระดับการให้บริการและค่าใช้จ่ายในขณะที่ฤดูจุดสูงสุดล่าสุดของคุณสดในใจของคุณ แผนพัฒนาปรับปรุงการดำเนินงาน และใช้ก่อนยอดต่อไป

จะออกนอกเรื่องหน่อย เมื่อคุณ " ในความร้อนของการต่อสู้ " และมันยังไม่สายเกินไป , ใช้เวลาในการเริ่มต้นรายการของอาการหรือสังเกตสำหรับการปรับปรุงเป็นที่ปรึกษา เราพบว่า การบริการในช่วง Peak เป็นประโยชน์ที่แท้จริงของกระบวนการประเมินในภายหลัง บางครั้งเราได้รับสามารถที่จะให้ข้อสังเกตและข้อเสนอแนะเพื่อปรับปรุงการประมวลผลและ throughput ทันที

เราเน้นในบทความนี้ คือ งานคลังสินค้า แต่วิธีการที่คล้ายคลึงกันสามารถใช้กับพื้นที่อื่น ๆของธุรกิจของคุณสิ่งสำคัญที่ต้องทำคือการใช้เวลาประเมินผลที่ผ่านมาของคุณและการวางแผนร่วมกันเพื่อแก้ไขปัญหาใด ๆที่ระบุ ในหลายกรณี , กระบวนการของการรวบรวมข้อมูลที่เกี่ยวข้องกับงานคลังสินค้าระบุการปรับปรุงศักยภาพตัวเอง